TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 1

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2022-2023 中欧商业在线

未来管理人才培养最佳实践奖

年度精选案例集

2 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 3

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赋能时代领导者

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖评选

中欧商业在线 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖是由中欧商业在线自 2014

年发起并主办，该奖项希望通过评选企业未来管理人才培养方面的标杆企业和

创新实践，促进企业未来管理人才发展与竞争力提升。该奖项致力于寻找具有

引领性的企业未来管理人才培养实战案例，表彰数字化时代背景下的组织学习

创新实践，探索面向未来的管理人才发展模式。

中欧商业在线

中欧商业在线成立于 2008 年，为中欧出版集团旗下负责企业数字化学习业

务的核心企业。中欧商业在线依托数字化技术和商学院体系化思维，聚焦当

下与未来竞争环境中管理者亟需的技能，整合全球商学院优质知识内容，致

力于为企业提供一体化的管理与领导力提升解决方案，培养面向未来的管理

人才。

目前，中欧商业在线的管理课程涵盖战略管理、创新、领导力、自我管理、

销售与市场、运营管理、财务与会计、人力资源管理等 8 大主要管理学领域，

提供适用于不同层级管理者的培养方案，搭建系统化、规模化、智能化的在

线学习体系，推进企业人才梯队建设。迄今，服务企业超过 5,000 家，学员

数量超过 2,000,000 人。

最佳数字化学习项目奖

财信证券

广发银行信用卡中心

广汽传祺

国海证券

国贸股份

汉高

合景悠活

凯爱瑞中国

康师傅控股

联合金融控股

沛嘉医疗

瑞安房地产

山东高速人才发展院

上海文化广播影视集团财务有限公司

新华保险

用友

豫园股份

中信建投证券

最佳数字化学习项目创新奖

第一创业证券

贵阳新天药业

雷诺日产三菱联盟中国学苑

隆平高科

森萨塔科技

小米

中康科技

外运空运

未来管理人才培养卓越奖

佛燃能源

国贸股份

海尔智家

华大集团

康师傅控股

森马服饰

山东高速集团

上汽大众

首创集团

万达培训中心

亚中医疗

友邦人寿

远东控股集团

越秀集团

正泰电器

中电金信

中海壳牌

中信建投证券

未来管理人才培养创新奖

财通证券

甘李药业

恒申集团

金发科技

康佳集团

颂味佳中国

未来管理人才培养新锐奖

贝特瑞

* 公司名按拼音顺序排列 , 排名不分先后

年度精选案例集

综合类 项目类

2022-2023 中欧商业在线

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖

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8 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 佛燃能源

为多变时代的“第三次创业”注入人才生命力

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

能源

企业性质

国有企业

企业规模

2,000+ 人

佛燃能源“高质量发展”背景下，面对信息时代和多元化发展时

期的挑战，公司积极转型为综合能源服务商。为满足人才团队新

的要求，佛燃能源成立培训中心，着眼于中基层管理人员的成长，

推出“飞扬计划”助力高质量发展。通过优化培训体系与机制，

完善人才发展梯队，强化数字化学习，全面提升培训水平。项目中，

94 名新晋管理人员积极参与，通过线上线下混合学习，将理论与

实践紧密结合，为公司解决实际问题。培训中心的“正气云学堂”

移动学习平台为员工提供了丰富课程，提高了学习效率。项目收

官时，新晋管理人员展现出了卓越的实践能力和领导潜质。

佛燃能源

佛燃能源集团创立于 1993 年，是广东乃至华南地区实力

强大的综合能源企业。2017 年 11 月 22 日在深交所上市，

获广东省政府质量奖、中国服务业企业 500 强、广东企业

500 强等荣誉。

公司现正向综合能源服务商转型，除燃气供应外，积极拓

展油品、氢能、热能、光伏、储能等领域，并加大研发投入。

公司在固体氧化物燃料电池、氢能装备等方面进行研发，

已开展燃气工程与设计、储气调峰项目等业务，拥有佛山

市及其他地区的管道燃气特许经营权，为 180 多万户居民

用户和 6500 余户工商业用户提供天然气服务。佛燃能源秉

承“汇聚清洁能源、共创美好明天”使命，奉行“正心聚气、

承安共生”的核心价值观，致力成为优秀的中国能源服务商。

50 场

线下培训

2,575 人次

参与线上移动学习

30 场

技能取证培训

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 9

打造人才队伍保障“第三次创业”

世异则事异，事异则备变。佛燃能源作为一家能源企业，在当前国家战略与政策的大

背景下，面临着信息时代和多元化发展时期的挑战。为适应市场的瞬息万变和激烈的

竞争，公司开始转型发展，坚持“能源 + 科技 +N”的发展主题，开启了“第三次创业”。

这对公司的人才团队提出了新的要求。特别是在转型升级的过程中，中基层管理人员

的成长显得尤为重要。为应对这一挑战，佛燃能源成立了专门的人才发展组织——培

训中心，以打造人才队伍来支持公司高质量发展，并为公司的组织发展注入源源不断

的生命力。

项目设计

在 2022 年，佛燃能源重点关注组织学习能力的提升，通过多措并举实现公司培训的全

面“升级”。统筹线下培训共 50 场次、1,119 人次、28,125.5 学时；线上移动学习 2,575

人次、16,170.9 学时。其中，组织技能取证培训共 30 场次、572 人次、10,110 学时。

这样的多样化培训举措使得员工可以选择适合自己的学习方式，提升了学习的效率和

质量。

佛燃能源在人才培养方面秉持“规划育才，竞争选才，机制励才”的人才理念，建立

了公司 2 大类别、7 大模块的培训体系。这样的培训体系可以针对不同层级员工开展

不同内容的培训，既满足了公司全员的管理课程培训需求，也关注了一线员工的职业

技能培训，以此提升公司员工的专业水平和综合能力素质。

培训中心对“正气云学堂”移动学习平台进行优化，建立了包含 774 门外部知识和

146 门内部知识（其中包括 9 门岗位取证课程）的学习体系。通过移动学习平台，员

工可以更加便捷地学习新知识，浏览人数达 11,688 人，课程学习人次达 11,262 次，点

击量达 24706 次，学习总学时达到 16,170.9 小时。这样的数字化学习平台极大地提高

了员工学习效率和学习成果，从而进一步提高了生产效率和工作效率。

公司在人才培养、评价、使用、激励方面具备完善的人力资源管理制度和切实可行的

激励约束机制，包括《培训中心基地管理办法》、《技能工种资格认定管理办法》、《内

训师管理办法》和佛燃能源职业技能等级认定一系列细则及办法。这些制度和办法保

证了培训的科学性和公平性，同时为员工提供了更多的成长机会和激励措施。

佛燃能源通过专业化、系统化发展培训体系，支持员工持续学习与精进，进一步加强

学习型组织建设。

10 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 运营实践与创新亮点

佛燃能源着眼于中基层管理人员的成长，推出了名为“飞扬计划”的培养项目，旨在培养新

晋管理人员的综合管理能力，助推集团高质量发展。

“飞扬计划”于 2022 年 8 月 26 日正式启动，项目内容分为中层管理人员班级和基层管理人

员班级。中层班级围绕“战略执行、团队打造、经营思维”三个主题展开学习，注重理论与

实践相结合，目的是解决实际问题；基层班级则围绕“高效执行、团队打造、协同增效”三

个主题，夯实个人管理基础技能和提升理论高度。学习过程采用内部案例研讨和团队交流，

以确保学员能够将所学知识与实际工作相结合，为公司沉淀出优秀的实践经验。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 11

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在项目中，学员们认真投入、积极分享，通过线上线下相结合的混合学习模式，

完成了 28 门线上课程和 6 门线下课程。全员课程完成率 100%、学习完成打卡

率 100%，心得产出总计约 8 万字，个人结业案例共 51 份（约 10 万字），并产

出小组行动学习课题成果 6 个。学员们在三个月的学习打磨中不断切换高强度工

作与学习模式，取得了个人感悟和小组成果，也建立了深厚的“革命”友谊。

项目于 2023 年 4 月 7 日以“团队拓展 + 结营典礼”形式正式收官。在结营典礼上，

集团副总裁表示项目内容丰富，前瞻性、理论性和实践性都很强，希望学员们能

将这场“修炼”进行到底，她强调在公司“第三次创业”的进程中，迫切需要新

晋管理人员在管理模式上升级、在个人修炼中升级，成为教练型领导，带好团队、

知人善任。

通过“飞扬计划”，佛燃能源在适时调整和规划中，用集体智慧为企业创造效益，

助力新晋管理人员树立“终身学习”的意识，实现自我超越，为公司的高质量发

展注入源源不断的生命力。

佛燃能源在面对转型发展的挑战时，深知人才的重要性。通过成立

培训中心和开展各项培养计划，为公司高质量发展提供了有力的人

才保障。

结语

12 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 国贸股份

4321 聚力支撑的人才培养体系

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

供应链

企业性质

国有企业

企业规模

5,000+ 人

国贸股份

国贸股份是国有控股上市公司，创立于 1980 年，1996 年

在上海证券交易所上市，是《财富》世界 500 强国贸控股

集团（2022 年排名第 106 位）的核心成员企业，也是首批

全国供应链创新与应用示范企业、国有企业公司治理示范

企业和年度中国最佳雇主。

在“十四五”规划期间，国贸股份专注供应链管理主业，

积极拓展健康科技新兴业务。公司秉承“链通产业 共创价

值”的使命，以一流引领、真实担当、奋斗为本、共创共

享的核心价值观，成为值得信赖的全球产业伙伴，紧密融

入国家战略规划，响应“一带一路”倡议，服务“双循环”

