3月份江西销区案例

标准结构 主题 如何有效向经销商提供公司设计资源？

一个问题 问题阐述

案例背景 在公司从2014年开始提供整体家装的概念以来，公司配备了大量的终端设计资源帮助客户进

一个案例 行市场的渗透。但从市场反馈效果来看，由于产品未能模块化拆分，报价的不确定，导致整体

案例过程 的利用率并不高，是市场代理商没有需要还是我们提供的配套资源无法落地，或者是市场结合

率的问题？

案例高潮 江苏代理商基本都有配备专业的设计师，但江西现阶段无一客户有专业的设计资源，本月走访

江西代理商后发现，代理商的思路有所改善，也开始尝试性的结合公司平台进行整体市场品牌

的打造，但突然觉得公司的设计资源平台太高，有点够不着，直接导致沟通的效率低，有点使

不上力的感觉。从苏南到江西，从市场基础比较完善的区域到欠发达区域，公司提供的各种平

台该如何借用？

4月初，我来到了江西景德镇走访市场，花了几天时间和代理商李总沟通，其中如何借用公司

平台资源进行市场的整合方面进行了交流，代理商表示开始注重终端样板的打造。我也详细跟

代理商阐述：公司设计师经过几年的沉淀，积累了比较多的经验和图纸，这些资源会帮助你们

打造起终端样板的。

4月4号下午，我和代理商在店里协商今年运营思路。这时，正好来了一对夫妇，通过引导，

客户看中了一套别墅的整体背景墙。第一次来代理商这，店里就来了一单生意，挺让人欣喜

的，做为区域来讲，也相当于迈出了第一步。客户当即就问我们：这套背景墙多少钱？“你们

房间的的尺寸是多少，是按尺寸计算的。”代理商回答道“。”具体的尺寸我们也不知道，能

否给你们一个大概的尺寸算算呢。“这么一说我们傻眼了，现状是：客户没有图纸，实际的尺

寸没有量；看中一套效果图发现没有CAD。此时刚好碰到清明放假时间，代理商提供不了

CAD，刚开始做整体价格，对价格也没法把握，无法提供准确的价格。又需要快速有效给客户

整体背景报价。当这几个问题突然显现出来的时候，就感到比较棘手了。我们应付着客户说：

今天时间关系，不能给你们确定出报价来，但我们今天晚上就给你们算出来，明天上午报给你

们如何。客户欣然接受。

晚上，我加班加点过大概的个人拆解，进行了大概的报价，算出了一个大概的预想2万9，当

即报给了代理商。代理商跟客户进行了沟通，说服客户说：预想也就在3万左右，不算太贵，

客户当时有了买的意向。但由于具体的价格需要公司设计部给我们报价，隔了一天后，报价出

来了，出乎我们意料的是，最终的报价的3万9，比我们告知客户的多出了1万多。后续，我们

跟客户解释了其中的原委，在报价提高的情况下，客户在打退堂鼓。表示考虑考虑。

案例结果 在这次事件中，通过总结，分析出了下面几个问题：1、公司发过太多的整体家装的效果图，

但没有图纸和大概预算。2、整体背景墙有一部分是有CAD，但大概70%左右没还原CAD，只

能一次又一次的报价，其实是在重复的工作中。3、做为区域而言，有图纸的能搞定，无图纸

的大概需要2天左右才能核算出准确价格，而立刻只能进行价格预估。

在案例复盘中，公司领导给出了明确的答复和解决方案，预计6月前能在手机端和pc端进行拆

图报价，快速高效进行现场报价。

一个解决 案例总结 1、在经公司发出的各种已做案列效果图时，配上大概的尺寸和市场价格

方法 2、现销区设计和销区采取1对1或者1对多专人负责的方式进行

3、公司提供有效资源支持

3月份西北销区案例

标准结构 主题 如何复活老客户？

一个问题

问题阐述 在公司发展的前几年，有许多有实力的客户由于各种原因死掉。这些客户一方面对于万峰的产

一个案例 品、操作思路等有基础的认识；另一方面在当地非常有实力，给区域内开发新的客户带来很大

