《2022-2023 TOP20未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集》

发布时间:2023-10-22 | 杂志分类:其他
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《2022-2023 TOP20未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集》

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 101颂味佳中国三家子公司在商业模式、发展基础、企业文化、人员队伍情况上有较大的差异,因此学习与发展的重点也各不相同,集团人才培养需结合子公司的差异化进行针对性设计。如:专注于食品经销的西诺迪斯,在过去几年经历了业务的快速发展,组织架构也随之不断变化,其中层管理队伍亟需借助夯实管理基础,提升业务效能;而邦士的管理体系较为成熟,但随着近年在中国奶酪行业市场竞争日趋激烈,产品创新和品牌营销逐渐成为为邦士的核心,如何提升创新、变革及策略思维能力成为学习与发展的重点;基瑞德仍处于新建阶段,各方面体系仍需构建并发展,如何使员工更好地融入公司文化、熟悉业务流程是亟需解决的问题。如何结合三家公司不同的特点及需求提供定制化的学习与发展项目设计,是对学习与发展团队的一大挑战。数字化技术在学习与发展领域的应用也变得广泛且受到认同,但颂味佳中国过往提供的学习与发展项目形式相对传统,数字平台的应用尚处于摸索阶段。如何将学习项目与数字化技术做结合,提升数字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合公司发展和学员个人提升需求,也是对颂味佳中国学习与发展团队的重要挑战之一... [收起]
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《2022-2023 TOP20未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集》
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中欧商业在线成立于2008年,为中欧出版集团旗下负责企业数字化学习业务的核心企业。中欧商业在线依托数字化技术和商学院体系化思维,聚焦当下与未来竞争环境中管理者亟需的技能,整合全球商学院优质知识内容,致力于为企业提供一体化的管理与领导力提升解决方案,培养面向未来的管理人才。

目前,中欧商业在线的管理课程涵盖战略管理、创新、领导力、自我管理、销售与市场、运营管理、财务与会计、人力资源管理等8大主要管理学领域。提供适用于不同层级管理者的培养方案,搭建系统化、规模化、智能化的在线学习体系,推进企业人才梯队建设。迄今,服务企业超过5,000家,学员数量超过2,000,000人。
文本内容
第101页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 101

颂味佳中国三家子公司在商业模式、发展基础、企业文化、人员队伍情况上有较大的

差异,因此学习与发展的重点也各不相同,集团人才培养需结合子公司的差异化进行

针对性设计。如:专注于食品经销的西诺迪斯,在过去几年经历了业务的快速发展,

组织架构也随之不断变化,其中层管理队伍亟需借助夯实管理基础,提升业务效能;

而邦士的管理体系较为成熟,但随着近年在中国奶酪行业市场竞争日趋激烈,产品创

新和品牌营销逐渐成为为邦士的核心,如何提升创新、变革及策略思维能力成为学习

与发展的重点;基瑞德仍处于新建阶段,各方面体系仍需构建并发展,如何使员工更

好地融入公司文化、熟悉业务流程是亟需解决的问题。如何结合三家公司不同的特点

及需求提供定制化的学习与发展项目设计,是对学习与发展团队的一大挑战。

数字化技术在学习与发展领域的应用也变得广泛且受到认同,但颂味佳中国过往提供

的学习与发展项目形式相对传统,数字平台的应用尚处于摸索阶段。如何将学习项目

与数字化技术做结合,提升数字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合

公司发展和学员个人提升需求,也是对颂味佳中国学习与发展团队的重要挑战之一。

管理人才梯队培养体系设计概览

针对上述挑战,并结合颂味佳中国的业务情况及文化特点,学习与发展团队设计了系

统性、整合化、有的放矢的学习与发展培养体系,其要素包括:

1、针对不同人才梯队的重点发展项目,以支持各个层级的个人学习与发展需求,构建

完善的人才梯队,应对业务的快速发展。如:针对新经理的“新经理培训营”,帮助

新晋的初级管理者完成从“业务能手”到“团队领导”的转变,夯实管理基础;针对

高潜员工的 IDP 个人发展计划,为每位高潜员工提供量身定制的个人发展计划,并提

供资源支持;针对中层管理者的“颂味佳中国领导力项目”,打造全景的管理视角,

加强战略执行、协作、创新能力,与公司战略高度连接协同。

2、考虑到各子公司的业务情况及学习需求差异化,采取“和而不同”的学习项目设计

思路,既有针对各个不同子公司量身定制的学习项目,也有各个子公司共同参与、但

参与形式差异化(如分班制)的项目实践。同时,通过“星耀内训师项目”,大力推

行公司内部的知识沉淀及分享,这不仅增加了公司常规培训体系的丰富性,为员工提

供了更多的发展路径,也为各子公司之间的互相了解、沟通、协作打下了坚实的基础。

目前在颂味佳中国已经涌现出了一批精通业务、擅长授课的内训师,开发出近 20 门内

训课程,覆盖多个业务领域。

3、不断提升学习项目的数字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合公司

发展和学员个人提升需求。公司上线了 Learning@Savencia 的线上学习平台,支持员工

灵活安排自己的学习计划;同时在各个学习与发展项目中,提升数字化内容的比重,

注重数字化技术在项目中的应用。

第102页

102 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 亮点项目

在 2022 年,颂味佳中国推出了针对中高层管理者的“领导力项目”,通过量身打造的系统

化学习方案,整合线上线下学习资源,帮助经理们拓宽视野、激发潜能、不断超越,向更高

水平的管理者转变。

培养对象为中高层管理者,共计 60 人。项目周期为 12 个月。

1、项目设计思路:

结合各家子公司的群体特点及需求,通过拆班培养的设计思路,匹配不同的线上课程包和线

下主题课程,实现目标群体人才培养的差异化和针对性。

项目采取分班制,学员共分为两个班级:

龙舟班,学员主要为邦士的中层管理者,其主要关注点在于拓展视野,加强战略及商业思维,

因此线上课程重点分为六大课程模块:战略、领导力、创新、人力资源管理、财务管理、品

牌管理,而线下主题课程重点围绕战略、领导力、财务、精益创新、品牌管理等主题展开。

摘星班,学员主要为西诺迪斯的中高层管理者,其主要关注点在于基础管理能力及领导力,

线上课程涉及管事、管人、管已三大重点领域,线下主题课程重点围绕战略、沟通、拥抱变革、

团队建设与激励、财务、高效执行等主题展开。

2、项目设置:

混合学习模式:以线上课程为辅、线下课程为主,通过线上课程进行知识点导入,线下课程

形式主要为案例讲习、工作坊等,其内容及案例均提前与 GM 或其他业务主管进行沟通确认,

以匹配业务实际,着重拓宽学员管理视野、激发思维改变;

学习重点:基于中欧商业在线的“钻石模型”及“高绩效经理人”等项目进行设计,融合了

部分《新经理成长营》、《Mini-MBA》的课程,以及一些不在领导力项目内的课程;

激励制运营:设立与学习项目相匹配的学习积分管理模式、社群管理(小组制)及激励制度,

提升学习意愿;

展示成效:以小组形式完成阶段性展示及毕业展示,其命题紧贴业务实际,高度契合公司战

略要求。

第103页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 103

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项目成果

1、丰富的学习旅程:在 12 个月的项目旅程中,学员共计完成了 31 门在线课程、

16 次社群活动、及 5 天线下工作坊,完成了知识导入、实践、转化的学习过程,

夯实了管理基础,拓展了管理视野;

2、课程完成率高:线上课程的平均完成率达到 95%,社群活动的平均参与度为

82%,与其同时 100% 学员都参与了社群活动及线下课程;

3、项目反馈积极:课程的平均满意度为 96.3%,学员对项目运营及成果给出了

非常积极的反馈;同时,公司管理层也充分参与到项目中,并参加了项目的阶段

性展示及毕业典礼,对整体项目成果给予了充分认可

结合颂味佳中国的业务情况及文化特点,学习与发展团队设计了系统

性、整合化、有的放矢的学习与发展培养体系。通过拆班培养的项目

设计,匹配不同的线上课程包和线下主题课程,实现了目标群体人才

培养的差异化和针对性。同时,培养项目也得到了全公司的认可。

结语

第104页

104 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 贝特瑞

潮涌计划

综合类

未来管理人才培养新锐奖

所属行业

新能源行业

企业性质

民营企业

企业规模

7,000-10,000 人

贝特瑞

贝特瑞新材料集团股份有限公司(简称:贝特瑞),成立

于 2000 年 8 月,隶属于上市企业——中国宝安集团股份

有限公司。贝特瑞是一家锂离子二次电池用正负极材料专

业化生产厂家,是集基础研究、产品开发、生产销售于一

体的国家级高新技术企业。公司主要产品包括天然石墨负

极材料、人造石墨负极材料、硅基等新型负极材料、高镍

三元正极材料(NCA、NCM811 等)等锂离子电池正负极

材料。该等材料是制造新能源汽车动力电池、消费电子电池、

储能电池的核心材料。

72.7%

管理一级认证通过率(2021 年)

94.7%

毕业率(2022 年)

52%

毕业学员晋升率(2021 年)

94.8%

高层班培训满意度(2022 年)

贝特瑞人才发展院能做到成为公司永续经营的助推器、打

造支撑业务发展的人才供应链、建立公司良将成长的孵化

基地极为不易。不仅构建了完善的人才培养体系,并将企

业打造成为学习型组织。通过建立 O2O 线上管理梯队人

才培养项目,融入线上课程,线上学习材料包等内容推动

管理梯队人才的培养,成为行业的最佳实践。

第105页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 105

作为连续十年负极材料出货量全球第一的行业龙头企业,伴随着新能源赛道的高速发

展,贝特瑞也进入了快速发展的时期。随之而来对于人才培养与发展的要求也不断升级,

特别是对于干部队伍的培养更要速度、质量两手抓,小步快跑地开展干部培养体系从 0

到 1 的搭建。

贝特瑞管理人才梯队培养包含三个场景:后备场景,在岗场景和新任场景。

在后备场景中,包含针对高潜业务骨干的潮涌计划 - 后浪班培养项目,针对基层管理

者的潮涌计划 - 中层后备梯队班,针对中层管理者的潮涌计划 - 高层后备班。在在岗

场景中,包含针对基层管理者的管理学习地图系列课主管班,针对中层管理者的管理

学习地图系列课经理班,针对高层管理者的管理学习地图系列课高管训练营。在新任

场景中,包含针对基层管理者和中层管理者的干部必修课(智瑞领导力)。

运营实践与创新亮点

潮涌计划 - 后浪班

一、项目目标

通过集中授课、行动学习、拆书会、线上课等多种学习形式提升高潜人员的执行力、

影响力、思维力。通过培养后,此批高潜骨干能够运用科学的管理方法、工具进行自

我管理、任务管理以高效完成本职工作;能够发挥影响力、沟通能力能够更好地影响

他人,形成良好的工作氛围及畅顺的跨部门合作;通过更有效的思维能力、分析能力

能够协助团队进行工作创新与变革。

二、项目逻辑

项目以 4-I 模型指导设计整体项目流程,4-I 模型以培养管培生更快、更好地做好管理

准备为目的,以提升学员执行力、思维力、影响力为驱动,通过不断地持续改善形成

螺旋成长闭环。

三、解决方案

本项目紧密围绕个人学习路径图,从潜力筛选到知识传授,到学以致用,到效果强化,

最后到结果运用,个人学习一共经历了 5 个阶段(测学练考评);项目过程中运用了

行动学习、IDP、间隔式集训、以及 OMO 模式来促进个人学习发展,个人学习路径图

如下所示:

第106页

106 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 四、项目框架图

潮涌计划—中高层后备培养项目

一、项目设计思路

项目以贝特瑞管理者能力素质模型为依据进行培养设计,学员从管理客户、管理业务、管理

团队、管理个人四个维度开展学习,提升管理技能和方法,更容易胜任公司中层、高层管理

岗位要求。

二、项目亮点

1、项目命名融入企业文化

贝特瑞正往千亿市值目标前进,“百亿新起点”需要有优秀管理人才不断涌现,才能“重塑

新动能”,达成千亿市值的目标,正如董事长所言“惟有壮志多英雄,期待人才如潮涌”,

公司管理后备梯队培养项目将命名为“潮涌计划”,期望在公司的战略壮志下通过培养不断

涌现出优秀的管理人才。

2、三阶段管理全场景式培养(管理个人 / 团队 / 业务 / 客户)

项目总共分为 3 个阶段培养学员,从管理个人、管理团队、管理业务 / 客户 3 个维度分别对

中层管理后备梯队与高层管理后备梯队进行培养,培养内容包括团体学习、行动学习以及实

践学习。

3、优秀同仁相知相识、共同成长

项目学员均经过前期严格选拔,均为公司中高层后备梯队的优秀人才,通过此次培训,学员

能够与公司后备管理梯队的各层级拔尖人员共同学习、共同交流、共同成长。

项目内容包含高管分享交流会,该交流会能够传播高管过往经验,为不同级别管理者搭建互

相学习交流的平台,增强管理者之间的深度互信。

第107页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 107

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4、中层后备梯队班采用 OMO 培养模式,高层后备梯队班采用行动学习培养模式

中层后备梯队班采用“线上预热学习 + 线下翻转课堂”模式来促进知识消化吸收;

高层后备梯队班深度切入业务实际需求,落地化开展行动学习课题研究。

三、项目规划全景图

中高层后备梯队培养项目周期设计为半年,总共分为三个阶段的线下集中学习,

每阶段集中时间为 2-3 天,以敏捷方式推进项目,具体培训安排如下:

项目成果阐述

2021 年潮涌计划 - 后浪班:

产出项目评估报告:课程满意度报告、任务作业、心得、考核的整理报告、学

员潜力测评报告、直属主管前后评价报告、本班学员的盘点潜力 - 能力九宫格

排布及后续应用建议;

管理一级认证通过率:72.7%;

毕业学员截止目前晋升率:52%;

本项目为当年公司评价最高的培训项目;

2022 年潮涌计划 - 中高层后备梯队培养项目

毕业率:94.7%

输出实践案例:153 份

培训满意度:高层班为 94.8%,中层班为 97.2%

高层班行动学习:课题目标达成率为 80%,行动学习任务完成率为 100%,行

动学习认可度达到 80%

第110页

110 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

财信证券

星芒计划 - 储备人才选拔及培养项目

所属行业

金融行业

企业性质

国有企业

企业规模

2,000+ 人

财信证券

财信证券股份有限公司(简称:财信证券)是湖南财信金融

控股集团有限公司旗下核心企业,系湖南省唯一的省属国

有控股证券公司。公司成立于 2002 年 8 月,目前注册资本

66.98 亿元,全国设有 6 家分公司和 89 家营业部。公司作为

拥有全业务牌照的全国性综合类证券公司,业务范围涵盖证

券经纪、投资银行、资产管理、投资咨询、融资融券、固定

收益、证券投资、场外市场、期货经纪、另类投资、基金投

资等;下设财信期货有限公司、深圳惠和投资有限公司、深

圳市惠和投资基金管理有限公司 3 家子公司;初步构建了横

跨场内场外市场、覆盖多元化金融服务的业务体系,致力于

为客户提供全方位金融服务。

100%

全员参与学习率

912 条

累计收到学习精华萃取打卡

96,468 分钟

全员累计在线学习时长

87 分

项目个人平均学分

财信证券搭建领导力培养体系,为建立健全公司干部培养机制,

打造符合公司发展需要的素质化、专业化、标准化的干部队伍,

提高公司核心竞争力,着重于管理能力和执行力的培养,分层级

打造领导力培养项目。通过线上推荐学习内容,线下举办各种形

式的学习活动的方式,提高学习的灵活性和便利性。根据年轻员

工的学习特点,增加“短平快”的沙龙分享和团体协作的项目,

提升培训的趣味性和互动性,以多元化的方式推进员工职业化的

养成和塑造。

第111页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 111

获奖案例:星芒计划 - 储备人才选拔及培养项目

项目时间 2022 年 4 月至今

学员对象 公司储备人才

学员人数 87 人

财信证券以“打造具有优势专业、优质治理、优秀人才的股债双优、区域领

先的精品型券商”为企业愿景,积极推进财富管理和数字化转型,深入实施

人才优先发展战略,以深化人才培养机制为重点,以构建人才标准为指导,

通过科学建模、定制化跟踪辅导、多维度综合评价、全面盘点人才队伍现状

等举措高效开展储备人才梯队建设。

项目设计概览

“星芒计划”——储备人才(总部 / 分支机构)选拔与培养项目于 2022 年启动,

旨在科学化的发掘和培养德才兼备的青年人才。以储备人才岗位能力提升为

目标,以全程跟踪指导、阶段性反馈为措施,实施“721”原则的定制化跟

踪培养。

培养计划为期 24 个月,以“线上网络自学”、“线下集中培训”、“岗位培训”

为主,结合项目历练、小组活动等形式,通过测、学、练、考、评多种学习模式,

全面实现学习形式和内容双升级。

在储备人才的培养上,推行“星芒计划”量化积分,将储备人才成长各阶段、

培养各模块的素质能力要求量化为积分,构建基于量化积分的进阶式“线上

学习 + 集中培训 + 跟踪培养”机制。

项目运营实践与创新亮点

项目第一年以“线上领导力能力提升”结合“业务条线内训”为主要培养模式。

1、线上领导力能力提升

历时 6 个月,聚焦管理者的三大关键胜任力:“自我驱动、团队领导、高效

执行”,同时包含“角色转身、打造团队、带教下属、高效协作、绩效管理、

计划执行、问题解决”七项关键能力模块,助力储备人才完成角色转型,实

现业务骨干到团队管理者的成功转型。

为配合线上课程学习进程,项目组创建社群运营团队,全程陪伴学员学习,

第112页

112 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 以辅助支持学员完成各阶段学习目标,使其达到知识触达清晰、实践场景真实、班级共创文化、

全程记录学习的目的。

在运营过程中,项目组为学员量身定制专属的学习日历和积分规则,以及丰富多彩的线上社

群活动。例如:小组名片、团队角色分析卡、知识卡片 / 思维导图制作、知识竞赛等活动类

型多样,内容丰富。

2、储备人才业务条线内训

计划为期三个月,聚焦于储备人才所在业务条线 / 部门运营的综合知识、工作流程、规章制度、

业务协同配合要点等。此阶段培训计划由储备人才教练与储备人才组长共同制订、分组实施,

培训主题的设置基于储备人才的培训需求,邀请公司各条线内的干部、骨干或储备人才本人

担任讲师。

该阶段培训目标是让储备人才全面了解和熟悉条线业务,一方面在内训授课中锻炼和挖掘内

训师;另一方面加强岗位经验萃取,推动业务经验转化为业务类课程,丰富公司培训课程体系。

业务条线内训计划涉及近七十个主题,包括课程培训、头脑风暴讨论、观看视频课程、研讨

会议、实操等多种培训方式,总计培训时长近 72 小时。

3、多部门、多层级联动

公司构建了“统一规划, 归口管理,分层选拔,分类实施, 覆盖全员”的良性人才培养体系,

将储备人才选拔工作标准化、培养工作精细化,逐步形成以人力资源部主导实施、各部门联动、

外部专业机构协助推进的形式,提升培新育人的责任感和成就感,形成双向提升、良性循环

的储备人才培育机制,使组织体系焕发新的活力,促进储备人才梯队建设工作高效推进。

该项目邀请高管、中层干部、业务骨干作为师资构建”星芒计划“内部导师队伍,制定《导

师 / 教练手册》,帮助储备人才明确任务目标、提升工作能力、增长经验、推动工作,促使

导师教练优化工作方式、甄选在管理和业务领域拥有丰富经验的高管、部门负责人担任储备

人才的导师和教练。

项目成果

2022 年 10 月 -2023 年 3 月,在线课程共计已学习 152 天,项目班级分 7 个小组,共计 50 位学员,

已出库学员 6 位,剩余项目学员共计 44 位。全员参与学习率达 100%。

1、线上学习数据

20 周内共完成 20 门线上课程的学习,全员累计在线学习时长 96,468.34 分钟,平均每位学

员在线学习时长 2,192.46 分钟。全班共获得 3,832 学分、6,901 积分;个人平均学分 87 分,

个人平均积分 156.84 分。

第113页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 113

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前 20 周学员参与线上学习完成率 93.2%,考试及格率 100%,累计收到每周

学习精华萃取打卡 912 条。

2、学员任务完成情况

在线课程完成率、直播参与率、小组任务完成率达 100%,团队角色分析卡

完成率 98%,两次线下工作坊参与率达 98%,其他学习活动参与率极高。

3、线上活动 & 作业完成情况

20 周内共进行 5 次社群活动 / 作业,1 次线下工作坊,2 次直播,其中还穿

插了 5 次月度学习总结公示以及 5 次月度金句整理发布。

首次小组名片任务活动,50 位学员在班级中通过小组讨论互动等方式,DIY

了各组名片,让大家迅速熟悉彼此。同时还在开课仪式中互相介绍,彼此熟

悉互动。设计团队角色分析卡活动,更是帮助 50 位学员消化吸收了所学团

队管理的知识点,帮助学员找到各自的团队角色定位与分析。此外,项目设

计学习加餐卡 - 案例讨论活动:通过集中性社群案例讨论,全员在线即时参

与率达到 98%,共计讨论信息超过 120 条,学员参与活动热情积极!