新发展格局，为产业伙伴提供广泛的链接机会，与上下游

协同发展，确保产业链供应链的安全、高效、绿色。

4 个

人才特质

1 个

数字化学习平台

3 大

培养支柱

2 支

保障队伍

国贸股份以价值创造为关键抓手，致力于推动高质量发展，建设

世界一流企业。人才资源作为关键核心资源，对企业高质量发展

具有决定性和支撑性作用。为此，公司今年推出了4321 聚力支撑

的人才培养体系，以“提质增效、赋能共赢”为目标。其中，领导

力培养方面打造了完善的“锐”系列培训，涵盖不同层级，助力

领导力与管理力提升。通过数字化平台，实现定制化培养，线上

线下相结合，塑造学习型组织。特别是优秀年轻干部培养项目——

新锐计划，以“创先文化”为引领，培养全面经营意识和思维，实

现战略落地和目标实现。五期项目共培养 204 位优秀干部，晋升

率达 10%，备受社会认可。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 13

优秀人才培养体系助力高质量发展

国贸股份致力于以价值创造为关键抓手，推动企业高质量发展，建设世界一流企业，

为服务构建新发展格局、全面推进中国式现代化提供坚实基础和战略支撑。然而，企

业高质量发展的关键在于优秀人才的培养，人才资源成为企业核心竞争力的基础性、

核心性、战略性资源。国贸股份面临着人才储备与培养的问题，为应对高质量发展的

需求，企业需要优秀人才来支撑组织战略变革。

因此，国贸股份决定推出 4321 聚力支撑的人才培养体系，旨在提高企业领导力和管理

力，实现企业战略目标。

项目设计

对标一流，公司今年推出 4321 聚力支撑的人才培养体系，旨在扎实推进高质量发展，

以“提质增效、赋能共赢”为目标。该体系明确了以下要素：4 大人才特质、3 大培养

支柱、2 支保障队伍、1 个数字化平台支持赋能。

在领导力培养方面，公司倾力打造了完善的“锐”系列培训，涵盖公司新员工到中层

管理者的全方位提升。通过积厚成器、赛马选才等方式，助力领导力及管理力的升级，

实现认知升级、管理转身、专业精进，锻造一流人才。

在定制化培养方面，通过线上线下相结合的方式，设定形式丰富的学习路径，多维赋

能提升。学员通过线上互动社区交流学习心得，通过空中读书会等活动，了解学习需

求并塑造学习型组织。游戏化学习方式寓教于乐，激发学习动能。同时，企业搭建的

内部精品课程体系，满足了学员个性化学习需求，实现千人千面的定制养成。

14 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 在数字化运营方面，领导力发展项目充分应用在线测评、在线学习平台（国贸 i 学堂）为重

要支撑。学员通过在线学习记录、在线测试结果、留言内容、观看时长、答疑互动等数字化

分析，及时了解学习情况，持续驱动学员自主学习与项目运营。

整体培养数据能够进行数字化分析，为学员提供及时的学习情况反馈，助力持续学习与项目

运营的推进。该综合性人才培养体系以其创新性和有效性，为国贸股份的高质量发展提供了

坚实的支持。

运营实践与创新亮点

在“十四五”战略规划引领下，国贸股份迈入了高质量发展的全新阶段，公司高度重视优秀

年轻干部选拔和培养的力度，面向总部职能专业经理级与子公司中层这一特定群体开展严格

选拔和精心培养，打造优秀年轻干部培养项目——新锐计划，以此作为公司中层干部的有效

补充。新锐计划以“创先文化”为引领，系统输入管理知识，帮助优秀年轻干部明确职责，

提升管理行为成熟度；培养全面经营意识和思维，站在更高角度思考组织与战略，助力公司

战略落地和经营目标实现。

数字化支持：项目实施线上线下双结合，构建“以学员为中心”的运营生态圈。通过数字

化平台国贸 i 学堂，学员可以进行线上学习记录、在线测试结果、留言内容、观看时长、

答疑互动等的数字化分析，及时了解学员学习情况，持续驱动学员自主学习与项目运营。

定制化培养：项目通过线上线下相结合的方式，设定形式丰富的学习路径，多维赋能提升。

学员可以根据自身需求进行课程选修，实现千人千面的个性化学习。

社群交流：项目运营期间由项目组全程提供学习支持和学习社群运营。学员在项目中可以

通过线上互动社区交流学习心得，参与空中读书会，线上经典共读，打破时空限制，帮助

学员养成终身学习的习惯。

导师辅导：项目邀请学员的直接上级担任在岗辅导老师，实时跟进学员工作表现，帮助学

员在实践中提升能力。

项目成果

自 2020 年推出新锐计划以来，已经成功运营 5 期项目，培养了累计 204 位优秀年轻干部。

项目晋升率为 10%，为公司的后备人才梯队有效地补充了优秀人才。

项目也受到讲师和学员的好评，学员们展示出高素质、高投入、能战斗、积极思考的学习状态。

作为国贸股份人才培养体系中的品牌项目，新锐计划成为学员们自豪提及的学习项目。 国贸

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 15

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股份始终扎实落实人才培养，在组织学习上也获得了一系列奖项的认可，充分体