的困难。所以在客户开发时，激活老客户成了我们一个不错的选择，那么，该如何有效复活老

客户呢？

案例背景 西宁老客户，以天然石为主，在11-12年开始跟万峰合作，为纯工程客户。由于个人原因，拆

成分销，现有库存3千方，有自己的业务团队。近两年来，受房地产等影响，西北地区工程渠

道出现大幅度下滑，客户处在业务转型阶段，对团队业务培养和家装渠道的开拓有强烈的需求

。在这个切入点下，我们决定复活西宁老客户。

案例过程 3月16—17号，我跟老朱第一次来客户店里进行拜访，进行了初次的沟通。由于我在11-12年

期间负责该客户，为客户提供了很好的服务，客户比较信任，但后面区域业务员更换，该客户

业绩下滑严重。所以，在沟通中，我详细跟客户说了公司现在的改变和各种优势，展示，培训

的大体的内容。客户表示有兴趣合作，但没有给明确回复。到了20号，我们再次来到客户这

里，在这里跟客户沟通了两天，结合之前的了解，确定了客户以下五点顾虑：1、产品贵，没

创新。2、不想压库存。3、自身库房远，50公里，进货等不便。4、没专业终端展厅，不好卖

。5、自身用人思路有限、团队（5个）能力差。6、老客户在对面，老客户还有产品。对于这

些问题，我一一进行了分析，觉得改变客户的思路是首要任务。所以对于客户这些方面的考

虑，我分五点去说服客户：1、样板对比，转变客户的思路。跟客户说明了成品和深加工的区

别，给了客户一整套的深加工方案。2、讲家装思路，转变客户的营销思路。从设计师、活动

、小区等阐述拓展家装渠道的思路。3、传授服务意识，建议派专车接送业务和设计师到库

房，即解决库房远的问题，同时提高客户服务质量。4、讲述万峰的思路，重点强调产品的创

新技术升级，如硬度、耐磨性等；除了产品性能提升进行解读，还承若客户协助产品架构调

整，形成销售阶梯。5、突出人员的培训（5个业务），推动客户业务转型，每个月传授业务

知识，共同开发市场，协助团队的管理。

案例高潮 在22号-26号，我们再次来到了客户这里，跟客户一起跑了2个小区，客户感受到我们的诚

意，下定决心决定合作。客户由当初不想进货，到最后签订了合同，完成首发16.6万。同时我

也给客户的团队进行了培训。

案例结果 成功复活了一个老客户，签订合同，完成首发16.6万。对于这个客户接下来的培养将分为三个

阶段，第一阶段：1、市场摸底，原有客户拜访维护。2、优秀销区的考察学习。3、跟业务团

队共同开发市场。第二阶段：1、参加各种联盟活动。2、建立展示区。3、团队重新组建，人

员专业化，配备专业人员拆图等各岗位人员。第三阶段：1、市区的卖场和网店的覆盖（红星

美凯龙）。2、产品多样化和深加工。3、简易背景墙切入二级市场。

一个解决 案例总结 1、打扎实客户基础，取得客户信任

方法 2、消除客户顾虑，提供整体化运营方案

3、跟客户共进退，深入到客户销售中

3月份华北销区案例

标准结构 主题 如何提升济南代理商做万峰石材的信心，使其与公司良性的合作？

一个问题 问题阐述 济南代理商做为一个省会城市的重要客户，在全国做万峰石材行业具有一定的影响力，现

一个案例 因经营的思路理念和库存较大，造成资金周转不良性，2014年5月终止与万峰签订代理合同，

如不能合理的解决此经销商的问题，将会影响后期济南市场代理商的开发，同时为确保省会城

市有万峰的代理商，需如何更好的来开拓代理商？

案例背景 济南临城石材（济南代理商）与2009年12月与公司签约，建立三个万峰品牌的展厅，分

案例过程 别为：2010年开设的济南太平石材市场的老展厅1500方，济南红星美凯龙商场建立的万峰与

欧洲之星混搭的展厅190方、在青岛建立万峰石英石展厅800方，此代理商在顶峰的时候1年进

货1000多万，曾经与2010年-2014年连续4年荣获全国十大代理商。最后一次发货为2014年5