第114页

114 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

广发银行信用卡中心

数据人才 313+ 工程

所属行业

金融行业

企业性质

国有控股

企业规模

20,000+ 人

广发银行信用卡中心

广发银行是 1988 年 7 月成立的全国性股份制商业银行。广

发银行坚持只争朝夕,臻于至善的企业精神和合规经营、协

调发展的经营理念,已连续多年入选全球银行 500 强。广发

卡,作为广发银行的品牌产品,广发卡一直秉持“给您更多、

为您看更远”的服务理念,通过多年的努力已成长为国内信

用卡市场的领跑者之一,成为国内信用卡知名品牌。

提升 10%

算法模型及数据分析人才占比

10 个

孵化数字化转型重点项目

50 个

累计启动数字化人才项目

2022 年,广发银行信用卡中心持续落实“数据人才 313+工程”,

以人才效能为导向,提出“双 10”发展目标。此次项目突出了人

才规模优势,在算法模型及数据分析人才数量上提升 10%,聚焦

人才价值转化,孵化 10 个数字化转型重点项目,通过数量规模

与人才质效双提升,深化数字化人才队伍建设效能。

第115页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 115

为贯彻落实人才强司的战略思路,突出抓好高素质、专业化科技人才队伍建

设,推进广发银行数字化人才建设的整体要求,广发信用卡中心(简称:信

用卡中心)2021 年推出“数据人才 313 工程”,通过数字化人才引进、培养、

留用、激励等一揽子专项措施,实现了算法模型人才 3,000+、数据分析人才

1,000+、数据应用人才 3,000+ 的数字化人才队伍,做到根植业务、赋能业务、

牵引业务,助力信用卡中心数字化转型取得实效。2022 年信用卡中心持续落

实“数据人才 313+ 工程”,以人才效能为导向,提出“双 10”发展目标。

因此突出人才规模优势,将数量规模与人才质效双提升,深化数字化人才队

伍建设效能成为关键。

项目设计

强机制,为数字化人才队伍建设“架桥铺路”

召开人才工作会议,提高思想站位。信用卡中心召开 2022 年度人才工作会议,

强调要把人才队伍建设提升到信用卡中心重要战略任务的高度来推动,明确

要求加大数字化人才外引内培及价值转化,狠抓人才发展工作的质效,促进

各级干部进一步提升对人才工作的认识高度与推动力度。

升级全链路招聘体系,扩大人才引入。为提升科技人才吸引力,信用卡中心

持续输出“比传统金融更前沿、比互联网金融更专业”的金融科技企业形象,

搭建网络招聘、猎头招聘、RPO 招聘、校园招聘、内部推荐、新媒体招聘等

全链路体系,实现科技人才搜猎的全域覆盖。

创新考核激励机制,激发员工动能。在薪酬激励上,设置优才系数对数字化

人才进行定薪倾斜,以较强的竞争力吸引人才。在考核激励上,发挥科技的

杠杆效应,结合科技对业务赋能、对人力的替代效果,实施科技部门市场化

预算分配机制。

优化职业发展机制,加速人才成长。为拓宽数字化人才发展通道,信用卡中

心在资格认证、晋升管理、学习发展等人才机制上持续优化。在晋升管理方

面,除对员工绩效表现、岗位经验有相应要求外,还增设项目积分、荣誉积分、

获奖案例:广发信用卡中心数据人才 313+ 工程

项目时间 2022 年 1 月 - 2022 年 12 月

学员对象 数字化人才

学员人数 1,000+ 人

第116页

116 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 视野拓展等多项加分激励,拓宽员工晋升考察维度;在资格认证方面,搭建标准化的任职要

求体系,帮助员工清晰明确岗位要求及实现路径;在学习发展方面,依托广发卡学堂数字化

平台搭建智能学习地图,结合员工所在业务条线、岗位层级明确学习路径,落地人才标签和

学习推荐体系,引导人才自驱式、智能化发展。近 2 年总部晋升人员中有超半数为数字化人才,

有效助力数字化人才小步快跑。

重培养,为数字化人才队伍建设“提能增速”

优化人才标准,搭建统一认证平台。结合数字化转型需要,信用卡中心逐步完善数字化人才

队伍的能力标准,打通算法模型人才和数据分析人才的培训课程、考核标准与认证平台。内

部开设学习专区,设置必修 + 选修 10 余门课程,外部引入考试平台与认证体系,定期组织

考试认证,为通过认证的员工开通大数据平台权限,推动员工开展数据应用探索,实现人才

培养、人才认证与人才应用的统一。

开展专项培养,精准提升员工能力。结合业务智能化发展需求,2022 年信用卡中心重点开展

算法模型训练营,开设初阶班和进阶班,通过能力测评、线上直播、面授培训、技能训练、

业务实践等提升算法人才专业技术能力。训练营聚焦机器学习、深度学习、AI 工程化、情感

智能、数字人等前沿技术与创新应用培养,通过员工前后测对比,显著提升算法模型能力。

坚持以赛促训,聚焦人才价值转化。信用卡中心率先搭建数字化转型比赛平台,开辟“算法

智能项目”“数据分析项目”“数据应用项目”等多个数字化评选赛道。及时总结萃取优秀

实践,对表现优异的员工予以奖金及晋升积分激励。

项目运营实践与创新亮点

一、高位推动,全局协同

信用卡中心数据人才 313+ 工程的全面推进,依托高层的战略重视、统一领导和统筹协调,

凝聚了组织合力及管理机制全局协同,通过数字化人才引进、培养、留用、激励等一揽子专

项措施,做到根植业务、赋能业务、牵引业务。

二、重视培养,激发活力

通过优化人才标准、统一认证机制、实施专项培养、坚持以赛促训等,实现了人才培养、人

才认证与人才应用的统一。牵引员工自主、自觉主动向数字化转型,提升数字化专业能力,

激发数字化转型创新活力。

三、效能导向,强化价值

第117页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 117

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坚持效能导向,聚焦人才价值转化,持续孵化数字化转型重点项目,以业务

价值输出作为评判数字化人才培养的重要依据。

项目成果阐述

一、数字化人才规模稳步扩大

通过持续外引内培,2022 年信用卡中心数字化人才规模稳步提升。锻造了一

支成规模、有梯队的数字化人才队伍,为进一步发挥人才效能提供了坚实的

组织保障。

二、数字化人才效能显著提升

为最大化发挥数字化人才价值,信用卡中心成立 ABC 项目、智能产品工作室

等创新科技平台,搭建从科技研发、成果转化、赋能业务的创新集群,截止

目前已累计启动 50 个项目,覆盖信用卡中心 14 个业务部门。实现了人才驱

动业务、数字化转型提质增效的发展目标。

第118页

118 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

广汽传祺

“传祺鹰”敏捷体制实战营

所属行业

汽车行业

企业性质

国有企业

企业规模

10,000+ 人

广汽传祺

广汽乘用车是广汽集团设立的全资子公司,主要致力于生

产销售具有国际先进水平的传祺品牌新能源产品。在广汽

集团“NEXT”计划指引下,广汽传祺科技转型再次加速,

开启“电动化 + 智能化”双核战略 2.0 时代,积极布局电

动化赛道,设定电动化路径图,实现向 XEV,即 PHEV(插

电式混合动力)、REV( 增程式电动车 )、HEV( 混合动力 )

的新能源科技企业转型。

16 个

产品开发课题

6 门

产品技术课程

提升 20%

新产品开发效率

50 余份

标准化产品技术资料

面对汽车行业新四化浪潮,广汽传祺针对产品开发与组织效率启

动了敏捷体制变革,绩效与培训团队合二为一、建立矩阵式项目

制产品团队,提高产品开发效率、强化产品体验,积极助力电动

化转型。在此过程中,项目制产品团队把多个部门管理技术人员

横向拉通,改变了过去科层级体制下业务部门只对自身业务负责

的观念,强调各领域共同为产品成功负责;同时员工绩效与发展

团队也为转型落地持续发挥作用。

第119页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 119

获奖案例:“传祺鹰”敏捷体制实战营

项目时间 2022 年 3 月 - 至今

学员对象 产品团队

学员人数 160+ 人

变革挑战

为助力实现集团“万亿广汽”的宏伟蓝图,广汽传祺围绕产品开发、产品营销、

成本管控、组织效率方面积极变革。其中在组织架构方面启动两项转型变革:

绩效与培训团队合二为一、建立矩阵式项目制产品团队,提高产品开发效率、

强化产品体验,积极助力电动化转型。在转型过程中,分析了产品团队构成,

发现实现敏捷体制变革落地还存在 2 大挑战:

虽然已经建立项目制产品团队,但团队内合力与能力还需强化:各团队对

职能负责的观念深,凝聚合力、产品思维转变、复合能力提升挑战大;

虽然团队效率比以往更高,但按照公司新产品落地节奏,仍需继续提高产

品开发与落地效率。

因此,广汽传祺员工绩效与发展团队决定启动“传祺鹰”敏捷产品团队实战

营项目,打造高效新车型产品开发团队实现紧密协作,合力敏捷开发有竞争

力混动产品,推动混动产品快速落地、助力实现量利双收。

项目设计概览

1、调研分析与目标确定

本次赋能对象为 9 大产品团队共 160 余名产品经理。为精准赋能产品团队,

项目组分 2 条路径深入业务:针对业务部门负责人、产品总监、业务部门

HRBP 展开 360 度调研访谈,并对产品团队内的产品高级经理、经理开展

线上调研。最后确定了本次项目目标:

强化 9 个团队 6 大合力与能力:熟悉度、协作度、统一度、用户思维力、

专业技术力、项目成功力

�搭建 1 套线上线下闭合的赋能机制、构建 1 套产品团队能力体系

2、项目模型

为了有效指导项目开展,项目组基于“杨三角模型”制定了以产品团队为对

象、以”体制拉通、目标牵引、团队强化“为驱动的”敏捷飞轮“赋能体系:

第120页

120 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 组织激励、敏捷实战营相结合,注重交流与行动研讨,强化产品团队合力与能力,推动团队

自主敏捷开发产品

3、利用内外部资源、活用内部数字化手段

考虑到产品经理丰富的专业工作经验、紧张的工作节奏等特点,项目组决定结合内外部专家

资源共同赋能,同时活用内部学习平台、内部社群等工具,灵活开展线下课堂集训与线上碎

片化学习与交流。

项目运营

运营实践:围绕“体制拉通促合力、双维激励强牵引、团队实战提能力”三大维度进行赋能。

体制拉通促合力:开展誓师动员大会强化团队使命感。通过 4 次团队拓展建设团建、15 次研

讨促动与专家交流工作坊和 4 个团队社群,为学员搭建了融合与协作平台,强化团队横向拉

通效果。

双维激励强牵引:设置产品团队专项考核机制,通过车型目标牵引激发团队主动为战略目标

负责。深度结合绩效与培训,给予绩效和培训表现优秀的学员更多学习资源与机会。策划多

维荣誉,全面营造“产品为王”氛围、丰富团队精神激励。

团队实战提能力:基于团队业务痛点,“学研行”三位一体推动学以致用、促进团队能力提升。

创新亮点

1、线上线下打通

利用内部学习平台完成班级管理、课程预习、直播课学习、测试调研等,提高学习效率;利

用内部 OA 搭建团队社群,实现学习收获分享、课题线上研讨、团队任务打卡等,有效营造

团队学习氛围;同时利用线上任务积分、线下课堂积分,综合评价优秀学员与优秀团队,起

到激励优秀、激发向优秀看齐的效果。

2、课题实战

利用线下课堂和线上社群,定期组织团队开展世界咖啡、行动学习,促使学员利用团队力量

与产品总监资源,思考梳理新产品开发课题,通过团队协作快速实战、解决问题。最终输出

的 16 项课题中,大部分得到快速解决,也在结业仪式上得到公司领导肯定。

3、双维激励

考虑到项目组具有绩效考核、员工发展两大资源,因此创新过往培训做法,引入专项考核激

励与精神激励手段,与培训赋能相辅相成,产生 1+1 > 2 的赋能效果。

第121页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 121

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项目成果阐述

通过盘点与检核,学员 6 大核心能力得到有效提升;10 次内部技术专家经验

分享、9 次高校拓宽视野、15 余次新产品业务行动课题;8 个内部学习平台

班级与社群实时运营,在线任务超过 40 项。

通过行动产生 16 个 产品开发课题;通过实战共创,产生 6 门产品技术课程、

15 位产品讲师、50 余份标准化产品技术资料;通过验证,成功建立一系列

标准化成果:1 套“实战 + 激励”产品团队赋能体系 +2 个产品团队培养机制

+3 套产品领域经验与标准沉淀,形成可复制、可横展复用的标准化流程文件,

助力产品团队快速、顺利推进新产品落地。

通过实战营多维赋能,产品团队实现新能源产品开发效率提升 20%。例如团

队行动课题过程中,某课题快速推进,直接助力公司在 2023 年快速推出全

新中国智电 MPV 新旗舰——传祺 E9,这标志着广汽传祺在电动化、智能化

的行业主赛道上将走出更稳健的姿态,并将以充满科技想象力的“智电”体验,

为用户带来更绿色、更美好的移动出行生活。

第122页

122 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

国海证券

帅才、将才管理后备人才培养项目

所属行业

金融行业

企业性质

国有企业

企业规模

2,000+ 人

国海证券

国海证券是国内首批设立并在广西区内注册的唯一一家全国

性综合类证券公司,是一家涵盖证券、基金、期货、私募股

权投资、另类投资等多元业务体系的全国性上市综合金融服

务企业。

公司成立于 1988 年,前身为广西证券公司。截至 2021 年末,

公司在全国 21 个省级区域设有 25 家分公司、98 家营业部、

4 家子公司(国海富兰克林基金管理有限公司、国海良时期

货有限公司、国海创新资本投资管理有限公司、国海证券投

资有限公司),形成了以零售财富、企业金融、机构服务与

投资、资管管理、精品研究等为支撑的业务体系,为个人、

企业、机构及政府客户提供多元化金融服务。

100%

线上课程完成率

90%

课程运营活动参与率

91.2%

学员课程满意度

当前资本市场运行逻辑和规律快速变化,加速催生证券行业新发

展格局,改变行业生态,中小券商转型升级迫在眉睫。为打造面

向未来的高素质人才队伍,国海证券精心打造“帅才”“将才”管

理后备人才培养计划,基于公司用人标准及发展战略需要,培养

中高层管理干部培养后备队伍,打造可持续、有战斗力的核心干

部队伍。

第123页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 123

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获奖案例:帅才、将才管理后备人才培养项目

项目时间 2022 年 11 月 - 2023 年 4 月

学员对象 中、高层管理后备人才

学员人数 30 人

当前资本市场运行逻辑和规律快速变化,加速催生证券行业新发展格局,改变

行业生态,中小券商转型升级迫在眉睫。为打造面向未来的高素质人才队伍,

国海证券精心打造“帅才”“将才”管理后备人才培养计划,基于公司用人标

准及发展战略需要,培养中高层管理干部培养后备队伍,打造可持续、有战斗

力的核心干部队伍。

如何通过实施培养计划,实现在提升管理能力及领导力的同时,让管理后备人

才充分融入公司战略大局,深入理解、践行公司战略目标、战略举措、当前战

略重点任务,成为推动公司战略目标的中坚力量,实现从管理者视角到经营者

视角的转变,是公司在培训项目中需要突破的重点问题。与此同时,如何解决

学员需在繁忙的工作之余完成多重学习任务,以及克服外部不确定因素对开展

集中培训、项目进度的影响,也是本次培训项目需解决的难点问题。

项目设计概览

项目围绕公司“政治素养过硬、价值观为基、能力为核、业绩为纲“的用人标准,

结合公司对中层及以上管理者“想事、做事、带队伍”的能力要求,及在干

部盘点过程中发现的干部队伍能力短板,聚焦管理能力和领导力,提升管理

人员综合素质,做好组织人才保障,打造一支“懂战略、善管理、会经营”

的管理人才队伍。

培训对象为第二批帅才、将才管理后备人才,整个活动持续了 6 个月,培训

课程包括线上管理及领导力课程 + 线下行动学习课程 + 社群运营。

线上课程:引入 22 门线上领导力系列课程,课程内容涵盖领导风格塑造、

建立高业绩团队、辅导与激励、管理沟通、高效协作、业务策略、决策执行、

问题分析解决、团队绩效管理、精益创新等内容。以探索式学习法 & 案例法

为基础,通过不断提问、反思、试错和对比正确做法,引导学员通过探索完

成学习的全过程。同时,注重对工作场景的典型案例分析,学习如何应用方

法及工具解决实际问题。

线下课程:采用行动学习方式,秉承问题解决与能力发展并重的复合设计思

路,以课题解决和培养人为双重目标来设计,围绕公司当前大财富、精品投

第124页

124 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 行等重点业务遇到的现实问题去破题、解题,最终在项目中实现“业务问题解决”+“人才

能力发展”的双产出。

项目运营:以学员为中心,构建线上学习、线下研讨、社群互动的混合学习生态圈,增强学

员的仪式感、参与感、收获感及荣誉感。学员们通过输出学习分享、阶段性个人反思作业等

成果,在学习过程中留下思考的足迹,保障学员的知识、技能的沉淀。

项目运营及创新亮点

1、多元化培养机制,线上与线下相结合,有效克服工学矛盾

项目以线上课程和行动学习为主线,将学习与管理场景结合,实现知识输入与行动学习的融

合,形成内容丰富的培养机制。其中,线上领导力课程导入在线学习平台,每周下发学习任务,

实现灵活参与;行动学习启动会、集中培训融合线上线下授课,确保项目按时推进,激发学

员积极性。

2、科学化开展过程运营,提升培训体验和培训效果

社群运营以学员为中心,科学设计运营节点,开展开营仪式、知识竞赛、积分排行等活动,

提升学习计划性和系统性,激发学员积极参与。小组合作和社群运营贯穿培养全程,通过小

组例会、课题研讨,促进学员积极性。

3、学习与实践并重,注重经验沉淀和成果产出。

项目融合行动学习、管理场景、工具掌握,强调线上管理知识,通过案例研讨、个人成长汇报,

实现知行合一。小组基于公司战略方向制定行动学习课题,提出有益改进思路,实现对公司

业务的有益成果。

4、开展宣传运营,强化品牌塑造。

集中培训结束后,及时发布新闻稿,增强员工对项目的认知与认同。通过外部宣传推广,提

升公司的知名度和美誉度,塑造雇主品牌形象。

5、较大程度强化了跨部门、跨条线协同。

学员在线上学习、线下集中培训、课题研究过程中,相互鼓励、支持,增进彼此沟通了解,

促进协同工作,为实际工作中的合作创造了良好氛围。

第125页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 125

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项目成果阐述

通过四级评估模型:反应评估、学习评估、行为评估、效果评估分析本次帅才、

将才管理后备人才培养项目,可以看出本次培训取得了预期效果。

反应评估(学员满意度):91.2% 的学员对本次在线学习课程及线下课程十

分满意;96% 的学员觉得本次培训课程内容对自己很有帮助;96.1% 的学员

认为社群运营活动的设计和频次可以有效促进学习思考和落地。

学习评估(知识成果) :项目所有学员用 15 周时间学习十个管理模块在线

课程,完成率达 100%;所有学员持续完成 22 门课程学习打卡,90% 的学员

参与课程运营活动,进行知识回归检测学习。

行为评估(解决问题成果):学员们结合在线课程案例思考以及行动学习个

人反思,学习催化型管理者应具备的素质和能力;每个小组在课题解决的过

程中,实现学习共创,共同进步;每组学员在学习过程中,互帮互助,协同

作战。

效果评估(实践成果):30 名帅才、将才通过系统性在线课程的学习,聚焦

提升管理者“懂战略、善管理、会经营”三大能力;在行动学习项目中,针

对公司核心业务议题,突出联系业务、实践锻炼,进一步促进管理和业务的

融合。整体项目在完成业务实践的同时,增强了对管理及领导力的聚焦程度

和提升效果。同时,通过社群运营、小组协作的机制,学员之间的沟通、协

同更加充分,有效地培养学员团队协作、群策群力、跨部门沟通的能力。

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126 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