现出项目的优秀运营与成果。

在充满不确定性的 VUCA 时代，企业的经营越来越依赖于组织能力和

员工能力的建设。如何有效地管理和利用人才成为组织的头等大事。

国有企业高质量发展对人才培养体系建设也提出更高要求。人才资源

作为重要的战略核心资源，在国有企业的高质量发展中扮演着重要的

决定性和支撑作用，人才优势是转化为国有企业发展优势和竞争优势

的关键因素。

国贸股份在不断完善人才培养体系的同时，积极拥抱科技，借助数字

化和信息化手段赋能人力资源，提高发展的动能和效能，高效实现规

模化的人才培养，落实提质增效显得至关重要。

结语

16 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 海尔智家

数智共生，全员赋能

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

电子消费品

企业性质

民营企业

企业规模

80,000-100,000 人

海尔智家

原为青岛海尔电冰箱厂，创立于 1984 年，是全球领先的美

好生活和数字化转型解决方案服务商，始终以用户体验为

中心，为全球用户定制个性化的智慧生活。

海尔智家连续 4 年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联

BrandZ 全 球 百 强， 连 续 14 年 稳 居 欧 睿 国 际 世 界 家 电

第 一 品 牌。 海 尔 智 家 拥 有 海 尔、 卡 萨 帝、Leader、GE

Appliances、Fisher & Paykel、AQUA、Candy 等七大全球化

高端品牌和全球首个智慧家庭场景品牌三翼鸟，已成为世

界第一家电品牌集群。

当前，海尔智家在全球布局了 10+N 创新生态体系、28 个

工业园、122 个制造中心和 24 万个销售网络，深入全球

160 个国家和地区，服务全球 10 亿 + 用户家庭。

100% 覆盖

下属产业 / 平台

1,000+ 场

线上考试认证

85%

平均月活跃用户

670,000+ 人次

线上学习

面对 5G 时代的挑战，海尔智家意识到数字化全员赋能的必要性。

为此，海尔智家搭建了智家乐学平台，实现线上学习的个性化和

智能化。该平台不仅覆盖全员，活跃用户达 85%，且用户满意度

超过 96%。平台还拥有完善的讲师和课程体系，通过智能推送学

习资源实现精准赋能。项目成果显著，参训学员能力提升平均超

过 25%。数字化赋能项目为企业提升员工能力，增强竞争力，打

下坚实基础。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 17

5G 时代来临海尔智家面临着全员赋能的新挑战

数字化全员赋能的必要性

海尔智家是一个国际化企业，拥有员工九万余人，分布在全球 160 个国家和地区，形

成了庞大的员工群体。在数字化时代，全员赋能成为提升企业竞争力和适应快速变化

的市场环境的必要条件。然而，传统的线下培训形式无法满足企业全员赋能的要求。

员工的赋能需求在不同的城市、不同的空间、不同的时间段进行，这给人力成本、时

间成本和培训资源带来了巨大的压力。为解决这一挑战，海尔智家决定通过数字化转

型来满足全员赋能的需求。

数字化全员赋能的重要性

随着 Z 世代进入职场，新生代员工成为企业发展的后备人才和重要力量。与传统员工

相比，Z 世代员工更看重工作带来的“内在价值”，关注个人兴趣与自我提升。因此，

企业需要通过更加智能化的手段为员工提供个性化赋能，满足新生代员工的需求，提

升赋能效果。海尔智家建立数字化线上学习平台的目标之一就是满足新生代员工的个

性化赋能需求，帮助他们更好地适应职场环境，实现企业对优秀人才的需求。

数字化全员赋能的加速器

随着 5G 技术的应用，我们的工作与生活进入了数字化阶段，各类信息被纳入到庞大的

数据库中。数字化转型成为企业发展的趋势和方向。海尔智家积极推进数字化转型，

将产品、营销、客户、用户、服务、物流等方面都纳入数字化平台。数字化转型不仅

对产品和服务提出了新要求，对员工的赋能发展也提出了新的需求。在数字化转型的

浪潮下，海尔智家自开发、自运营、自维护，建设了面向全体内部员工的线上学习平台，

发起了数字化全员赋能计划，为员工的学习和成长提供了更多的可能性。

18 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目设计

数字化平台赋能体系化升级

海尔智家经过多年的积累与完善，形成了成熟的赋能体系，支撑培训工作。数字化平台“智

家乐学”为培训赋能提供数字化底座，使工作更有序高效，满足全员赋能需求。

首先，从学员角度看，数字化平台为不同层级的人才提供精准赋能方案，学员可以利用碎片

时间随时随地学习。

其次，数字化学习平台有利于建立无边界的管理团队，解放培训管理者，为内训师、导师、

教练提供操作台，实现培训工作全流程数字化。

最后，数字化平台支持内容沉淀为可传承组织智慧，同时覆盖全体员工的赋能学习。

*“智家乐学”：是海尔智学自建的内部学习平台，贴近企业战略方向和员工需求。从用户应

用场景出发，建设基础功能板块，满足全方位学习需求，形成独立成熟的学习产品。采用中

台化搭建手段，提高功能通用性，在企业内部可复用传播，支持业务赋能。

运营实践与创新亮点

数字化全员赋能亮点项目

新员工 - 青柠成长，前置赋能校园赋能：线上成长项目助力新员工从校园再到职场到海尔

人的转变，培养职业规划与创新思维。

管理者 - 智者计划，全职涯的培养发展之路：领导力提升项目涵盖不同层级管理者，形式

上以线上学习地图闯关为主，激发管理层的学习意识。

通用力 -21 天特训营：短期、轻量化的训练营项目提升职业素养，注重兴趣驱动与社群运

营相结合。

专业力 - 针对不同岗位提供不同路径的专业能力提升，如语言应用能力等，形式以直播为

主要路径。

精准赋能 - 智能化推送学习资源，通过大数据算法技术实现精准识别员工发展阶段、能力

现状，智能推送个性化学习资源。

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TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 19

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项目成果

1、成熟平台

智家乐学平台自 2020 年 9 月试运营以来，持续增长，2021 年 1 月至 2022 年 12

月的数据表现如下：

100% 覆盖海尔智家下属产业 / 平台

85% 平均月活跃用户数

96% 以上用户满意度

670,000+ 人次线上学习

300+ 项 /30,000+ 人参与线上学习项目

1,000+ 场 /120,000+ 人参与线上考试认证

完全满足业务和员工线上学习需求，为企业发展提供了人员能力支持。

2、完善体系

在智家乐学平台的支持下，海尔智家的讲师和课程体系逐渐充实和完善。平台建

立了百人智家讲师库，覆盖通用力、文化力、专业力讲师，满足内部授课需求。

课程库包含 5,000+ 门课程，类型丰富，涵盖职业素养、专业进阶、行业前沿等。

平台还举办内部课程开发大赛，促进内部经验转化及课程沉淀。

3、N+ 业务价值

数字化全员赋能项目在业务中逐渐发挥价值，数据显示出学员能力有效提升，如

“引领者计划”学员能力平均提升 25% 以上。学员学习成果转化为实际工作表现，

如在例会上更自信、在跨部门交流中维护关系。平台社群和项目促进学员沉淀业

务案例 900 余项，形成人才池与后备库，满足业务发展需求。

海尔智家数字化全员赋能项目体现了其作为全球领先的数字化转型服

务商的创新实践。面对 5G 时代挑战，海尔智家通过数字化转型突破

了传统线下培训的限制。智家乐学平台为全员赋能提供了数字化基础，

智能化推送和精准赋能满足了员工个性化需求。成果包括覆盖范围、

活跃用户、满意度等，并建立完善的讲师和课程体系，项目成功提升

了员工能力、竞争力，为未来发展奠定基础。数字化赋能将继续成为

海尔智家提升竞争力的关键因素和重要手段。

结语

20 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 华大集团

“三发三带”推动人才发展与业务成功

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

生命科学

企业性质

民营企业

企业规模

5,000-10,000 人

华大集团

华大集团成立于 1999 年，是全球领先的生命科学前沿机构。

秉承“基因科技造福人类”的使命，怀抱“健康美丽，做

生命时代的引领者”的愿景，华大以“产学研”一体化的

发展模式引领基因组学的创新发展，通过遍布全球 100 多

个国家和地区的分支机构，与产业链各方建立广泛的合作，

将前沿的多组学科研成果应用于医学健康、资源保存、司

法服务等领域。

同时，为精准医疗、精准健康等关系国计民生的实际需求

提供自主可控的先进设备、技术保障和解决方案。坚持走

“自我实践、民生切入、科研拓展、产业放大、人才成长”

的新型发展道路，做到五环联动、循序递进，切实推动基

因科技成果转化，实现基因科技造福人类。

29 个

2022 年完成项目数

99.4 万

同行学堂线上学习平台覆盖人次

223 场

学习活动

1.12 万

覆盖人次

以“基因科技造福人类”为大目标，华大集团在创新科技范式的

发展中，探索提出“三发三带”的发展模式：“科学发现、技术发明、

产业发展”（三发）三轮驱动，同时“以任务带学科、产业与人才

发展”，尤其重视跨学科跨领域的“产学研贯穿”创新人才的培养。

经过多年发展与实践，集团已形成较为完整的战略与业务导向的

内部人才培养体系，包括骨干能力培养与新任角色转换、通用与

专业技能培训等项目。其中，飞鹰计划是面向未来、培养能打胜

仗的核心中层管理者的培养项目，通过训战结合培养方式，实现

业务价值转化，积蓄成长动能。鹰线和翼线有机结合，加速培养

既具战略和宏观思维，又有执行和落地能力的人才梯队，形成学

习型组织，助力华大人才发展与业务成功。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 21

身体力行加快国家战略人才力量的建设

人才是衡量一个国家综合国力的重要指标。2021 年中央人才工作会议对加快建设国家

战略人才力量提出明确要求，强调要“大力培养使用战略科学家”、“打造大批一流

科技领军人才和创新团队”、“造就规模宏大的青年科技人才队伍”、“培养大批卓

越工程师”。华大集团在发展过程中，落实这一重要精神，探索提出三发三带的发展

模式：“科学发现、技术发明、产业发展”三轮驱动，同时“以任务带学科、产业与

人才发展”，尤其重视跨学科跨领域的“产学研贯穿”创新人才的选育和实践成长。

经过多年发展与实践，华大集团已形成较为完整的、战略与业务导向的人才培养体系：

聚焦骨干贯穿能力培养与新任能力提升，贯穿战略文化宣导与研讨共创、以业务为中

心的专项绩效改进，通用与专业技能培训考核项目等，通过高产出、高速度、高弹性、

高挑战的培养项目，加速人才培养，沉淀组织知识资产。

学习与发展培养体系设计

肩负“发展认同 BGI 大目标与文化的世界一流的团队与人才”的使命，华大集团学习

发展中心作为集团学发业务的 COE，其关注的五大目标为：促进内部战略研讨与共识，

营造匹配战略的组织氛围；

促进内部战略宣导与共识，营造匹配战略的组织氛围；

构建战略研讨学习平台，促进跨部门战略协同；

传承华大文化价值观，培养关键人才，发展人才梯队，催生未来同行者；

建设学习型组织，沉淀组织知识资产，搭建开放型敏捷学习平台；

以业务成功为中心，提升面向未来核心组织能力。

华大人才梯队由集团统筹，与机构密切协同，以培养符合华大“三观三好”人才模型

的干部人才为目标，采用“鹰线”和“翼线”双线相结合的人才进阶梯队培养模式，

旨在培养既具有战略和宏观思维，又有执行和落地能力的干部梯队。

在战略文化宣导与研讨共创中，华大推进集团层面战略执行研讨，以开放、共创、共

享的战略氛围推进战略共识达成。跨部门重要战略主题研讨和战略级项目案例开发有

助于总结成功经验、拓展管理者战略视野、促进跨部门战略协同，提升组织能力。

“鹰线”是聚焦骨干 / 高潜人才的领导力项目，从雏鹰到雄鹰，项目周期较长，并有

严格的选拔机制和结果评估，训战结合，全流程辅导，实现人才培训价值转化；“翼线”

则助力员工职业发展进阶中关键角色的转身，为短期项目，使员工逐步适应和胜任带

领更大的团队和业务领域。

22 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 鹰与翼双线结合有利于加速关键人才核心能力素质的持续提升；同时鼓励逐层赋能，如飞鹰