月，之后就再也没有合作，现负责该销区的业务员在2016年1月开始接手，经了解，目前代理

商的现状为：

（1）家族化经营，股东众多，分歧多，亲戚参与，内耗大；

（2）经营思路保守，擅长低价竞争，工程批发为主，缺乏品牌运作能力；

（3）工作重心从万峰石材销售转移到专业石线加工批发；

（4）济南厂房收缩，资金匮乏，人员大量缩减；

（5）主要股东负责人转到平邑石材批发市场开展业务，离开济南，济南现状如同留守，不死

不活，勉强撑着门面；

（6）之前的三个展厅现状，济南展厅还在做万峰品牌，勉强撑着门面；红星美凯龙店，效果

很差，转让出去；青岛的万峰石英石展厅，因与青岛代理商之间有冲突，后来公司经营调整，

取消青岛石英石代理，导致目前展厅在青岛石材市场处于半荒废状态。面对济南代理商的现

状，如何恢复这个代理商的信心，如果此代理商无法恢复，又如何在济南这个省会城市开发出

新考虑客户到该？客户的影响力，公司的业务人员2016年接手济南，从两方面着手，一方面，通过各

种途径和方式去恢复这个老客户，一方面是在济南这个市场重新开发代理商。具体过程如下：

（1）3月13日走访济南太平石材市场代理商的老展厅，与代理商谈下2016年公司的思路，询

问是否有进一步合作的意向，谈判过后，经销商不能接手公司的石材价格，同时公司运营化思

路还没有扭转过来，仍然停留在搞工程批发为主。

（2）3月25日到3月26日业务员再次去济南太平市场拜访此客户，这次客户主要是询问下该客

户是否有小工程需要从公司进货，与代理商进行进一步谈判，代理商讲因库存较大，资金紧

张，同时业务方向主要转为做石线批发销售，对于是否做万峰，需要等库存消化差不多，资金

回笼后再说。

（3）3月27日到3月31日走访昇大石材和八达石材经销商，开始在济南市场寻找新的代理商，

在寻找的过程中，因济南之前的经销商影响力较大，处处受挫。

案例高潮 3月13日去拜访，到代理商的展厅，几个员工正在打扫卫生，展厅非常混乱，经了解是3月初

才正式营业。与代理商交谈，得知目前他们家族负责人工作重心已经转移到平邑建材市场做石

线加工方面，因为石线的价格便宜，容易卖并产生资金，谈到我们的万峰石材感觉公司的价格

过高，花色与市场上价格低的产品花色没什么区别，这样不容易卖。与代理商去谈公司化运营

思路，而代理商一直愿意打价格战，处于资金压力也不愿意建团队，运营思路一直没法扭转。

3月25日到3月26日再次去济南太平石材市场代理商那边去拜访，问临城石材有没有小工程

需要从公司进货，临城方面说库存较大，济南市场今年也没有工程，很冷淡，不盈利，市场租

金一直在飞涨，厂房仓库都退租了，济南的大多库存都拉到平邑石材市场仓库放着，很多板子

变形，除了低价销售外，就是磨成石材批发销售。后经过沟通，提到先把库存消化掉，资金盘

活，再考虑进一步合作。

3月27日到3月31日走访昇大建材、八达石材经销商，询问是否有意向做万峰品牌，这些客

户谈到，济南市场这么大一个客户做万峰品牌都做不起来，我们也是没有什么信心去做，使得

在济南市场重新寻找客户，处处受挫。

案例结果 （1）关键人物撤离万峰，其他人不具备操作万峰的能力；（2）此经销商的库存和展厅对市

场影响很大；（3）此代理商的价格对市场影响较大；（4）此代理商恢复没有契机，不适合

再次激活；（5）需要在济南这个省会城市新开发代理商。

一个解决 案例总结 通过分析得出，要想在省会城市开发出合适的代理商，需要通过以下途径去开发：（1）需要

方法 在非石材或陶瓷行业去寻找代理商；（2）找工程代理，开发工程客户；（3）要敢于突破济

南这个大老虎，克服内心的恐惧。

3月份东北销区案例