国贸股份

“风华正贸·璀璨创先”2022 年度国贸股份新员工培训项目

所属行业

供应链

企业性质

国有企业

企业规模

5,000+ 人

国贸股份

国贸股份是国有控股上市公司,始创于 1980 年,1996 年在

上海证券交易所上市,为《财富》世界 500 强国贸控股集团

的核心成员企业,系首批全国供应链创新与应用示范企业、

国有企业公司治理示范企业、最具社会责任上市公司、年度

中国最佳雇主。“十四五”规划期内,国贸股份聚焦供应链

管理核心主业,积极拓展健康科技新兴业务。秉承“链通产

业 共创价值”的使命和“一流引领、真实担当、奋斗为本、

共创共享”的核心价值观,公司致力于成为值得信赖的全球

化产业伙伴,紧紧围绕国家战略规划,积极响应“一带一路”

倡议,融入“双循环”新发展格局,服务“双碳”目标,保

障产业链供应链的安全稳定、敏捷高效、绿色智能,为产业

伙伴创造广泛的链接机会,与上下游协同发展。

超 97%

线上课程完成率

97.1%

学员线上课完成率

95.6 分

项目整体满意度

34,385 分钟

总学习时长

国贸股份在“十四五”规划中指出,公司将积极转型,突破创新,

巩固并提升在供应链行业第一梯队的优势地位,发展战略新兴业

务,持续创造新价值,并将优化人才建设作为战略保障主要措施

之一。校招新员工是企业推进战略落地的生力军,加大对该群体

的培育力度,使之早日成长成熟为能够独当一面的业务能手,这

是企业推进业务转型升级、高质量发展的必然要求。通过打造沉

浸式学习体验,让新员工在职涯之初就充分感受到公司的创先文

化,树立起良好的职业信念,对于新员工本人的职场发展和公司

组织能力提升都有重要意义。

第127页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 127

获奖案例:“风华正贸·璀璨创先”2022 年度国贸股份新员工培训项目

项目时间 2022 年 7 月 - 2023 年 7 月

学员对象 应届校招新员工

学员人数 244 人

在发展过程中,国贸股份面临着多方面的挑战:首先,员工规模快速扩张,

亟待企业文化融合。第二,各项业务高质量发展,要求新员工快速成长。第

三,传承创先文化的要求。国贸股份鼓励员工在工作中学习成长,因此需要

让新员工在职涯之初就充分感受到企业的创先文化,树立起良好的职业信念。

最后,加强雇主品牌建设的要求。富有创意、体验感良好的新员工培训项目

能让新员工对企业产生良好的认同感和归属感,同时借助各类宣发渠道传播

培训内容,形成企业雇主品牌建设的重要一环。

项目设计概览

1、项目目标

针对年轻员工群体特点和上述项目背景要求,以线上线下的游戏化设计和

立体运营,打造项目。

有效宣贯企业文化、公司基本情况和基本规章制度,帮助新员工融入新工

作环境。

构建新员工深度感知企业创先文化的平台,增强其对企业的认同感与归

属感。

彰显公司雇主品牌实力,形成良好的带动作用。

2、项目设计

线上学习——星际启航,包含:社群预热、线上启动会、星际华章线上闯关。

线下培训——“风华正贸·璀璨创先”线下训练营。

项目游戏化设计

项目以星际宇航为背景,讲述了 ITG 星系新成员在 ITG 新星督导的邀请下,

加入 VIP 创先通道,采撷能量颗粒,成为星际先锋、创造星际传奇,并且帮

助团队斩获星际旗舰桂冠的故事。将丰富多元的学习内容、活动与游戏脚本

相结合,作为闯关任务嵌入其中。

第128页

128 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 3、项目视觉设计

项目视觉设计是打造游戏化、沉浸式体验的重要环节。项目在线上线下都延续了星际宇航的

主题,展现青春活力、璀璨创先的精神风貌,并且将企业文化融入其中。

4、项目数字化应用

使用数字化学习平台承载:全过程采用数字化学习平台,将线上线下所有操作整合起来,方

便学员学习;使用游戏化功能,提升学员学习乐趣;通过平台数据报表,实时查看学员完成

进度,了解项目进程。

运用数字化工具和思维:在项目过程中为了保证项目的趣味性和数据的及时性,采用了微信

群 / 微信小程序,腾讯会议、数字化学习平台等多个数字化工具。

5、项目后续衔接

ITG 贸尖生计划:面向入职 1-2 年内校招新员工举办,自 2020 年起启动,每月 2-3 次,由

公司内训师认证的内训师主讲,课程内容主要涉及职场效能、基础专业知识等。课程在线下

集中授课的同时,开放国贸 i 学堂直播。ITG 贸尖生计划与本项目共同构成完整、长期的校招

新员工赋能链条。

项目运营及创新亮点

多层次感知企业文化。在线上闯关答题中,学员通过对“应知应会”和微课内容的学习,初

步知晓企业文化;在线下集训营阶段,将企业价值观融入游戏规则,实现“知信行”闭环,

助力新员工融入公司工作环境。

游戏化运营激发 Z 世代学习热情。组织线上启动会和线上学习闯关,设置“超级大脑”题库

练习和实验舱习题测练,供员工答题 PK。将星际主题的故事脚本与规则设置相融合,实现寓

教于乐。

学练集成,高效掌握和巩固知识。将公司各项“应知应会”内容整理成学习地图、微课及习题;

课后同步发布线上习题,员工还可以使用国贸 i 学堂平台进行练习,并在“一站到底”战队

PK 环节巩固学习。

知识体系完整。从线上的“应知应会”,线下集训营的“总裁第一课”讲解战略以及各职能

部门带来的“数字国贸”、“HR 政策助腾飞”和“人人都是国贸股份的品牌大使”,再到

后续衔接的 ITG 贸尖生计划职业素养课程,结合形成完整的新员工入职培训知识体系。

向更广阔范围推广。本次项目宣传推广体系完善,各类线上线下宣传物料充分彰显雇主品牌;

本次开发的“ITG 星球新成员入职闯关培训”小程序和题库后续可根据内容变化而更新,搭

载于公司线上入职平台,推广应用至后续的新员工学习中,让新员工提前学习。

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TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 129

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项目成果阐述

1、过程性指标:

《ITG 星球新成员入职闯关培训》和视频网课《走进国贸股份》《创先之路》

学习时长均为 143 分钟。三门网络课程完成率均超过 97%,完成全部线上学

习的学员 237 人,占比 97.1%。学员总体学习时长 34,385 分钟,人均学习时

长近 2.4 小时。

“超级大脑”习题测练:参与人次 262,通关人次 227,通关率为 82%(含

趣味百科题目)。

实验舱习题测练:共有 196 人次参与,试炼正确率为 68%(含趣味百科题目),

试炼总时长为 1,982 分钟。

微信公众号“国贸股份招聘”:项目预告推文阅读量超 4,000、新一届贸尖

生介绍推文阅读量超 3,900 次、结营回顾推文阅读量超 2,000 次;公司内网

相关报道阅读量均超千次;微信视频号“国贸股份招聘”4 个项目相关推广

视频累计观看量近 9,000。

2、结果性指标:

项目整体满意度得分为 95.6 分(百分制),线上学习部分满意率为 93%,

线下学习部分满意率为 96.8%。97.1% 的学员完成全部课程内容和习题,答

题正确率达到 100%。

在“学员收获”问题中,“了解公司的发展历程和未来规划”“认识更多伙

伴”“感受到团队凝聚力”排名前三,占比超 80%,结果符合项目目标预期。

项目还受到了控股母公司人才开发院、公司高管、各业务部门的好评。

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130 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

汉高

数字化领导力培养项目

所属行业

化工 & 消费品

企业性质

外商独资

企业规模

4,000+ 人(仅中国)

汉高

汉高在全球范围内经营均衡且多元化的业务组合。通过强大

的品牌、卓越的创新和先进的技术,公司在工业和消费领域

的二大业务板块中确立了领先地位。公司成立于 1876 年,

迄今已有 145 多年光辉历史。汉高的优先股已列入德国 DAX

指数。汉高全球员工拥有 50,000 多名员工,其中约 85% 以

上在德国境外工作。作为企业可持续发展的表率,汉高在许

多国际性指数和排行榜中名列前茅。中国作为汉高全球最重

要的三大市场之一,在中国拥有 20 个工厂和办事处。

5 次

企业参访、行业论坛

3 个

项目课题(2022 年)