学员担当导师 / 讲师角色，帮助引翼、展翼的成长，从而实现文化传承及组织能力与个人技

能的良性传承循环。

通用力项目建设在华大人才培养体系中具有独特特色，包括展厅讲解培训与考核、面试官培

训与考核以及通识类项目“一起学霸”，这类项目帮助员工补充职场通用技能，加强对组织

的理解与认同，营造“学习好”的组织文化氛围。

数字化学习平台同行学堂作为 BGIers 成长路上的充电站与学习伙伴，是沉淀精品课程、促进

交流分享、建设学习型组织的重要载体。内容聚焦华大战略、三好文化、产品技能、人才梯队、

职业技能与工具宝典等模块，快速响应华大全球化发展对人才培养的动态多元需求。

运营实践与创新亮点

飞鹰计划基于华大“大树”人才模型（ACGT 四个维度）建立能力培养模型，以大目标与年

度目标为中心，聚焦战略性领导力、团队与跨部门领导力、经营性领导力和贯穿业务能力为

四大方向赋能，实现中层管理者能力提升及业务价值转化。

飞鹰计划分为三个阶段：

鹰之汇聚：课程体系化，三次高质量集训，促进跨部门沟通，主管参与，制定并持续关注

个人发展计划

鹰之蜕变：训战结合，解决实战任务；混合式学习，内外部大咖授课，四次绩效改进课题辅导，

严格结果评估

鹰击长空：面向未来，立体打造鹰之羽翼，展翅高飞；积蓄个人成长动能，助力团队绩效提升，

实现业务价值转化，多维助力提升领导力影响力。

项目运营中，四大角色共同肩负重任：

核心——学员：主动学习、要求进步，扩展视野、拓展人际；

助推——班主任：保障项目资源落实，检核项目实施质量，支持学员发展需求；

教练——主管：了解学员并反馈指导，指导个人发展，提供实战锻炼，帮助学员成长

统筹——学习发展：项目设计及组织执行，学习跟进及反馈，项目动态优化。

学员全情投入项目，关键结果完成率 100%，且每期实现 20+ 绩效改进优秀成果，促进业务

绩效改进，沉淀知识与经验。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 23

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围绕“基因科技造福人类”的大目标，华大集团的学习与发展培养体

系在战略和业务导向下持续完善，通过高产出、高速度、高弹性、高

挑战的培养项目，加速人才培养，沉淀组织知识资产。以飞鹰计划为

代表的华大集团人才培养项目，在“三发三带”发展模式的指导下，

有效助力业务价值转化，积蓄成长动能，帮助提升管理者的领导力和

影响力。华大集团的学习与发展培养体系和飞鹰计划的实践创新展现

了组织对人才发展的高度重视与承诺。通过这样的持续努力，华大集

团必将在人才培养方面继续积累成果，为生命科学行业、为社会的发

展贡献更多优秀人才。

结语

24 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 康师傅控股

组织建设与人才培养成就 30 年

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

快消品

企业性质

外商独资

企业规模

60,000 人

康师傅控股

康师傅控股有限公司（本公司）及其附属公司（本集团）

主要在中国从事生产和销售方便面及饮品。本集团于 1992

年开始生产方便面，并自 1996 年起扩大业务至方便食品及

饮品；2012 年 3 月，本集团进一步拓展饮料业务范围，完

成与 PepsiCo 中国饮料业务之战略联盟，开始独家负责制造、

灌装、包装、销售及分销 PepsiCo 于中国的非酒精饮料。

目前本集团的主要产品，皆已在中国食品市场占有显著的

市场地位。本公司于 1996 年 2 月在香港联合交易所有限公

司上市。截至 2021 年 12 月 31 日，本集团共拥有 340 个

营业所及 341 个仓库以服务 80,726 家经销商及 256,567 家

直营零售商。康师傅作为中国家喻户晓的品牌，经过多年

的耕耘与积累，深受中国消费者喜爱和支持。

12 个

层级培训项目

3 大类个性化培训

涵盖储备主管训、在职主管训和强化训

康师傅集团历经 30 年，在组织建设与人才培养方面持续投入，

并逐步体系化培训。特别针对主管层级推出 12 个层级的培训项

目，确保在不同阶段接受适应性培训。尤其在总经理层级，推出

“飞龙”项目，专为资浅总经理补强能力，提升整体组织力。该

项目根据总经理胜任力模型和测评结果，与外部咨询公司、知名

大学合作，打造为期 11 个月的定制化学习项目。学员通过实践

学习快速转化能力，取得令人瞩目的成效，整体组织力得以提升。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 25

持续培养，强化组织力

康师傅在组织建设和人才培养方面已有 30 年历史，持续重视培训。如今，康师傅的培

训已逐步成为一个完整的体系。针对主管层级设有 12 个层级的培训项目，涵盖储备主

管训、在职主管训和强化训，确保主管在不同阶段接受个性化培训。

尤其在总经理层，随着市场变化，管理者快速成长但能力提升跟不上的问题愈发显著。

因此，康师傅推出“飞龙”项目，专注于补强资浅总经理能力，强化整体组织力。该

项目依据总经理胜任力模型、测评结果和内部高管访谈，与外部咨询公司、知名大学

合作，共同打造了为期 11 个月的个性化学习项目。课程聚焦学员需求，遵循 721 法则，

结合课堂学习与教练辅导，通过实践快速提升绩效，增强总经理能力，推动组织力的

不断提升。

运营实践与创新亮点

亮点项目：“飞龙”项目

在“飞龙”项目设计中，紧密结合业务部门年度策略，以测评为起点，启动领导力发

展项目。内容设计综合了康师傅能力三象限（管理技能、协作技能、专业技能）及价

值观的全面提升。形式上，采用了线上 + 线下学习、竞赛、交流分享、教练辅导等多

元化组合。

康师傅主管培训体系

26 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 内部案例 + 外部顾问：针对协作影响力主题，邀请了集团中排名前三的总经理进行案例分享。

借助真实内部挑战，结合外部顾问的专业知识，推动学员对知识架构的理解和应用场景的

掌握。

多样化运营：项目中，学习群的运营管理成为亮点。通过社群运营拉动学员学习氛围，如群

内的“红包雨”抢答活动、优秀分享和管理金句等激发学员持续学习的热情。

项目成果

在成效方面，学员自评、副总裁前后测以及综合绩效评估均显示明显提升。总经理能力前后

测对比也表明整体能力有所增长，学员自测展现了各项能力信心的大幅提升。绩效反馈显示，

73% 的学员在培训后获得了职务晋升。

此外，整体项目共计获取学员 208 份学习作业 / 心得，5 份高质量策略议题报告，以及 5 次

全员课堂学习观察反馈报告，全方位展示了项目的成果。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 27

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了解案例详情

康师傅在过去的 30 年中持续致力于组织建设和人才培养，秉承着重

视培训的理念。通过逐步体系化的培训项目，特别是针对资浅总经理

的“飞龙”项目，康师傅加强了整体组织力的提升。在项目设计中，

充分结合业务策略和自我认知，以多样化的学习形式促进领导力发展。

内部案例和外部顾问的结合也为项目增色。多样化的运营管理和学员

学习的热情使得项目取得了显著成效。学员在自评和前后测中的能力

提升，以及职务晋升的增加，都证明了项目的成功。康师傅将继续持

续培养，进一步强化组织力，为公司的持续发展提供坚实支持。

结语

28 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 森马服饰

培养高潜人才，引领变革创新

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

服装行业

企业性质

民营企业

企业规模

-

森马服饰

森马集团创建于 1996 年，森马服饰于 2011 年 3 月上市于

深交所，是一家以虚拟经营为特色，以休闲服饰、儿童服

饰为主导产品的企业集团，旗下拥有以森马品牌为代表的

成人休闲服饰和以巴拉巴拉品牌为代表的儿童服饰两大品

牌集群。森马品牌定位以休闲服饰为主的大众日常生活方

式品牌，为以 18-35 岁为核心的大众消费者提供有品质、

有颜值、充满亲和力的服饰及生活所需的产品和服务。巴

拉巴拉品牌于 2002 年创立，倡导专业、时尚、活力，面向

0-14 岁儿童消费群体，产品定位在中等收入小康之家。经

过多年的努力，森马品牌已位居本土休闲装品牌龙头地位，

巴拉巴拉品牌占据童装市场绝对优势，连续多年国内市场

份额第一。

跑

引领变革

常

跟上变革

变

落实变革

新

拥抱变革

在快速变化的市场环境下，森马服饰通过全面升级学习与发展体

系，应对管理人才短缺和员工适应能力下降等挑战。通过精心设

计的培训项目，公司在关键人群的关键阶段创造了“跑”、“变”、

“新”、“常”的转型路径，以及面向常规员工的数字化学习体系，

助力学员在转型变革中迅速适应、持续发展。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 29

培育自我价值，实现转型使命

在当今价值创造和分享的时代，员工的自我价值实现和成长需求愈发凸显。作为企业

价值的贡献者，员工始终是森马服饰最宝贵的财富。为满足员工的成长诉求，同时体

现“小河有水大河满”的经营哲学，森马认识到为员工创造成长平台的重要性。

森学堂（股份培训部）以“厚德崇善、笃学尚行”为校训，立志弘扬森马文化，打造

行业人才摇篮，推动企业变革。然而，近年来，宏观经济调整、消费习惯变化和疫情

冲击，让森马的优势逐渐受限。2022 年，为应对这些挑战，森马启动了全域、零售、

数字化的战略调整，迎来重大的变革。

在这一转型背景下，学习体系的升级变得迫切。森学堂通过深度访谈和共创解码，识

别核心能力，明确关键岗位、关键人群，找到关键能力差距，为核心能力建设制定了

关键策略。经过设计，森学堂成功输出了适应转型变革的学习体系。

学习与发展培训体系设计

为应对挑战，森学堂聚焦于 20% 的关键人群，在其关键阶段运用专门设计的项目，促

使这些人才加速提升，以在转型变革中发挥关键作用。这些人群的关键阶段被概括为

“跑”、“变”、“新”、“常”。

同时，对于占比 80% 的常规人群，森学堂采用基于成长的数字化学习体系进行运营，

以帮助他们实现即时绩效改善和职业发展，从而构建一个积极的变革氛围。

运营实践与创新亮点

1、跑 - 引领变革

为了引领变革，公司着重关注高潜人才的培养与发展。通过项目和轮岗历练，如大雁

30 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 计划和骁腾计划，高潜人才得到了定制化的培养，培养了产品经理和全域零售管理等重要岗