标准结构 主题 哈尔滨客户首发问题（该案例属于问题案例，即未想到办法如何解决的）

一个问题

问题阐述 目前东北区还有一些客户未打首发，针对这一类问题，我选取了东北区哈尔滨代理商未

一个案例 案例背景 打首发这个例子来进行阐述，希望通过案例复盘能够帮助我和我们销区的同事理清日后工作的

思路。

案例过程

哈尔滨客户属于我们东北区的A类客户，并且哈尔滨又是省会城市，所以该客户是我们非

常重点的客户之一。我先给大家介绍一些哈尔滨代理商的一些背景，该客户经营天然石和万

峰，天然石占比70％，万峰占比30％，老公经营天然石，老婆经营万峰。在年前的时候我已

经跟哈尔滨代理商沟通过打首发的问题，通过初步的沟通，我了解到该客户未完成首发的原因

主要有6个方面：

1、资金紧张——客户在去年投资了一千多万建了一个工程，借了很多外债，所以目前资金比

较紧张

2、展厅位置——客户目前的展厅处于一个比较老的市场，位置偏僻，而且展厅陈旧

3、老板经营思路——哈尔滨代理商在家装理念及管理方面方面比较欠缺

4、销售渠道——哈尔滨市场以前主要靠装修公司和对缝的人走量的，而现在呢，由于防腐和

价格的原因，原来合作的装修公司也慢慢减少合作了，单子少了，单值也变小了；另一方面对

缝的人要么自立门户，要么就不干了，而客户自己店面零售额是很小的

5、市场环境——东北这边的有钱人都是政府的人，因为国家防腐，所以现在这些有钱的政府

人员都不敢乱花钱搞高档装修

6一、、没直有击完首善发的主团题队——客户没有在外围跑动的业务团队，只有2名导购

经过年前的一次初步沟通，3月份再次去跟哈尔滨代理商沟通，我们能够有针对性一些。

所以，3月22日，我就跟负责哈尔滨市场的销区经理一起去到客户那里，直接先跟客户沟通了

整个首发的完成情况，包括首发的时间跟金额，同时还提到首发任务是签合同客户必须要完成

的，这样我们这些销售人员才能够协助代理商做一些工作，而当我们谈到首发的时候，客户自

己也感到很不好意思，但是客户提到自己目前资金比较紧张，然后呢，目前仓库里又还有90

多万的库存，所以不想备太多库存了，而对于今年的首发任务，客户回复说尽量在4月底前回

款30万。我心里估摸这有90%的成功打款概率，见客户这样子反馈我们也不好再继续紧逼。

二、商谈16年经营思路

接着我们围绕今年的经营思路与方向跟客户做了一个交流，由于做工地越来越难做了，而

客户有两个厂，单独运作，分别经营天然石和万峰，所以我们建议客户说天然石的厂以做工程

为主，万峰这一块主要以家装为主，我们这一建议最终也获得了客户的认可。目前负责管万峰

的老板娘非常忙，虽然老婆跟老公有分工，但是老公主要负责天然石的采购，经常不在哈尔

滨，所以老婆在哈尔滨就很忙，对于我们这边提出的一些经营思路、理念她都是比较认可，对

我们也是比较信任的，她希望以后能够有一个操盘的人负责万峰这一块的管理。

三、商榷组建团队

经营思路这一块与客户达成了一致意见，那么要在万峰这块走家装市场就必须要有一个有

力的业务团队做支撑，所以我们紧接着就跟客户商量团队组建这一块工作应该怎么做比较好，

经过我们初步的商讨，对于团队的人员配备方面我们也达成了一致意见：导购2人，设计师1

人，业务经理1人，业务员3名。目前除了业务员还没招到位，其他岗位都已经到位了。

四、展厅整改

针对客户目前展厅的情况，我们给客户建议了一套整改方案，最终确定了对展厅的墙面、

地面做一个翻新，另外新增几面背景墙

五、另寻意向客户，做好两手准备

对于哈尔滨客户的30万首发在3月份已经是完成不了的，这其中当然也有很多客观的现实

原因，客户目前也遇到很多困难，而对于合作了那么多年的老客户，我们一方面也会相对给他

一些时间准备，同时也会协助他坐展厅改造，团队组建这些工作。另一方面我们也在3月份找