汉高中国在面对快速变革的商业环境中,通过“汉高中国数字化

领导力培训项目”(CDLP)加速数字化进程,关注技术变革的同时,

注重组织和员工的数字素养提升,确保在数字化时代保持竞争力。

项目亮点包括数字化领导力测评、线上 / 线下培训、数字化行动

学习项目和数字化社群活动。CDLP 将数字化理念融入汉高中国

的竞争战略,为数字化进程做出积极贡献。

第131页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 131

获奖案例:汉高中国数字化领导力培养项目

项目时间 2022 年 10 月 - 2023 年 05 月

学员对象 Gr China 全部事业部 MC3b 及以上员工

学员人数 46 人

汉高中国自 2021 年启动“汉高中国数字化领导力培训项目”(China Digital

Leadership Program,简称:CDLP),迄今已第二年。该项目肇始于 2020 年,

企业工作形态变化例如远程沟通,跨国协作等都极大地加速了企业数字化的进

程和应用。伴随着这些变化,汉高中国的管理层意识到数字化不仅仅是一种技

术上的变革和应用,更重要的是组织和人也必须提升数字化洞察和素质,并培

养汉高中国员工的数字化思维和文化,以确保汉高在数字化时代保持和加强竞

争力。

项目设计概览

CDLP 正是为此而来,我们致力于通过这个数字化学习项目,使学员学习和

实践新的工具和业务模式,成为更机敏的数字化业务领导者,推动汉高中国

的数字化文化发展。CDLP 的愿景将通过三个支柱实现:数字化洞察 (Digital

Insights),数字化素质 (Digital Competency) 和数字化文化 (Digital Culture)。

通过增强学员对市场和专业领域的各种技术应用和发展趋势的认知,提升他

们在数字化领域的洞察;通过发展学员面向各种职能的数字化素质,鼓励他

们应用数字化去提升效率、客户体验、创新、可持续性等业务需求;通过推

广和运营企业数字化社区及活动,孕育和发展汉高中国的数字化组织文化。

CDLP 的学员从汉高中国近 5,000 名员工中甄选而来,2022 年共有 46 名学员,

来自于 19 个业务单元及职能部门。整个数字化学习项目时长为 5 个月左右,

包含了数字化领导力测评,线上 / 线下数字化培训课程,数字化行动学习项目,

数字化社群活动及分享等主要项目。

项目运营实践与创新亮点

1、数字化领导力测评

汉高与世界领导力测评机构合作,使用数字化领导力测评工具对学员进行测

评,了解学员在数字化领导力领域的状态。更重要的是,通过测评结果帮助

学员制定个性化的学习方案,做到有的放矢。

第132页

132 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 2、线上 / 线下数字化培训课程

汉高与中欧商业在线合作,为学员提供了全方位的培训学习课程,涵盖线上和线下两种模式,

聚焦于数字化最佳实践和技术趋势,致力于提升学员的能力。同时,我们充分考虑到学员在

职工作的特点,因此绝大多数课程采用了灵活的在线学习模式。学员可根据个人情况自主安

排学习时间,而课程班主任则负责规划和提醒,以确保整体进度的前提下,更好地调配学习

时间,保证学习既灵活又统一。 线下课程则采用特定课题的集中教学方式,汇聚了学员的力

量。通过一整天的线下授课,强化学员对特定课题的学习和互动,同时为项目后续的实际操

作提供理论指导和准备 。

3、数字化行动学习项目 Project-X

CDLP 的最大亮点莫过于行动学习项目。汉高积极期望通过学员们的集思广益,聚焦汉高中

国实际业务场景中的痛点和挑战。采用项目小组的方式,选择特定的课题,并借助数字化工

具和思维,试图提供切实可行的解决方案。2022 年,组建了 6 个项目小组,分别聚焦汉高中

国业务的 6 个关键领域,展开解决方案的探索和提供。整个行动学习过程不仅仅停留在纸面

思考和推演,更包含与实际业务单元的主管和同事紧密互动,深入一线了解和研究业务挑战。

这样才能真正打造出切合实际的解决方案,并协助业务团队将其付诸实践。这一行动学习项

目也得到了汉高中国管理层的大力支持和积极配合。

4、数字化社群活动及分享

数字化不仅仅是 IT 及管理层的工作,更应该是贯彻在企业每一位员工日常工作的思维和理念。

因此 CDLP 也致力于通过营造 CDLP 学员社群及活动来持续推进汉高中国的数字化文化建设。

CDLP 通过微信建立学员群,与中欧商业在线设计了完整的社群营运方案,通过大量互动,

分享,排名等小活动,带动学员参与学习和分享的热情,营造积极的学习氛围。

此外,CDLP 也在汉高中国内部通过内网和通讯建立了 CDLP 学员社群,将 2021 和 2022 届

学员组织在一起,通过定期的新闻推送,活动邀请,内部分享,在汉高中国内部营造数字化

社群的文化,增强数字化学习理念,将 CDLP 从短期学习项目升级为社群和圈子的概念,聚

焦数字化人才群体,进一步放大数字化学习和 CDLP 的影响力,从而推动汉高数字化文化的

发展。

已成功组织的活动包括:

参访阿里巴巴杭州总部 (2021)

参访上海大数据中心 (2022)

参访商汤科技 (2021)

参访 CDIE 数字化论坛 (2022)

汉高 Digital 部门内部参访 (2022)

2021 行动学习项目分享会 ( 直接催生了 2022 年 3 个项目课题 )

第133页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 133

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项目成果阐述

通过以上学习项目的成功实施,2022 年的 CDLP 得以贯彻、实践了汉高中

国数字化竞争力的战略,从人力资源的角度推动了汉高中国数字化进程,

培养了汉高中国数字化管理者。

正如汉高大中华区总裁荣杰博士 (Rajat Agarwal) 所说:“该项目符合汉高

增长战略。数字化是为了提升我们的竞争优势,而只有通过学习,才能实

现竞争优势的提升。该项目的主要目的是使学员成为更机敏的数字化业务

领导者,他们可以利用新的数字化业务模式,学习和实践新的系统和工具,

以加速可持续盈利的业务增长,并提供和增强客户体验。相信 HR 部将在助

力其他员工迈向数字化新征程方面做出重要贡献,推动汉高的数字化文化

发展。”

第134页

134 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

合景悠活

领才计划

所属行业

房地产服务行业

企业性质

民营企业

企业规模

30,000+ 人

合景悠活

合景悠活是一家拥有 20 年丰富经验的物业服务和商业运营

服务集团,作为“全业态智慧服务运营商”,合景悠活全面

布局住宅、商业综合体、写字楼、酒店、文旅、产业园、学

校全业态物业服务及购物中心、写字楼等商业运营,并以创

新科技赋能业务发展,致力于为人们带来无处不悠活的体验。

合景悠活全国布局,优势凸显量质双升,业态区域均衡布局,

合约管理面积近 3 亿平方米,在管城市数量 147 个。2022 年,

合景悠活年收入增速约 28%,物业企业发展潜力 TOP5,物

业企业发展速度 TOP5,物业服务企业综合实力 TOP20。

100%

管理力课程完成率

80%

专业力课程完成率

50+ 小时

人均学习时常

100+

案例集沉淀

物业管理行业加速变局,行业发展逐渐迈向理性和成熟。物业项

目管理面临两大困局:一方面管理面积剧增,项目布局分散,员

工流动性大,团队管理者的综合管理水平遭遇挑战;另一方面传

统主营业务无法满足利润增长需求,需开拓更加丰富的增值服务。

为此,合景悠活集团提出增长、品质、数智、融合的发展战略,业

务发展提出收入达成、利润目标达成、现金流管理等各项具体业

务指标,调整过往管控方式,变为集团 - 区域 - 项目的三级管控

组织,精总部、强区域、专项目,持续推进组织优化,提升组织效

能,并注重培养物业项目经理的各项管理能力。

第135页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 135

获奖案例:领才计划

项目时间 2022 年 5 月 -2 022 年 12 月

学员对象 主营条线管理负责人、人才盘点高潜梯队落位人员、

项目管理方向管理培训生、外招储备项目经理

学员人数 56+ 人

受政策利好、地产下行、经济大环境等多种因素的影响,物业管理行业在短短

2 年内,从空前火热发展期到骤然冷冻期。在两大巨变的发展环境下,物业管

理行业加速变局,行业发展逐渐迈向理性和成熟。物业项目管理面临两大困局:

一方面管理面积剧增,项目布局分散,管理半径大,超 80% 基层员工、一线

及基层管理者人员流动性大,对团队管理者的综合管理水平提出挑战;另一方

面面对日益增长的数字化、多元化 需求,传统主营业务无法满足利润增长需求,

需开拓更加丰富的增值服务。

在这样的行业发展背景下,合景悠活集团提出增长、品质、数智、融合的发展

战略,业务发展提出收入达成、利润目标达成、现金流管理等各项具体业务指

标,组织维度也从过往的四级管控,调整为集团 - 区域 - 项目的三级管控组织,

精总部、强区域、专项目,持续推进组织优化,提升组织效能。物业项目经理

作为第一作战单元的主要负责人,亟待提升管理能力!

项目设计概览

1、项目整体设计逻辑

合景悠活持续开展内部人才梯队培养,打造基于业务发展的双通道人才梯队

项目,以支撑战略落地,业绩达成、组织优化建设。

悠等生计划 1.0(校园招聘)、2.0(社会招聘),培养目标为经理层级人才;

C 班领才计划,培养目标为项目负责人级人才;

B 班领英计划,培养目标为片区 / 部门总监层级人才;

A 班领航计划,培养目标为区域 / 城市总经理层级人才;

A+ 班领袖计划,为总经理赋能班,全面赋能总经理级人才。

在合景悠活人才梯队项目中,项目经理作为物业项目全周期管理的第一责任

人,其培养显得尤为重要。合景悠活以项目经理全生命周期为基础,针对项

目经理的不同成熟期,阶梯性开展培养项目,夯实项目管理基础,提升以项

目为单位的战斗力。

第136页

136 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 2、项目开展思路

合景悠活的全线人才梯队培养项目遵循四步走原则,领才计划也以此思路进行开展。

第一步制定标准:从经营视角和管理视角,确定关键人才类型,并通过行业标准、外部标杆

对标、战略演绎、内部访谈等方式,建立项目经理关键人才模型;

第二步盘点人才:以人才模型为基础,依据绩效、能力、潜力等维度,结合 360 评估,开

展年度 / 专项关键人才盘点,并盘点数量差距及质量差距,以此确定人才的策略(Buy、

Borrow、Build),并以此为基础设置此次领才计划培养的目标,项目经理任用率目标 30%;

第三步培养发展:强认知、补短板、促发展,利用线上平台和线下培训,结合 721 模型,开

展培训发展项目;

第四步选拔任用:通过阶段述职答辩,绩效评估,考核任用等途径确定人才输出。

3、项目设计逻辑

领才计划项目以人才模型线为基础、向下切分培养内容线,根据不同培养内容,采用相应的

培养方式,最后落实到执行维度的项目运营线,每一环节层层相扣,确保项目的整体性、一

致性、及高效落地性。

4、项目学习地图

根据储备人才现状与目标差距,规划整体培养计划。根据能力模型要求,结合人才盘点结果,

找出候选人的共性能力差距,设计相应授课,采用授课等培训形式解决共性差距,采用挑战

式任务和导师制等解决个性差异。最终形成“管理力和专业力双通道学习地图”:

管理力聚焦由从“小专业条线贡献者” 到“大团队管理者” 的顺利转变,将新经理成长营

系列课程引入合景悠活自有学习平台“合景商学苑”,通过学习地图的形式,设置相应的项

目宣传 logo,将培训项目线上产品化;