位储备人才。

大雁计划以“我的发展我做主”为学习理念，强调学员自主管理。首次推出后，年度保留率

达到 100%，晋升成功率达到 48%，并实现了变革中关键岗位轮岗率达到 96% 以及战略项目

参与率 96% 的卓越成果；骁腾计划则通过 70-20-10 法则、导师辅导等方式，培养了一批具

备高负荷能力的高潜校招生，有效提升了他们的能力和价值，培训满意度达到了 99%。

2、变 - 落实变革

针对转型变革中的关键岗位，公司推出了直播人才培养和产品经理培养项目。

直播人才培养项目通过实际业务问题的解决，与业务部门、HRBP 合作，多种方式组合针对

性赋能，在人才培养的同时助力转型变革的落地。直播人才培养项目的推动使得全域直播

GMV 达到了 26 亿 +，同时在新主播认证方面实现了 100% 的覆盖率；产品经理培养项目则

输出了能力模型和实践案例，推动了产品经理岗位的升级。产品经理培养项目使得产品经理

岗位培训覆盖率达到 100%，项目满意度更达到 98%。

3、新 - 拥抱变革

为了让新管理者和新员工能够更好地理解变革，公司设计了新员工和新管理者学习体系。

通过线上线下相结合的方式，新员工学习体系使新员工能够迅速融入和理解公司的文化和变

革要求，为公司的发展注入新血液。其中线上培训覆盖率 100%，线下覆盖率 89%；新管理



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TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 31

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通过全面升级学习与发展体系，森马服饰成功地应对了转型变革中的

挑战。从关键人群的关键阶段到常规员工，公司通过项目设计和数字

化学习体系，为员工的培养和发展提供了坚实支持。森马服饰充分展

示了如何通过精心设计的培训与发展项目，推动组织的转型变革，实

现人才和业务的协同发展，为企业可持续发展开创新局面。

结语

者学习体系则重点培养了管理者的思维认知、知识和技能，帮助他们更好地承

接战略目标。其中新进 / 晋经理主管在线领导力训练营结业率 98.36%，任务完

成率 98.15%，输出 47 个实践案例。新进 / 晋总监 -2022 团体教练训练营结业率

96%，任务完成率 95.2%，输出 39 个管理 / 业务案例实践。

4、常 - 跟上变革

对于常规人群，公司通过建立数字化学习体系，实现了员工的即时绩效支持和职

业发展。共计培训 364 场次，总学习人数达 3,516 人。

学习资源整合方面，员工能够随时跟上变革步伐，创造良好的变革氛围；学习氛

围营造方面，公司推出了“员工是成长的责任主体·部门主管是首席学习官”的

理念，通过“学习官”机制和学习小组运营，增强了员工的学习动力。

32 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 山东高速集团

“12345”数字化学习运营工作法，打造“五心五力”学习平台

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

交通基础设施行业

企业性质

国有企业

企业规模

5.4 万人

山东高速集团

山东高速集团是山东省基础设施领域的国有资本投资公司

和世界 500 强企业。集团大力发展基础设施核心业务，致

力于打造主业突出、核心竞争力强的基础设施投资建设运

营服务商和行业龙头企业，为“交通强省”建设提供有力

支撑。截至目前，山东高速集团运营管理高速公路 8,266

公里，拥有山东高速、山东路桥、山高控股、齐鲁高速、

威海银行、山高新能源 6 家上市公司，获评国内 AAA 级和

国际 A 级信用评级。

山东高速集团坚守国有企业经济责任、政治责任、社会责

任，以推动高质量转型发展为主题，以产业布局优化和结

构调整为主线，以深化改革创新为动力，加快构建优势突

出、特色鲜明的山东高速产业链、供应链、价值链、创新链，

为建设新时代现代化强省作出新的更大贡献。

4.8 万 +

平台覆盖用户

244 个

学习项目

91%

线上学习率

113.8w

优质课程浏览人次

山东高速集团在“十四五”期间，成立了山东高速人才发展院，

构建了跨越式人才培养体系，涵盖价值体系、规划体系、项目体系、

知识体系、数智生态体系。通过数字化学习平台“高速 e 学”，实

现全员学习的智能化、数字化，推动人才培养与业务发展的有机

融合。其中“高速 e 学”建设运营优化项目建设了具有“五心五力”

特质的在线学习平台模型，激发员工分享、学习、创新热情，架起

学习与业务之间的桥梁。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 33

十四五期间，山东高速集团旨在“成为具有全球竞争力的世界一流基础设施综合服务

商”。为实现这一目标，集团紧扣三大主业，将实体产业作为战略基石。

集团深知，人才是推动战略的核心。在人才强企战略的引领下，集团将重点培养能够

引领行业技术突破、推动高新技术和新兴产业发展的高端人才。

在战略实施中，集团秉持人才先行，为此，山东高速人才发展院应运而生。作为集团

直属机构，山东高速人才发展院于 2021 年 6 月成立，致力于集团范围内的人才培养与

发展，成为集团发展的重要支持。

成立初期，明确了愿景、使命、定位和功能。其愿景是成为基础设施综合服务产业人

才培养高地，使命则是为山东高速跨越式发展提供组织助力和人才支持。校训“博学、

求是、慎思、敏行”凝聚了学院的精神。同时，人才发展院提出了 123456 发展战略：

实现一个愿景、明确两个定位、建设三支队伍、培养四类能力、深耕五项功能、提升

六大板块，这些指引将引导人才发展院未来的工作。

学习与发展培养体系设计

为了实现员工与企业之间的深度融合和相互促进，人才发展院打造了一个跨越式人才

培养体系，包括五大关键部分：价值体系、规划体系、项目体系、知识体系和数智生

态体系。

价值体系： 强调以目标为导向，实现战略和个人绩效的双重提升，紧密融合人才培养

与业务发展。

规划体系： 借助全景化学习地图，覆盖不同层级和业务，实现员工、团队负责人、单

位领导的全面成长。

项目体系： 基于雁阵计划，定制不同层次的培养项目，满足管理者、业务骨干和青年

群体的需求。

知识体系： 通过“高速 e 学”，建设课程、讲师、项目、案例、成果五大库，支持知识传承、

培训和业务发展。

数智生态体系： 打造数字化学习平台“高速 e 学”，实现全员覆盖、全产业链服务，

提升学习效率和智能化管理。

34 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 运营实践与创新亮点

亮点项目：“高速 e 学”建设运营优化项目

山东高速集团于 2021 年成立人才发展院，并上线数智化学习平台——高速 e 学，随后开展“高

速 e 学”建设运营优化项目。

1、建设“数字化资源共享中心”：坚持“内容为王”，构建丰富的课程、讲师、案例、试题库，

引入外部优质资源，激励内部员工分享知识和经验，树立了分享文化，为学习提供了多样性

和广泛性的资源支持。

2、建设“线上学习中心”： 广泛应用多媒体形式，如视频、动画、互动式学习，推崇微课、

直播、游戏化等，提高学习的趣味性和便捷性。特设“师说”、“了不起的 TA”、“高山仰

止·技术顶流”等直播栏目，积极互动，丰富学习体验。

3、 建设“文化宣传中心”： 打造专区，传达企业文化，通过党建、科创等专题，提升员工向心力。

“学习宣传贯彻党的二十大”等活动深入人心，与员工形成情感共鸣。

4、建设“数字化人才发展中心”： 基于 OMO 学习模式，推出多个项目，强化员工能力，实

现数字化、网络化、智能化的学习发展。实时数据分析支持人才选育，促进人才培养的质量

升级。

5、建设“智能化教学管理中心”： 利用数据分析、标签体系，全面管控培训流程，提升管理效率。

数字化项目设计、线上课程制作分享、数据分析等新能力得以培养。

通过该项目，人才发展院创建了“12345 数字化学习运营工作法”，即 1 个中心、2 大重点、

3 类激励、4 化要求、5 项能力，积极打造具有“五心五力”创新特质的山东高速在线学习平台。

1 个中心： 以用户为中心，明确运营目标。B 端用户促“用”，C 端学员促“活”，培训管

理员促“管”，讲师促“产”，制定相应运营 KPI。人才发展院采取三项保障措施：制度保障、

有针对性的培训，开展 OMO 混合式“学习平台管理员”认证训练营，设立“吐槽专区”、

在线问答等，确保平台使用畅通。

2 个重点： 重点丰富在线知识，同时组织多样活动，互相支持。

3 类激励 ：激励个人学习、组织应用和知识分享。通过学分制度，将学习积分变为平台虚拟

货币，用于各种激励活动，推动积极参与。

4 化要求： 学习场景化、学习服务化、学习共享化、学习数据化。学习项目具有时效性、有

效性和高效性，紧贴热点、重点、难点，确保内容贴近实际需求。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 35