了4-5家目标客户，做第二手准备，这几家基本都是想做配套的或者工程方面的。

案例结果 最终客户未能够在3月份完成30万的首发，可是答应会在4月底前完成

一个解决 案例总结 针对这个哈尔滨客户未完成首发的问题，其他人给予的建议是：

方法 1. 给客户一个最终的打首发时间节点

2. 另一方面自己储备备用客户

3. 石英石找新代理商

4.帮助客户跑设计师&装修公司渠道

5.结合2016年的市场情况做好哈尔滨市场的规划

结合大家的建议与我们的工作计划，我们初步制定出4月份针对哈尔滨客户的工作计划，大概

如下：

1、给客户的新招人员进行培训；

2、协助跟进展厅整改情况；

3、协助客户跑装修公司，确定一家装修公司合作；

4、联系原来对缝的人进行洽谈；

5、商谈首发；

3月份福建销区案例

标准结构 主题 漳州角美分销商品牌联盟——年初大促活动

一个问题 问题阐述 受经济下行影响，建材行业日益低迷，我们的经销商客户在投资的时候更是谨慎谨慎再

谨慎，那么，面对这样的大背景，让经销商投钱搞活动更是一个难题，而让一个从来没有做过

活动的分销商投钱搞活动更是难上加难，接下来，让我来给大家分享一个我亲身经历的，关于

如何说服分销商做活动并且协助客户成功做好第一次品牌联盟活动的案例。

案例背景 了解到年后3月份，正好在漳州角美分销商客户店面的附近有3个小区交房，如果这个时候

组织一场促销活动的话能够帮助客户提升销量的。可是角美客户从来没有做过活动，一来该客

户没有做活动的经验，二来其做活动的意愿度也不高。因而我首先得说服角美分销商做活动。

案例过程 一、早期交流，促动分销商

前期我去到角美客户那里针对搞活动进行了第一次沟通交流。我给客户分享了以前在三明

一个案例

区做品牌联盟活动的效果，通过用成功案例增强客户做活动的意愿度。另一方面我还针对活动

地址、时间、活动前的准备事情，以及对活动的期望值管理这些方面的内容。通过这些早期的

简单交流，让客户在脑海中形成对于做活动的大概框架。

二、接到喜讯，客户落实参加活动意愿度

2月25日的时候，我又去拜访了角门经销商，这会拜访可算是比较有收获的，客户主动跟

我说他要参加近期在角美举行的品牌联盟活动，跟我咨询具体要怎么做。我一听客户这么主动

积极我就很仔细的围绕”促销方案产品搭配、人员投入、资金投入、万峰的支持以及活动当天

的促销方案给客户做了一个交流。交流的主要成果如下：

1、促销方案产品搭配——主要针对角美客户附近已经交房的3个小区的业主搞电视背景墙促

销活动

2、人员投入——客户这边需要安排3人负责卖卡，活动当天安排1人在现场帮忙，2人在店面

负责客户接待

3、资金投入——角美分销商需要投入6000元的联盟基金，4000元的活动费用，总计10000

元

4、万峰支持——活动当天会配3人进行活动现场协助，提供300份的折页，协助展位的设计效

果

5、活动当天的促销方案——（1）客户展厅平时店里不打折，活动当天凭卡打八折；（2）下

单前十名送陶瓷礼品；（3）针对客户展厅附近已经交房的小区户型，尺寸，款式提供配套的

优惠方案

6、整个品牌联盟活动方案——主要由联盟活动的主办方进行策划，经销商客户根据方案进行

配合

三、启动联盟活动，配合客户做工作

根据主办方的要求于3月1日启动品牌联盟活动，所以我就于1号这天去到了经销商那里配

合其开展了“卖卡、门店导购培训、现场展示物料的准备，确定现场展示的背景墙，配合现场

砍价活动的策划”。

这里想重点说下卖卡后的跟进，我让经销商的店面人员记录每一个买卡客户的基本信息，

比如：联系电话、房子地址、装修时间。然后再根据业主的装修时间对这些潜在客户进行分

类，5月份前动工的为一类客户，7月之后动工的为二类客户。针对一类客户（22个）采取电