专业力聚焦专业条线管理到全项目生命周期管理,由关注主营业务管理到主营与增值业务双

线管理;由专注对事管理转变为对人管理,采用线上线下相结合的形式开展。

项目运营实践与创新亮点

亮点 1:2 大平台,4 大区域

为了高效管理分散学员并降低成本,项目采用了集团统筹管理和区域专业推进的策略。覆盖

全国四大区域,通过 \" 合景商学苑 \" 线上平台和中欧商业在线平台,双平台协同支持项目落地。

第137页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 137

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亮点 2:以 721 模型为基础,以积分制贯穿全流程。

项目基于 721 模型,融合线上微课、线上直播、线下集训、挑战式任务、导

师制和自学考核等多种培训方式,激发学员兴趣,提升积极性。引入积分制,

详细规定学员参与度、考试成绩、分享报告、项目活动等的积分规则,不同

分数设定相应奖励,分组竞赛激发学习热情,增进团队凝聚力。

亮点 3:管理力班——集团统筹,线上学习 + 社群运营

通过战队班委制,班主任、运营官、助教、组长组成班委,分成六支战队,

每周设通关学习任务,运营官公布进度,创造竞争氛围。项目周期内,设置

线上开营仪式、知识总结、案例分享、小组挑战、知识竞赛等社群活动,收

集学员积极互动,提供多样积分途径,评选出优秀学员和优秀小组。

亮点 4:专业力班——区域推进,线上线下结合

在集团统筹下,四大区域同时推进。合景商学苑平台提供 30 门标准微课和

10+ 场直播课,配合一键推送、阅卷等高效考试形式,线上标准化运营;结

合区域特点,利用线下集中训练、标杆现场实操练习,个性化赋能,强化应用。

整个项目总体设计运营归纳为六化:模型标准化、项目产品化、运营游戏化、

过程周期化、成果数据化、结果应用化。

项目成果阐述

1、人才输出:

共 有 13 位 学 员 通 过 内 部 竞 聘 晋 升 到 项 目 / 片 区 条 线 负 责 人, 晋 升 比 例

23%。通过系统化培养,完成了从专业条线管理向项目条线管理转身,提升

了项目作战力。

2、学习型组织打造:

56 名学员在管理力课程完成率 100%,专业力课程完成率 80%。 人均学习

50+ 小时,形成 100+ 案例集,人均完成 5+ 实践挑战任务。建设高度自主学

习意识的人才队伍,持续打造学习型组织。

3、培训资源建设:

50 门标准化服务微课;100+ 实践案例;10+ 专业力线下课程;20+ 管理力线

上课程。

第138页

138 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

凯爱瑞中国

优才项目的“混合”与“合作”

所属行业

食品配料

企业性质

外商独资

企业规模

中国区 1,350 人

全球 25,000 人

凯爱瑞中国

凯爱瑞集团 (Kerry Group) 是一家在伦敦交易所 (KYGA) 和都

柏林交易所 (KYG) 上市的爱尔兰公司。在过去的 40 多年里,

始终为客户提供真正有益健康的食品原料,并积极应对客户

持续变化的需求和期望。如今,凯爱瑞已经成为了食品、饮

料和医药行业全球风味和营养的领导者。如今,凯爱瑞集团

全球雇员超过 26,000 名,业务遍及 6 大洲,在 32 个国家拥

有 149 个生产基地,为 150 多个国家的客户提供超过 18,000

多种食品配料和调味品。凯爱瑞集团在爱尔兰、美国、新加

坡、中国等地拥有众多的研发和创新中心,在为多元化地区

提供食品和饮料解决方案方面发挥着重要作用。

1,350 名

学员覆盖人数

86%

项目满意度

93%

团队课程完成率

优才项目以业务需求为前提,解决真实情境问题,培养学员的实

战技能。同时,与企业业务部门共创,共同发现并改善企业存在

的问题,帮助企业降本增效,实现经济效益,学员们的管理能力

和合作沟通力也得到了大幅提升。

第139页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 139

获奖案例:优才项目的“混合”与“合作”

项目时间 2022 年 1 月 - 2 022 年 5 月

学员对象 中国区员工

学员人数 1,350 人

项目背景

凯爱瑞中国在近三年的特殊时期,通过移动学习的启动和推进,加速了线上学

习的发展,紧跟着迎来混合式学习的融合与突破。然而,无论是微课的开发还

是线下转线上的课程结构调整,都需要投入一定的时间、资金和人力成本,短

期难见效。这也使移动课程的学习在经历起初的兴趣式增长后,逐步过渡到稳

定期。在后疫情时期进入混合式学习模式后,线上线下的学习开始融合。但是,

单纯的将线上课程与课堂学习相结合,就趋势来看,并不是真正有效的个性化

学习的趋势。

因此,企业需要进一步赋能学习,将学习的“混合式”与“合作式”进行融合,

打造学习模式的“共同体”。在线上提供可循环复用且结构化的高品质微课,

同时在线下提供基于项目本身的个性化课堂学习,赋能项目运营,从而赋能员

工。公司希望通过深度融合的形式,让公司的人才发展项目更贴近公司的业务,

把培训的价值最大化,贴近业务,服务组织,激励人才,承接战略。

项目设计概览

项目针对高潜年轻管理岗人员,将当前的移动学习与课堂学习深度融合,又

以解决业务问题为引,贯穿整个项目过程,让学员在项目前期带着问题去进

行知识探索与自学,项目的中期进行知识实践与内化,在项目后期进行拓展

和升华,把所学与在职学习转化为解决目标问题的具体行动方案。

阶段一:启动阶段,根据企业内部人才评价标准和胜任能力模型,选出目

标学员。

阶段二:评估阶段,了解目标群体的整体能力水平,让学员了解当前自身

能力与目标能力的差距,从而便于学员与导师共同确认个人发展计划。

阶段三:发展阶段,完成各类在线培训(移动学习)、课堂培训、工作坊、

研习活动、自学及轮岗、课题实践等,从而输出学习成果。

第140页

140 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目运营 & 创新亮点

1、基于业务需求,打造人才发展项目

该人才发展项目与公司的发展战略、当前业务需求紧密相关,以分析业务问题为出发点,通

过混合式学习与团队的合作完成“小组任务”,暨对实际业务问题进行分析和决策,制定行

动方案。

2、将混合式学习与跨团队合作深度融合

项目设计上,学员是整个项目的推动者,也是主要的参与者。在为期一年多的项目阶段,学

员以自己的专业度捕捉感兴趣的现象和主题。

项目过程中,在真实的企业现状和理想的状态之间,学员们尝试建立相互联系,进行深入的

思考和研讨。

辅导阶段,导师将引导学员架构所探讨的问题,并关联他们当前所学的知识。对于不同的解

决方案,进行反复的调研。在真实情境中进行复盘,再思考,再构建,再次与涉及问题的部

门沟通,和团队成员分享问题解决思路。通过这一系列的过程来实现”混合“与”合作“深

度融合下的项目化学习。

第141页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 141

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项目成果阐述

此人才发展项目涉及的高潜人才团队全部课程完成率 93%,其中微课部分分

两期共 6 个发展阶段的线上课程,课程完成率 100%;线下课程分两个阶段

的课堂培训。此外,所有学员以小组为单位,在学习期间进行阶段汇报,并

针对公司当前 4 个业务存在的问题提出解决方案,通过案例解析、角色扮演、

风险评估和实施方案进行展示,为公司层面效能提升给出有效建议。

在 2022 年的敬业度调研中,员工在“学习与发展”这一项的满意度更是达

到了 86%,在 2021 年的基础上提升了 3%,且比中国平均分(外部数据)高

出 12%;员工对于在公司“未来的职业发展”满意度 75%,比上一年提升了 2%。

中国区的敬业度得分同比去年提升 1%,且比中国平均分(外部数据)高出 3%。

该项目对年轻的高潜管理后备人才,有积极的保留与发展作用。

第142页

142 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

康师傅控股

打造 OMO 学习方式新体验

所属行业

快速消费品

企业性质

外商独资

企业规模

60,000 人

康师傅控股

康师傅控股有限公司(本公司)及其附属公司(本集团)主

要在中国从事生产和销售方便面及饮品。本集团于 1992 年

开始生产方便面,并自 1996 年起扩大业务至方便食品及饮

品;2012 年 3 月,本集团进一步拓展饮料业务范围,完成

与 PepsiCo 中国饮料业务之战略联盟,开始独家负责制造、

灌装、包装、销售及分销 PepsiCo 于中国的非酒精饮料。

目前本集团的主要产品,皆已在中国食品市场占有显著的市

场地位。本公司于 1996 年 2 月在香港联合交易所有限公司

上市。截至 2021 年 12 月 31 日,本集团共拥有 340 个营业

所及 341 个仓库以服务 80,726 家经销商及 256,567 家直营

零售商。康师傅作为中国家喻户晓的品牌,经过多年的耕耘

与积累,深受中国消费者喜爱和支持。

7 项

不同层级主管能力项

3,000+

覆盖学员人数

20%

岗前胜任率提升

经过调研和访谈,根据不同层级的特点,康师傅确定了科级和处

级主管必备的七项能力,并相应匹配了培训体系,将课程划分为

线上赋能与线下赋能部分。通过社群运营的方式,让储备主管的

线上学习成为一种习惯。

第143页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 143

获奖案例:康师傅储备主管基础能力建设

项目时间 2022 年 5 月 - 2 022 年 12 月

学员对象 康师傅科、处级主管

学员人数 3,000 人

项目背景

随着大数据、云计算、人工智能等数字化技术的发展,培训技术加速更新迭代。

特别是 3 年的不确定性,加速了数字化学习项目的进程。数字化学习项目注重

以学习者为中心以及学习个性化,摆脱了时间、空间的限制。这些项目得到广

泛应用,并能够通过不同形式给予储备主管不同的赋能。

不同层级的主管所需的能力各有不同。经过调研和访谈,针对不同层级的特点,

康师傅匹配了相应的培训体系,并将课程划分为线上赋能与线下赋能两部分。

通过社群运营的方式,让储备主管的线上学习成为一种习惯。2022 年,康师

傅整合内外部资源,为储备主管提供了全面的培训(内外部)课程。

项目设计概览

多渠道锚定储备主管的能力模型

从管理技能、专业技能、协作技能出发,发放 1,000 份问卷并全部回收,确

定了康师傅内部科级、处级主管的能力模型。通过与 30 位高阶主管的访谈

和深入探讨,确定了康师傅科级、处级主管必备的七项能力。

图:康师傅控股科、处级主管的七项能力

第144页

144 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 课程甄选,划分线上 & 线下

针对七项必备能力的发展,整合内外部课程资源,经过总部与事业部的多次讨论,从中甄选

线上 & 线下课程 50 门。其中线上课程 34 门、线下课程 16 门,适用于储备主管的不同发展阶段。

图:康师傅控股管理培训线上 & 线下设计

学习方式新体验 OMO

过去,康师傅主管们习惯于线下培训,对于线上学习的接受度不高。本次,通过为储备主管

提供线上培训课程并进行试运行,使储备主管可以先通过线上的方式学习基础理论知识,再

结合线下课程加以强化,从而达到受训效果的最大化。因此,在课程设置上,线上课程与线

下课相互链接,形成一个整体,而非独立的模块。

强化社群运营

为强化线上学习成果,让储备主管能够变被动为主动,通过社群的方式,拉升学员的线上学

习积极性,并通过运营的方式,让学员熟练掌握线上课程所学。

项目运营实践与创新亮点

OMO 学习模式

在以往的储备主管学习模式 721 中,“1”代表了两种情况:一种是纯线下课程,另一种是

纯线上直播授课。然后,这种两种学习方式成果不易追踪,培训部门不易掌握学员的学习进

度和对课程的掌握程度,很难做出客观的学习评估。OMO 学习模式则不同,它可以对学员

进行全程监控,每周 / 每天都可以掌握每名学员的学习进度,课程知识点的掌握程度等。

第145页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 145

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学了:记住 & 理解学习内容,通过随堂考试的方式检验学员对于知识点 & 工