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5 种能力： 运营管理者需具备数字化项目设计、平台工具应用、线上课程制作分

享、数字化学习运营服务和数据分析能力，以适应数字时代的要求。

项目成果阐述

2022 年，平台实现线上学习率 91%，总学习时长 410 万小时，人均学习时长 88

小时。其中引入中欧商业在线 Mini-MBA 课程浏览人次达 113.8 万。通过 \" 高速

e 学 \" 平台支持，建立 244 个项目，覆盖 17.6 万人，其中 OMO 混合式项目 64 个，

举办 3,401 场在线考试，举办 3 场大型比赛，预计减碳量 4.8 万吨，创造价值 1,570

万元。

截至 2023 年 3 月， 平台已服务 4.8 万 + 用户。现已集线上学习、知识分享、交流、

考试、项目运营、测评于一体，实现“测、学、练、考、评”闭环，为人员的选、

育、用、留提供保障。

通过创新性的数字化学习平台“高速 e 学”的建设与运营，山东高速

人才发展院成功构建了 12345 运营工作法。平台不仅实现了全员覆盖，

提升了学习活跃度和学习时长，更重要的是，将数字化技术与人才培

养紧密结合，从价值观、规划体系、项目体系、知识体系到数智生态

体系，形成了全面而深入的培训体系，有效提升了员工的能力和绩效。

结语

36 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 上汽大众

青年管理人才职场加速与全面成长

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

制造业

企业性质

中外合资

企业规模

28,000 人

上汽大众

上汽大众是一家中德合资企业，由上汽集团和大众汽车集

团合资经营。公司于 1984 年 10 月签约奠基，是国内历史

最悠久的汽车合资企业之一。公司总部位于上海，并先后

在南京、仪征、乌鲁木齐、宁波、长沙等地建立生产基地。

目前公司已形成 6 大生产基地、2 个动力总成厂、1 个电池

工厂、1 个技术中心的生产布局，累计产量超 2,600 万辆，

员工人数近 3 万人。展望未来，在汽车行业转型变革的新

时期，上汽大众将坚持以创新驱动发展，并始终以市场为

导向，不断提升用户满意度，努力成为“值得信赖、最具

价值、富有创新精神的汽车合资企业”。

60 学时

人均学时

90%

学员岗位晋升

99%

员工调研满意度

60+

跨部门项目孵化

在面对汽车行业深度变革和挑战的当下，上汽大众紧密围绕数字

化、专业能力和管理能力的提升，构建学习型组织生态，为全面

数字化转型注入活力。青年人才作为企业的核心竞争力，公司着

眼于青年人才创立了 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目（TT 项目）。

通过“学习 - 分享 - 挂职锻炼 - 反馈提升”的培养方式，该项目

实现了员工的职场加速，为企业培养了一支高素质专业化的年轻

管理人才后备梯队，为企业的全面发展和数字化转型提供了有力

支持。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 37

青年人才是企业发展的核心竞争力

近年来，汽车行业正处在深刻的变革之中。随着汽车技术的飞速迭代，用户需求市场

也在不断变化，这给企业带来了前所未有的挑战。面对严峻的汽车市场挑战，上汽大

众秉持着“以用户为中心、以价值创造为导向”的理念，不惧打破思维惯性，积极主

动地进行创新，通过突破性的变革举措，提升了品牌的盈利性和影响力。

在公司正在经历变革和转型的关键时刻，人才，尤其是青年人才，成为了企业发展的

核心竞争力。上汽大众不断完善人才培养体系，针对不同的管理层级，通过分梯度的

领导力提升项目，组织经理研讨会和各类对标学习以及跨界参访，以帮助经理和后备

人才拓展视野、提升能力。通过这些举措，打造了一支充满激情、创造力十足、勇于

担当、敢于在困境中奋斗的管理人才队伍。

学习与发展培训体系设计

着眼于上汽大众的创新发展战略，上汽大众遵循管理人才成长规律，突出发现培养，

强化实践锻炼，在 2022 年打造 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目（简称：TT 项目），定

位于公司青年高潜人才的发现、培养与展示平台，采用“学习 - 分享 - 挂职锻炼 - 反

馈提升”的培养方式，实现青年员工的“职场加速”，为企业造就一支高素质专业化

的年轻管理员工后备梯队，提升组织战斗力。

38 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 运营实践与创新亮点

为了培养和发展青年人才，上汽大众创立了 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目（TT 项目）。该

项目致力于通过系统化的培训和挂职锻炼，培养员工的核心能力，实现职场加速和组织战斗

力的提升。

在项目设计中，TT 项目遵循“721”学习法则，强调循序渐进，过程培养的发展理念。项目

注重员工领导力提升，关注系统思维、用户导向、创新思维、综合管理能力、学习反思等 5

大关键能力。具体培养方式包括：

1、 高标准选拔，选对人才能培养人

TT 项目关注高潜人才的选拔，注重员工展现的发展潜力。在 TT 选拔中，不仅结合了人才盘

点结果、员工业绩情况和成熟度等因素，还特别关注了有重大项目锻炼经历或在艰苦条件、

复杂环境中表现优异的青年人才。

2、 高挑战培养，通过轮岗锻炼助力快速成长

TT 项目专注于培养未来领导者的素质模型，突出系统思维、用户导向、创新思维、综合管理

能力以及学习反思等关键能力。项目将学习法则和发展理念相结合，通过 6-12 个月的轮岗

锻炼，将学员派驻上下游业务领域。这一实践模式不仅让学员解决实际问题，还通过参与部

门关键项目，拓宽了业务视野，激发了创新思维，推动了学员主动学习与反思。

3、 高频次辅导交流，“训 - 练 - 战”结合提升学习效率

TT 项目不仅强调学习，还注重“训练 - 战斗”的结合，以达到事半功倍的效果。学员参与丰

富多元的学习辅导培养方式和跨界学习活动，通过外部标杆企业参访、内部管理分享、学员

读书荟以及与伙伴的互动，营造了积极的学习氛围。项目引入管理实验室，采用情景模拟、

辩论赛等评价活动，激发学员反思总结与交流，使学习更具实效。

4、 高关注员工发展，全过程、多角度、近距离的助力员工成长

TT 项目的设计充分关注员工的全过程发展。从项目开始阶段就制定了详实的个人发展计划

（IDP），明确员工的培养目标。项目期间，通过月度跟踪反馈，紧密关注学员在项目中的表现。

此外，内外部导师合作共同促进学员成长，内部导师得到辅导方法与技巧指南，而外部导师

则围绕职业性格测试与解读、IDP 辅导跟踪等方面提供帮助。项目通过多维度的评价考察，

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 39

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实时监测学员的学习能力、管理能力以及业务成果，从而全面助力他们的职业发

展。

项目成果阐述

TT 项目历时 6 个月，人均学时达到 60 学时，员工满意度达到 99%。通过挂职锻炼，

实现了实际业务产出，完成了 60+ 跨部门项目孵化，包括数字化成果落地、财务

人才画像构建、协作机器人优化等。并且，共促成 30 人跨部门轮岗，90% 的学

员获得晋升，为公司人才发展和跨部门流动提供了强有力支持。

上汽大众的 Tiger Talent 高潜挂职锻炼项目通过创新培养模式，实现

了青年员工的职场加速，培养了高素质专业化的年轻管理员工后备梯

队，为公司数字化转型和发展注入了源源不断的活力。

结语

40 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 首创集团

自主研发，精益运营，打造集团化企业培训管理和知识共享平台

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

多元化产业投资集团

企业性质

国有企业

企业规模

33,000+ 人

首创集团

首创集团是 1995 年由市政府办公厅、市计委、市财政局所

属的 17 家“三产”企业重组而成。经过多年的发展，形成

了以生态环保、城市发展、金融服务为主业，以文化体育

为培育业务的“3+1”产业体系。集团拥有 3 家上市公司和

1 家新三板挂牌企业，职工人数 3.3 万余人，资产总额超

4200 亿元，连续多年位列中国企业 500 强，“首创”品牌

被认定为资本投资类中国驰名商标。

“十四五”时期，首创集团以“引领绿色、智慧、人文城

乡发展的综合服务商”为战略定位，积极发挥自身产业特色，

推动生态环保、城市发展、金融服务、文化体育等产业做强、

做优、做大，为实现“美丽中国的建设者与守护者”这一

使命不懈奋斗，努力开创高质量发展新局面，不断提升服

务首都经济社会发展和“四个中心”功能建设的能力。

18,516 人

登陆人数

305 万人次

累计总访问量

12,082 人

学习人数

16 小时

人均学习时长

在数字化转型的浪潮中， 首创集团自主研发线上学习平台“创

云书园”成为集团人才培养、文化传播和变革推动的平台，实现

了从线下培训向混合式线上学习的转变，为员工提供了个性化、

实战性强的学习体验。“创云书园”特色在于紧密结合业务需求，

创造性整合并扁平化共享资源，不断拓展内容，形成了以学员体

验为核心的数字化学习生态。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 41

知识与行动有机结合，迅速应对内外变革

首创集团的人才发展工作致力于为集团提供人才培养、企业文化传播、变革推动和战

略落地等多方面的支持。经过多年的发展，逐渐构建起以领导力培训、专业培训和专

题培训为主要内容的培训体系，打造了“定制设计，注重应用”“情景案例，实战带入”“贴

近一线，学用相长”“板块融合，协作共创”“科技赋能，数字转型”的独特培训特色，

开设近百个线下课程。

然而，随着外部宏观经济形势的变化和内部调整，首创集团在“十三五”收官和“十四五”