话+上班拜访的方式做跟进，上门拜访中有8个是有效拜访，电话沟通的频率为3-4天\/次；针

对二类客户（34个）在24-26号之间电话跟进

四、复核角美客户的前期准备工作完成情况

由于活动定于26号启动，所以我提前了半个月左右去到客户那里对其活动准备工作进行

复核，跟进其目前卖卡进度，检查展厅导购对万峰产品的认知情况；另一方面还跟客户一起与

品牌联盟活动主办方商量活动相关事宜

案例高潮 活动的时间定在3月26日，我提前2天去到角美客户那里，也就是3月24日到了，主要检

查物料到位情况，活动当天的准备工作；

3月25日我协助了客户卖卡，从3月1日活动启动到3月25日，客户一共卖出了35张卡；

3月26号当天，我主要做了以下事情：

1、作为厂商代表上台发言；

2、现场活动的布置及展品的安排

3、协助客户进行现场洽谈

4、配合主办方做砍价活动

最终于活动当天成交了11单订单，于活动结束后跟进已买卡但未下订客户又做了跟进，促成

案例结果

了1单下单。

一个解决 案例总结 1、借用成功案例引经销商做活动

方法 2、前期卖卡活动的紧密跟进

3、促销产品的针对性

4、活动当天的引导下单

5、后期未下单的潜在客户的跟进

标准结构 主题 3月份川渝销区案例

如何找到成都市场发展的突破口

一个问题 问题阐述 如何平衡两代理商利益关系，让成都市场整体销量突破600、甚至700万？

案例背景 成都市区一共2家万峯石材的代理商，南江石材和盛成石材。整体销量2014年550万，20015

年560万，目前面临增遇到瓶颈问题。整个区域整体分布一共2家代理商，5个分销商，一共8

个展厅。在成都，最高端的卖场都有分销商店面（红星美凯龙、居然之家），跟成都各大装修

公司也达成合作协议，两个代理商的业务团队共有25个业务人员，整体服务人员达40人以上

。虽然公司为成都市场定制了标准定价，但在实际执行中，效果不好。尤其面对30万以上别

墅大单的时候，两个代理商时常竞争激烈，争个头破血流。

一个案例 案例过程 面对两家代理商激烈的竞争，大区经理认为两代理商合作能达到1+1大于2的成效。而在提出

案例高潮 合并的构思过程中，盛成石材综合实力较强，合并意愿度较高，非常赞同合作。盛成公司化运

营，聘请职业经理人，销售理论更超前。在位置方面，盛成石材占据最高端卖场红星美凯龙，

成本高。在团队方面，整体实力强于南江，高价格、高回扣，给装修公司5％返点，设计师15

％返点。

南江建材分析：态度观望、怀疑、顾虑，“南江”123月份比去年同期销量高，本年度已接80

万订单，通过沟通，对业务人员薪资制度作调整，业务人员士气高涨（给去年销售第一的业务

员1台车的使用权）。前任川渝大区经理，以前给南江石材造成过损失，南江对职业经理人模

式持有保留态度。

红星分销商不遵守游戏规则

面对这个状况，大区经理提出了两家代理商合作的构思，形成了一系列合作的基本框架。

合作框架为：

1、两家代理商成立合资公司，但是股份还没界定。盛成愿意出让5%的股份，南江占比

55%，盛成占45%

2、两个团队合二为一，聘用职业经理人

3、全市场统一价格，走设计师渠道

4、加工厂、店铺状况保持原有不变

5、全员参与董事会

6、成都南门建立工程报案中心

案例结果 然而，经过本年度三轮的磋商，两代理商最终决定将此事延后到本年10-11月。然而，经过与

其他大区经理的深度讨论，川渝区域的大区经理在处理成都市场的思路上有了另外的改变，由

原来想要合并代理商的思路，到平衡这两个代理商利益关系的转变，让其两家把市场份额做大

。

一个解决 案例总结 平衡两代理商关系，维持两家代理商竞争关系，帮助他们把市场做大做强：