具的学习成果。

用了:将所学内容应用于工作实践,学员上传自己的应用计划,学习平台定

期追踪,导师 / 教练定期辅导。

会了:教练通过对应用计划的检查、辅导、反馈,让学员能够熟练掌握知识点,

学习成果得到检验。

学学习、练练兵、读读书、复复盘:通过轻松的社群运营方式敦促学员及时

学习打卡,共享学习心得,从不同学员的视角领悟所学知识点。

社群运营,强化学习成果

数字化学习开端,离不开社群运营。好的运营不但不会增加学员的学习负担,

解决工学矛盾,还会提升学员的学习效果,让知识点进行转化。如:PDCA

课程后,邀请学员制定自己的应用计划,定期邀请学员分享执行情况,学员

& 讲师给予点评、给出建议。

项目成果阐述

储备主管受训 3,000+

过去几年因康师傅组织调整,储备主管的培训出现断层的情况。OMO 学习

模式可迅速拉升储备主管的受训率,让更多的储备主管能够快速掌握康师傅

现阶段发展的必备技能,快速拉升储备主管的培训覆盖率,下一阶段针对储

备主管的待提升能力进行针对性补强。

过去几年因康师傅组织调整,储备主管的培训出现断层的情况。OMO 学习

模式可迅速拉升储备主管的受训率,让更多的储备主管能够快速掌握康师傅

现阶段发展的必备技能,快速拉升储备主管的培训覆盖率,下一阶段针对储

备主管的待提升能力进行针对性补强。

岗前胜任率提升 20%

康师傅主管的基本能力,管理能力、专业能力、协作能力得到提升。据统计,

截止 2022 年底,储备主管上位后,岗位胜任率达到 20%,项目得到了各事

业部、各行销公司和各供应链主管的大力支持。未来会将此项目的运作模式

推广至在岗主管的培训中,快速复制。

第146页

146 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

联合金融控股

成长加速器 PLUS+ 学习项目

所属行业

金融服务

企业性质

民营企业

企业规模

60,000 人

联合金融控股

深圳联合金融控股有限公司(简称:联合金融控股)是一家

以金融外包服务、科技金融、产业园投资与运营、产业投资

为核心业务的大型金融控股集团公司。公司成立于 1996 年,

由深圳人民银行发起,承担中国现代化支付系统的建设、研

发和推广。业务遍及全国 200 多个城市,构建以科技服务为

核心的业务蓝图;通过逐步实施服务 IT 化、IT 服务化、场

景平台化、平台生态化的科技服务战略,实现数字化、平台

化的转型升级。

联合金融赋能发展中心,在集团二次创业的大背景下,制定

了数字化、产品化、平台化的转型战略;秉持“发展组织能

力,助推业务、发掘人才,并成为人才的孵化与发展的基地”

的宗旨与使命,重新设计组织架构,开启数字化学习赋能新

时代,取得了阶段性成果。

3 个

不同等级作业

完善

新人成长学习生态地图

4.7 分

学员满意度

成长加速器 PLIUS+ 学习项目完善了新人成长学习生态地图,项

目希望提供自主学习陪伴方案,并在学习输出设计中引入简易、

中等和困难的挑战模式,学员可以根据个人实际情况选择挑战,

不同等级的作业积分也因此不同。该项目充分考虑了学习者在不

同维度上的水平差异,将学员视为成年人,鼓励其自主安排学习

转化计划,而非一手包办。

第147页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 147

获奖案例:成长加速器 PLUS+ 学习项目

项目时间 2018 年 5 月 - 至今

学员对象 入职 1-4 年的新员工

学员人数 100 人

体系化培养,为成长破局

成长加速器 PLUS+ 学习项目是针对入职 1-4 年的职场人提供的成长陪伴学习

项目,关注员工人际、成长、思维、效率四大职场底层驱动力,帮助新进职场

人打破只会埋头苦干、总是抱怨负面消极的低效内耗场景,为新进职场人打破

成长缓慢僵局。

项目聚焦职场新人的人脉网络建设,通过底层思维能力提高工作效能。职场新

人在进入职场时非常关注同事关系,希望能够在工作中与同事保持亲密的关系,

同事关系的建设不仅可以帮助员工更快融入公司,更可以让员工有良好人际稳

定性。因此项目中设计了职场新人的成长陪伴学习方案,赋能组织中有成长意

愿的萌新,让他们获得加速成长更多可能性的同时,也帮助组织筛选出有意愿、

有学习能力的优秀员工。

基于六度学习设计模型,全方位提升学习效果

在学习设计中结合六度学习设计模型,全面关注学习者学习支持度、关联度、

参与度、匹配度、感知度、实践度,助力全方位提升学习效果。

成长加速器 PLUS+ 学习项目从目标站、航行线、动力源进行学习项目设计,

在经过启航规划后,进入三个阶段关卡挑战,最后进入户外结业。在航行线

中的三个关卡中,主要通过前测评估,定制化进入各主题学习,希望通过测 -

学 - 练,帮助学员更有效学习转化。

第148页

148 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 在动力源中关注学员的相关利益与需求点,前期通过班委会议、领导关注、学习激励金提高

学习重视度;学习过程中设计趣味运营活动,如每周一问、特产进教室、日记打卡、游戏巅

峰赛、线上颁奖,班委运营与积分 PK 机制,提高学员长周期学习新鲜感、保持学习热度。

项目运营

在运营设计中,结合联合金融学习项目升级版 DMC 运营设计模型。首先,以终为始,从约

束限制、情绪情感、创造价值、自我实现、人际关系五个源动力进行学习设计;其次,在动

力源下找到可以激发动力的机制,真正做到游戏化学习设计有用、有效,而非凑热度;最后,

找到帮助实现机制的小方法,利用一个个小活动创造整体游戏化学习体验。

项目创新

成长加速器 PLUS+ 可以视为一个独立的学习项目,从学员报名、建班、学习、结业总结到最

后的档案建立,在新人入职学习中承担了独立学习单位的角色,即核心新进职场人的长期培

养项目。

1、创新一:价值感知——有跟踪有反馈

职场新人最关注的是价值体现,因此,在学习设计中突出关注优秀学员,对优秀的人、作品

进行展示。首先,通过班委积分管理,将管理权力下放给学员的同时让每个人的贡献量化;

其次,在三个阶段的学习中设计阶段荣誉,对每个阶段取胜的小组进行奖励;最后,优秀作

品展示,在一阶段中学员们提交了许多优质的读书笔记,将优秀作品推送到联合金融赋能发

展中心公众号每周一读栏目进行展示,充分应用学员成果。

第149页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 149

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创新二:趣味运营——增加社交链接

由于班级成员大多是 95 后,在学习中更关注趣味性、人际交往,因此在班

级的运营中设计花样线上线下运营活动,为学员提供情感链接。从“带特产

上课”,“每周一问”,“线下小组聚餐”运营活动中,多方面促进学员交流。

创新三:活跃热度——巅峰游戏赛

在每次线下学习中,利用巅峰游戏赛促动学习者提高学习热度,打破冷淡僵

局。在每次学习打卡中,经过主题学习后,学员需要经历情感较为理性的学

习转化,学习热度会快速下降,到下一阶段学习时,需要快速提高班级热度,

线下的游戏 PK 必不可少,这可以帮助许久没见的学员们打开话题,快速找

回熟悉的场域。

项目成果阐述

成长加速器 PLUS+ 通过关卡挑战、小组 PK 等机制挑起热度,通过构建底层

优秀思维能力,建立高效能习惯,获得轻盈的职场发展。在项目过程中糅合

游戏的元素,设计了许多精彩的线上线下运营活动,每周一温、特产进教室、

游戏巅峰赛、日记打卡,帮助有成长意愿的职场新人快速发展。该项目旨在

找到组织内值得培养的职场新人,让学习项目不不止是学习和活动,而是在

每场学习中充分应用学员成果,发挥价值最大化。

第150页

150 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目类

最佳数字化学习项目奖

沛嘉医疗

突破自我、激发潜能——一线管理赋能培训

所属行业

医疗器械行业

企业性质

民营企业

企业规模

1,000+ 人

沛嘉医疗

沛嘉医疗科技(苏州)有限公司(简称:沛嘉医疗)是全球

医疗创新解决方案服务商,专注于创新、研发及生产结构性

心脏病和脑血管介入领域高端医疗器械,涵盖主动脉瓣、二

尖瓣、三尖瓣及手术附件,脑血管介入出血类、缺血类、通

路类产品,构建起国内结构性心脏病和脑血管介入领域较为

全面的产品组合及解决方案。

沛嘉医疗拥有强大的自主研发能力和一流的生产制造能力,

已在美国、苏州和上海设立研发创新中心,专注于中国高增

长的介入手术医疗器械市场,致力成为全球知名的医疗器械

平台。作为国内介入手术医疗器械领域的“领头羊”,沛嘉

医疗坚持国产医疗器械自主创新之路,实现了在国内经导管

瓣膜治疗医疗器械市场和神经介入手术医疗器械市场的双重

领跑,并于 2020 年 5 月在香港联合交易所主板上市。

80+ 名

一线管理者参与

72 人

顺利结业

1 本

可视化技能工具宝典

鉴于一线管理者的管理年资较浅,且没有接受过系统化管理能力

培养,沛嘉医疗计划先开展普及型、夯基础的管理技能培养,胜

任基层管理岗位,强化对公司企业文化的认同,统一思想,加强

基层管理者执行力,最终为公司培养符合沛嘉发展需求的基层管

理梯队,挖掘一批高潜管理人才。

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