开局之际，面临着双重挑战。一方面，外部宏观经济环境的不确定性和变动，使得集

团需要进一步提升自身的内部核心竞争力；另一方面，不确定时代对各行各业带来了

前所未有的挑战，传统的线下培训模式受到挑战。

在这种背景下，首创集团迅速应对变革，主动推动全面数字化转型，以应对外界的挑

战和变化。自主研发并运营线上学习平台创云书园，通过混合式学习的方式，实现了

线上学习与线下实战的有机结合，强调学员的学习体验，激发内在驱动力，以实现知

识与行动的有机融合。

学习与发展培训体系设计

创云书园经过 2 年多的发展与实践，该团队在体系建设、内容建设、能力建设、运营支持、

宣传推广等五个方面健全了体制机制，为创云书园的运营工作提供了有力的支持。

体系建设方面，创云书园注重风险管控和流程规范。形成了分级运营的模式，通过集

团总部的引领、管理和赋能，以及二级子企业的具体实施，有效地协同工作。运营标

准化指引的编制和推广，使得运营流程更加规范，风险得到有效控制。此外，还建立

了日常信息监管反馈机制，加强了对平台运营风险的排查和处理，保障了运营的良好

秩序。

内容建设方面，着重于标准化管理和智能化推送。通过构建课程分类体系，对课程资

源进行标准化管理，同时建立了课程标签体系，实现了智能化的课程推送。通用课程

和管理课程的不断优化，提升了员工的职业能力。通过直播功能召开日常会议，促进

了经验分享和工作留痕，进一步加强了内容建设。

能力建设方面，强调通用性赋能和个性化辅导。通过培训调研和优秀运营评选，实现

了个性化运营赋能策略的制定。业务看板专项工作的推动，为企业提供了贴合业务实

际的学习资源。内训师管理体系建设，为知识的传递和分享提供了有效机制，促进了

行业领先经验的共享。

42 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 运营活动方面，注重与时俱进和多样化。通过线上线下混合式培训项目，满足了不同学习需

求的员工。各类线上主题活动的举办，丰富了员工的学习生活，提升了平台活跃度。通过学

习动力机制的建立，激发了员工的学习热情，实现了积分获取和兑换的良性循环。

宣传推广方面，侧重用户触达和行业影响。定期的数据播报为运营决策提供了数据支持，订

阅号的改版优化和外部交流宣讲，使创云书园的影响力逐渐扩大。

运营实践与创新亮点

创云书园在运营实践中积极推动创新，在两个主要活动中展示了其在数字化学习领域的创新

亮点。

1、讲师直播季活动：为紧密结合集团发展战略、中心工作和重点任务，推出了“讲师直播季”

主题活动。这项活动持续了三个月，共组织了 24 场直播活动。这些直播涵盖了多个领域，

包括工程管理、技术管理、投资管理、财务管理、数字化转型、法律法规、政策研究、组织

建设和公文写作等。活动的讲师来自首创集团总部、各二级公司以及外部专业机构，多数是

高层管理人员和行业专家。这些讲师分享了领域前沿的智慧，为员工提供了丰富的培训资源，

使得学习内容更加多元化。

2、五期轮值共享会活动： 2022 年，创云书园进入运营稳定提升期，推出了五期轮值共享会

活动。这项活动由五家二级子企业分别承办，通过分享运营案例，推进了平台运营与实际业

务的结合。在共享会中，涉及学习项目落地、行研人才培养、业务看板等内容的分享。此外，

创云书园还引进了外部成功案例，如中欧商业在线项目学习运营和安踏集团运营案例，促进

了企业内外运营案例的交流和共享。这项活动不仅丰富了平台内容，还为运营管理员提供了

更多实践机会，使其从培训业务专家向数字化学习实践者转变。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 43

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首创集团在数字化转型的道路上取得了显著成就，通过自主研发的线

上学习平台，成功构建了数字化学习生态。创云书园紧密结合业务需

求，创新运营模式，将线上学习与实际业务紧密结合，为员工提供了

个性化、实战性强的学习体验。未来，创云书园将继续深化数字化学习，

助推集团的价值创造。

结语

项目成果阐述

首创集团借助新技术，自主研发了线上学习平台“创云书园”，集成了线下学习

线上化、社交化学习以及智能化学习三大核心功能，为学员提供全方位的学习体

验。

2022 年，创云书园登陆人数达到 18516 人，登陆率高达 78%。12082 名学员积

极参与学习，学习率达到 65%，月均活跃率维持在 30%，平均每位学员的学习

时长达到 16 小时。这一数据表现明显超越了行业平均水平，（行业标准分别为

52%、31%、20% 和 4.09 小时）。在过去的两年里，创云书园累计吸引了近 157

万人次的学习，总访问量高达 305 万人次。

44 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 万达培训中心

构建 VUCA 时代战略性人才培养体系

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

多元化产业集团

企业性质

民营企业

企业规模

100,000+ 人

万达培训中心

万达集团创立于 1988 年，已发展成为以现代服务业为主的

大型企业集团，旗下包括商管集团、文化集团、投资集团，

其中商业中心、影视、体育、儿童产业等处于世界行业领

先地位。

万达培训中心成立于 2011 年，正值万达集团高速发展时期、

为企业内部造血、持续培养有用人才而生。成立 12 年以来，

通过多年理论与实践相结合，建立“4321”人才培养体系，

通过培训管理考核将线下实训 + 线上学习（自主研发万学

平台）、计划管理、团队管理、课程管理、项目管理做全

闭环管理，持续为万达集团旗下商管集团、文化集团、地

产集团、酒管公司、万达普惠等多个经营业态 10 万 + 员工

提升技能、培育人才，使万达能够在复杂的企业经营环境

中持续涌现优秀人才、促进企业长期稳定发展。

“4321”

人才培养体系

3,000+ 人

万新生项目每年培养人数

5,000+ 人

每年为业务一线输送管理人才

万达培训中心自2011年成立以来，通过多年的理论与实践相结合，

建立了“4321”人才培养体系，采用线下实训+线上学习（万学平台）、

计划管理、团队管理、课程管理、项目管理等闭环管理，为万达集

团多个经营业态 10 万 + 员工提升技能、培育人才，持续推动优秀

人才的涌现，是万达人力核心竞争力之一。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 45

背景与挑战

VUCA 时代下，企业组织的实时调整需求引发了对人才培养体系更高水平的要求，包括

即时响应业务需求，甚至要在业务转型之前进行预先规划，以确保为企业的持续发展

提供充足的人才资源。为此，建立一个既能紧密融合战略，覆盖万达集团各层级单位，

又能迅速适应经营需求的人才培养体系已成为人力资源工作的重中之重。

万达集团在构建人才培养体系时面临着一系列挑战：

1、如何为全集团各业态、各区域、各层级员工提供优质的专业培训服务？

2、如何使人才培养工作根据实际需要敏捷迭代、及时响应、有效落地？

3、如何为集团提供一个打通人才培养各环节的一站式平台，实现培养工作实时掌控？

4、如何为人才培养工作注入活力，实现为员工赋能、为组织赋能的根本价值？

为解决上述四大问题，万达集团采用了一系列有力的举措，动员全集团资源，构建了

具有战略意义的人才培养体系。

学习与发展培训体系设计

经过三次重大调整和升级，在深入调研的基础上，万达集团明确了“传承文化、助力经营、

激活组织、赋能员工”为建设方针，构建了独具特色的“4321”人才培养体系。

这一体系包括以下几个关键要素：

考核管理：作为体系的顶层设计，紧密承接集团业务战略，为各业态人才培养制定全

周期规划，确保培养计划与业务需求相契合。

搭建一站式培训中心：拥有 12.8 万平方米的面积，万达培训中心为线下培训提供一流

的教学服务设施，具备容纳千人培训或会议的能力。

万学线上平台：自 2018 年起研发的线上学习平台，该平台不仅可以同时承载 10 万

+ 员工线上学习，还具备知识沉淀、智能培训管理、直播、游戏化学习等强大功能。

2023 年更引入了 6 名 AI 讲师，进一步提升学习体验。

三级管理架构：以总部 - 区域 - 单店为架构，由集团负责制度设计，确保信息层层传

递并穿透至单店，保证培养体系的协调性与一致性。

培训支柱：遵循“与经营反周期设计、计划前置”的原则，通过需求调研标准化和培

训计划可视化，精心制定培训计划。培训管理涵盖了 2,936 名培训管理员，总部、区域、

单店分工协作、考核督导层层落实。此外，2395 名各级讲师通过集团组织的 TTT 培训

与认证，确保讲师队伍的专业水准。万学线上平台的“智能分类”功能为课程管理提

供了有力的支持，累积沉淀 3,552 门精品课程。

46 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 在项目管理方面，集团根据职级序列的不同，构建了“者”系列培训品牌，同时各业态也针