方法 1、定制标准价格体系，规范成都市场报价标准。

2、确定产品线，新产品要两家代理商共同确定。

3、加强两个代理商之间的正能量传播。在实际工作中，两家代理商互相诋毁，互说坏话。

4、落实取缔红星美美凯龙的分销商（分销商还欠代理商10几万现金，手里有2套待加工的别

墅，分销商9月租约才到期）。

5、引导南江石材在红星美凯龙开店，提高其成本，从而平衡两家代理商在成本上的差异。

（盛成在红美租金300元一平米，南江在老市场100多一平米。）

6、持续对两团队进行产品知识、销售技巧进行持续培训。

7、加强渠道，分销渠道的建设。

3月份广东销区案例

标准结构 主题 花都绿色联盟活动

一个问题 问题阐述 广东是建材行业竞争最激烈的市场之一，而我们万峰石材虽然是行业内第一品牌，可是

在消费者的脑海中并不是那么的印象深刻，那么，如何通过参与一场品牌联盟活动，在众多大

品牌同时做促销活动的当天让消费者选择万峰，信赖万峰呢？下面我给大家讲述我是如何协助

广州花都万峰经销商成功引爆4月份的品牌联盟活动的。

花都客户去年已经做过一场类似的品牌联盟活动，今年的这场联盟活动方案与去年的方案

案例背景

大致一样，我在这其中呢主要负责给客户做一些协调性工作，下面请听我的仔细阐述。

一个案例 案例过程 一、打造品牌知名度，选择正确的促销产品

在1月底2月初的时候，我去到客户那里做了一次初步的沟通，今年的品牌联盟活动打算

继续沿用去年的方案，另一方面由于时间比较仓促，物料不到位，所以今年就没有把健康生态

屋的主题融入到这次联盟活动里面去。关于这次促销活动的产品选择方面，我考虑到目前花都

市场经销模式首先是打响品牌知名度，我们面临的竞争对手是天然石，如果要抢占天然石材的

市场就要把人造石的知名度给建起来，而其中门槛石在消费者的使用频率中是比较多的，针对

那些买此循环的消费者我们可以直接哦那个门槛石把这部分客户给拦截下来。另一方面人造石

线条的收口性比较好，陶瓷产品很难做到像人造石线条这样的收口效果的。综合以上两个方面

的考虑，我跟客户建议选择小产品：门槛石，线条作为这次联盟活动的主打产品。

二、补齐人员，为联盟活动做准备

要想顺利地完成联盟活动，首先要保证有充足的人员队伍，花都客户去年只有2个人的团

队，这个人员配备是不能够满足做好一场活动的要求的，所以我跟客户沟通了人员配备，团队

组建问题，今年需要补5个人，以保证活动的圆满进行。

三、设计促销方案，吸引消费者眼球

活动当天的促销方案设计是整个联盟活动是否能够成功的关键因素之一，所以我跟客户一

起商讨针对花都市场客户的情况，结合去年的方案，定了以下促销方案：

1、下订送——下订1000，送3个卧室门槛石，下10000返1000或者送一款石材

2、零利润样板房

3、特价背景墙——当天拿出一款背景墙来进行特价销售

四、活动准备后期

3月19日，我再次去到客户那里，与其品牌联盟沟通万峰口径的输出，介绍万峰石材，产品

的卖点和优势；另一方面还给客户的新招员工做了现场交流与培训，同时我还安排了花都经销

商的部分员工来我们公司进行产品方面、公司方面的学习

五、活动当天

4月2日是活动当天，我主要负责现场客户接待、销售引导工作，另外作为厂方代表配合主

办方上台进行保价议价。

一、在成交量方面：在活动全程一共卖了45张卡，其中成交了42张

案例结果

二、品牌知名度建立方面：建立了一定的品牌知名度

一个解决 案例总结 整个花都品牌联盟活动的过程就如上述，在老师的引导下，其他同事与领导也针对这个案例提

方法 出了一些建议，大概总结为以下几点：

1、需要加强订单分析（比如从目前的订单中分析哪些单会比较大，或者是可以继续深入延

伸，把万峰的用量增大的）