对自身特点建设了自己的品牌项目。商管集团的“新”系列、集团万新生、万达电影的“影”

系列项目在不同领域运营多年，取得了良好的口碑和实效。

运营实践与创新亮点

项目 1：商管集团“新”系列项目

实施十余年，项目覆盖万达广场内部核心岗位人员。其中，新航线为新入职总经理提供了全

方位的文化与业务课程，结合沙盘模拟和工作坊等多种形式，成功开启了管理人员的思维拓

展和能力提升之路。

新阶梯以“选拔 + 培养”模式为广场后备总经理开展，通过线上业务课程学习和考试筛选出

合格人员，通过廉洁教育、情景模拟、沙盘推演和结构化面试等环节，高效实现了选拔与培

养的有机融合。

新起点项目则着重强调“文化传承”，采用万学线上平台学习任务和考试相结合的方式，巩

固业务课程，同时在线下开展企业文化、团队建设、业务大咖面对面交流以及“老兵”论坛

等多种形式，有效促进了新员工的全面成长。

项目 2：万新生项目

从 2018 年起推出，每年吸纳数千名应届毕业生。通过全闭环培养模式，将新鲜活力注入内

部管理人才队伍，为整个集团的未来发展储备了充足的年轻人才。

项目 3：文化集团万达电影“影”系列项目

通过不断更新和迭代，打造了一系列富有竞争力的影视人才培养项目，如“影动力”、“影创力”、

“影驱力”和“影响力”，经过数十年更新与迭代；形成极具企业竞争力的影视人才培养品牌。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 47

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项目成果阐述

截至 2022 年底，万新生项目每年培养 3,000+ 万新生，为集团后备人才与年轻化

做出积极贡献。在万达集团业绩稳步发展的背后，万达后备人才起到了关键作用。

万达培训中心始终践行专属校训“有用”，每年为业务一线输送培养 5,000+ 管

理人才，同时时刻洞察外部趋势，引入 AI 工具确保企业管理人才知识结构与思

维方式常更常新，为未来发展保驾护航。

万达培训中心通过“4321”人才培养体系，为万达集团提供了关键的

人才支持，不仅在业务发展中发挥重要作用，还通过持续创新和适应

外部变化，确保管理人才的知识结构和思维方式不断更新，为未来发

展保驾护航。

结语

48 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 亚中医疗

数智化提升组织效能

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

医疗行业

企业性质

民营企业

企业规模

1,000+ 人

亚中医疗

亚中医疗成立于世纪之交，创立于天府之国，专注体外诊

断 22 年，目前作为中国市场 IVD 体外诊断行业经销领域第

一梯队的企业，2020 年销售额超过 25 亿元。集团总部位

于中国成都，集团业务足迹遍布中国西部 9 省 1 市，现有

员工 600 余人，为超过 1,200 余家医疗机构提供体外诊断

产品供应、区域智慧检验病理中心建设、医疗耗材智慧供

应链管理的专业解决方案，致力于成为体外诊断高效服务

平台！

262%

学习时长上扬

75%

平台学习率

66%

整体上线率上扬

98%

整体资质覆盖率

亚中医疗组织发展部用三个三年学习战略规划，通过升级集团培

训体系，打造学习型组织，并立足于塑造精品学习项目，运用数

字化搭建集团专家中心，推出了“数字化 sales 赋能项目“、”数

智“一体专才计划等项目，整合业务资源，通过胜任力 - 盘点 -

资源 - 发展闭环和智能化学习平台的迭代，真正实现行业有竞争

力的内部孵化模式。

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 49

市场变革下的人才发展目标

亚中医疗集团历经 24 年的业务转型，致力于研发新产品、新技术，为医疗机构和患者

提供准确、快捷、优质的产品及专业服务。强有力的一线营销和服务团队，是集团长

期业务战略达成、品牌和商业价值呈现的主要支撑。

面对终端医疗客户需求的高速变迁和政策变迁，亚中拥有极敏捷的业务人才和服务人

才，如何将能力敏捷复制，打造有竞争力的组织，成为亚中迈入新的 20 年重要的课题。

人才发展体系设计概览

人才战略：提升组织能效·打造有竞争力的组织

设计背景：从外部环境来看，体外诊断行业在技术沉淀成熟，行业政策逐步完善的条

件下，具有销售周期长、交付方案复杂、交付流程精细的特点，极其考验业务经验沉

淀和团队敏捷交付能力。从内部环境来看，亚中医疗作为国内体外诊断领域的先行者，

通过 ISO13485、ISO14001 和 ISO45001 等业内最高标准的质量和环境体系认证，在新

冠疫情期间率先在西南地区开展 PCR 实验室，成为医疗核心保供单位，并拥有西部地

区领先的共建区域检验病理中心建设团队。

培养对象：营销和服务团队

人才培养目标：

1、克服“人员广分布，节奏不同步”对学习发展造成的时空障碍，实现专业和产品知

识 24 小时 *365 的学习渠道

2、建立一套业务结果 - 员工能力的有效培养和评估体系

3、实现快速的经验和方法复制，敏捷提升员工能力

设计框架：一个中心·一套模型·一个平台

1、一个中心：专家中心

集团在原有营销和服务的基础上，通过业务调研，业务流程和岗位职责梳理，整合业

务团队核心骨干，搭建兼职的专家中心。在整合了过去的全部学习资源后，稳定形成

了配套岗位能力模型的营销和服务培训体系，培训内容与考核形式紧扣能力与绩效模

型，形成培训 - 实践 - 考核 - 发展晋升 / 淘汰的模式，引导员工主动参与到职业学习，

争取职业发展。

2、一套模型：岗位能力模型

在频繁的技术创新和政策演化中，一线业务团队涌现了相当数量的人才、孵育了优秀

文化和基因，能否动态定义核心人才的优秀特质，决定了人才培养价值是长期驱动业

务增长还是短期满足业务要求。

50 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 目标确定——结合业务战略，锁定各层级岗位当前核心任务，形成基点开展建模工作

确定能力——通过业务调研、员工访谈、关键行为梳理等方式确定不同职位的核心能力，

并对它们进行分类和优先级排序

量化指标——为方便衡量销售的能力水平，将基于关键行为的核心能力转化为具体的指标

盘点能力——结合线上数字化盘点和线下盘点会，开展盘点活动与员工反馈

数据分析——在盘点结果基础上，结合多维度的数据，挖掘各项指标之间的关系，找出达

成优秀业务行为的重要因素

人才策略——根据分析结果，制定相应的人才管理策略，包括人才流动、绩效管理、培训

发展、激励机制等方面，并定期监控和调整

模型的诞生和持续更新，彻底梳理了业务核心特质和能力，定义了关键行为和影响因子，助

力岗位任职资格体系的完善，也为专家中心设计和开发培训资源提供了明确的方向

3、一个平台——i 学堂

在 2021-2022 年，培训团队与数字化团队携手，针对数字化学习平台进行了全面的迭代升级

改造，将过去聚焦“资源承载”的学习平台“亚中学堂”迭代成为具备智能交互、数据投放、

员工互动的“i 学堂”。

配置敏捷化——联动 HR 数据库，按层级和岗位实现员工学习资源和计划一键配置，让各

阶段员工随职位职级调动能第一时间获取成长引导计划和资源。

交互智能化——通过关联信息，员工能在加入学习项目的同时，第一时间匹配学习导师。

平台植入内部通讯工具，96% 以上员工通过移动端随时参与学习并与项目导师直接互动获

得专业和技术支持。

资源平台化——整合专业课程、案例库、岗位手册、知识库等各类资源。集中形成了“贸

易学堂”、“工程师学堂”等子频道。员工在完成指定项目的同时，能通过大数据配置的“关

联推荐”引导跳转其它资源，逐步形成能力闭环。

学习趣味化——通过积分挑战赛、学习社区互动、月度集团内部推荐积分达人等活动，鼓

励更多员工参与到经验分享交流中，搭配实时推送的资源广告，员工能第一时间获取平台

各类资源上线，投入学习。

行为数据化——大数据库的建立，通过记录员工的每一个学习行为在呈现学习进度同时分

析员工的学习偏好，让管理者即时掌握员工学习动态，也让专家中心即时捕捉员工痛点和

兴趣点。过去对资源的季度、年度更新进化为有的放矢的实时更新，学习模式也不断推陈

出新。