2、活动后期需要加强跟踪（比如跟进已经成交的客户，售了卡没下订的客户）

3、整个活动的工作流程需要更清晰化、系统化

活动前——要与客户进行前期的活动沟通；活动所需物料的准备；人员配备方面；主题契合

度；流程；动员客户团队；宣传；

活动中——迅速保价；产品卖点；客户引导；现场促成下单

活动后——跟进已经成交的客户，售了卡没下订的跟进，订单大小分析

4、客户对石材的认识引导缺乏（活动前把这些意向客户聚集起来让其快速对石材有个认识）

3月份广东销区案例

标准结构 主题 镇江代理商公司化运营探讨

一个问题

问题阐述 大家在经营管理店面的时候是否遇到这样的困惑，虽然有自己的营销团队，但平时管理得比较

一个案例 案例背景 辛苦，员工工作效率不高；有多方面的管理制度，但比较凌散，形成不了体系。接下来我希望

通过探讨镇江代理商如何进行公司化运营的案例，来达到规范管理、统一思想、提升业绩的目

案例过程 的。

案例高潮 我从2012年至今一直跟进镇江代理商，销量一直比较平稳，100万左右销量，属于公司A类客

户，在家装方面做得比较好，该代理商目前拥有15个人的营销团队，老板蓝总把握整体方

向，老板娘负责店面的全面管理。此前，该代理商负责人感觉到对员工管理方面出现了点问

题，而且工作效率和业绩回报方面也不太满意，因此，我在2015年10月前便向代理商提出公

司化运营模式的思路，并在2015年10月对公司化运营模式进行了初步探讨，在2016年3月24-

25日对2015年10月所制定的制度和流程进行讨论，到2016年4月2日梳理和完善公司化运营

的相关制度和内容。

2015年10月，我与代理商负责人共同探讨公司化运营思路，确定了要实现公司化运营目

前最急切要做的事情。于是在2015年10月份制定了以下内容：1、 店面管理制度；2、卫生管

理制度；3、请假管理制度；4、意见客户登记表；5、意向和已签客户跟进表；6、确定定期

举行店面总结会议。

2016年3月24日下午，召集所有员工开会讨论公司化运营状况，主要目的是了解团队运作

状况，收集员工意见。会议最终得出结论为：1、相关表格的制定不合理；2、老板对员工的

工作能力不满意，员工的执行力较差，对制订的管理制度落实不到位；3、员工对自己工作职

责不明确，对老板的思路不理解和不认可；4、员工对薪酬制度不满是以上矛盾产生的最主要

原因。

2016年3月25日召集店长、设计师、业务经理再次开会对24日提出的问题和矛盾作了回

应，具体内容如下：1、更改和丰富应用表格（安装、加工等方面）；2、对员工思路进行梳

理，明确老板管理思路方向；3、探讨薪酬制度，并确定了薪酬制度修改的建议（主要确定了

如何把自己的业务做好做大实行创收）；4、对整体执行力细节问题进行探讨，确定了精细化

的内容是否落地；5、需要强化员工对制度的执行力；6、对团队自我学习提升能力进行批评

2016年4月2日，我到店面对3月24-25日开会时确定完善的内容执行情况进行检查，并与店长

、设计师、业务经理沟通了解具体执行情况，感觉到员工整体工作态度有所转变，我在现场也

对员工进行公司化运营思路的讲解，同时在员工最关注的薪酬制度方面的问题也在当天与老板

蓝总和老板娘这边进行了沟通。

案例结果 目前镇江代理商管理制度逐步得到了完善，老板对员工的工作效率和执行力提升方面整体上看

还是比较满意，老板也相信通过公司化运营走上正轨后业绩会逐步提升。

一个解决 案例总结 经过我本次个人经历，我觉得建立公司化运营模式须做好以下几点：1、要根据实际情况制定

方法 有效的管理制度；2、管理制度相应的流程不能复杂，要保持顺畅；3、要有制度执行的跟进

人或监督人；4、要确保有合理的接单流程；5、尽可能优化薪酬制度，提高员工积极性才能

创造更大的价值。