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行长札记 ——一个商业银行分行高管的管理感悟 （第二版） 赵忠世◎著

　　责任编辑：黄海清 　　责任校对：孙  蕊 　　责任印制：张也男 　　图书在版编目（CIP）数据 　行长札记：一个商业银行分行高管的管理感悟/赵忠世著. —2版. —北 京：中国金融出版社，2022.3 　ISBN 978-7-5220-1546-0 　Ⅰ. ①行…　Ⅱ. ①赵…　Ⅲ. ①商业银行—银行管理—研究 Ⅳ. ①F830.33 　中国版本图书馆CIP数据核字（2022）第034403号 　　行长札记：一个商业银行分行高管的管理感悟（第二版） HANGZHANG ZHAJI：YIGE SHANGYE YINHANG FENHANG GAOGUAN DE GUANLI GANWU（DI-ER BAN） 　　出版 　　发行 　　社址　北京市丰台区益泽路2号 　　市场开发部　（010）66024766，63805472，63439533（传真） 　　网 上 书 店　 www.cfph.cn 　　　　　　　　（010）66024766，63372837（传真） 　　读者服务部　（010）66070833，62568380 　　邮编　100071 　　经销　新华书店 　　印刷　保利达印务有限公司 　　尺寸　169毫米×239毫米 　　印张　22 　　字数　285千 　　版次　2022年3月第2版 　　印次　2022年3月第1次印刷 　　定价　79.00元 　　ISBN 978-7-5220-1546-0 　　如出现印装错误本社负责调换　联系电话（010）63263947

这是一本写给商业银行分支行 年轻一代高管和青年员工的书

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再版说明 1 再版说明 一 《行长札记——一个商业银行分行高管的管理感悟》一书自 2022 年 1 月由中国金融出版社出版发行后，受到各方面的广泛好评，不少读者 朋友直接给我发信息、打电话或联系出版社，谈他们读这本书的感受。 这些读者朋友有国有商业银行的，有全国性股份制商业银行的，有省级 地方性商业银行的，以年轻一代分支行行长居多。他们共同的感受是， 这本书提出的问题很有针对性，对商业银行分支行行长的工作有直接的 参考借鉴意义，对青年员工特别是新入职员工了解商业银行管理要义具 有较好的引领作用，有的将这本书作为支行行长和新入行员工培训参考 读物，有的将这本书作为员工读书会推荐书籍。 这本书推出的时候，正是各家商业银行全力推进业务“开门红”的 重要时段。很多一线的支行行长白天忙得无暇开卷，在晚上能静下来的 时候，他们打开《行长札记》开始阅读，很多读者朋友是夜晚 11 点左 右向我发来读后感受的，这让我特别感动。我把其中的一部分转发给了 中国金融出版社第一编辑部主任黄海清同志，黄主任一一阅读后回复我 说，这些读者的感受和书评很有水平且都是发自内心的，建议并帮助我 将其中的一部分整理出来，作为再版的附录。这里，我要特别感谢各位

2（第二版） 朋友真挚而又热情的鼓励。 这本书从推出到现在已 3 次印刷。这次稍作修订，主要是一些熟悉 我的读者朋友，觉得我之前的一些思考成果中，还有一些内容对分支行 年轻高管和青年员工也有一定的参考价值，应该补充进书里，并指明了 具体内容，还给了我很多具体建议。我把朋友们的这些想法向中国金融 出版社黄海清主任反馈后，黄主任觉得很有必要，认为按此修订后，这 本书将更具阅读价值和参考借鉴价值。 二 这次修订，主要在以下方面作了一些补充和删减。 1. 在第一章《修炼“八字品格”》中“做心怀善良的人”部分，对 “善”作了更深入、更高层次的解读与诠释。契机是我的一位朋友、招 商银行总行监事长熊良俊先生在阅读《行长札记》（一版稿）这一内容时， 产生强烈共鸣，和我在电话里谈了近 40 分钟。他觉得修炼个人品格， 修“善”尤为重要，并谈到他曾在一次给系统干部的培训中专门讲了“善” 这个问题。电话里他谈了对“善”的全面理解和对“善”的三个层次、 三重境界的深度诠释，使我对“善”的认知与理解又有了新的升华。在 征得他本人同意后，我把他关于“善”的精彩诠释补充进了这一章。 2. 在第一章《修炼“八字品格”》的章末，增加了附录《拿什么拒 绝平庸——用心办事、用情做事、精细行事》。这是我在农业银行河南 省分行、浙江省分行任行长时曾经给年轻人讲课的一个课件文稿。2008 年和 2016 年，我还先后两次应农业银行总行人力资源部之邀，给农业 银行总行当年新入行员工（大多是应届毕业入职的硕士研究生）讲这一 课。2008 年听那场课的新入行员工达 600 多人，我至今仍记得讲这堂课 的场景。在半天的授课中，大礼堂响起近 20 次掌声。14 年过去了，农 业银行总行这批当年新入行的员工，现在大多数已经成长为副处长、处

再版说明 3 长了，有的还到地市分行、基层支行当了行长。他们每次见到我，仍然 会和我聊起当年听那堂课的场景。2022 年 1 月 24 日，一位当年听过这 一课的农业银行总行机关处长还给我发来信息，说：“当年自己刚走出校 园进入职场，第一次听到这么高站位、系统性，这么接地气、能指导， 这么有激情、让人热血沸腾的授课，真是极其惊喜、格外震撼。当时的 场景仿佛就在昨天，耳边还能听到大家此起彼伏的掌声，仍能看到大家 眼中闪烁的光芒……”《行长札记》（一版稿）面世后，几位当年听过这 堂课的年轻朋友直接联系我，谈到书中没有附这篇讲课稿很是遗憾。他 们说，对年轻一代分支行高管和青年员工来说，修炼“八字品格”讲的 是做人，《拿什么拒绝平庸》讲的是做事，做人、做事密不可分，正好 是姊妹篇。朋友们的建议很有道理，修订时我采纳了这一建议，把课件 原稿节选后附录于第一章章末。 3. 增加了《练就厚积薄发的本领》一章全新的内容。厚积薄发，其 实是商业银行年轻一代分支行行长和青年员工能力建设与能力提升的重 要内容。在写《行长札记》（一版稿）时，我曾考虑写这一章，但写了 几遍、改了几遍，始终不满意，最后索性放下了。《行长札记》（一版稿） 正式出版后，一些了解我书稿构思、写作大纲和写作过程的朋友问我， 为什么没有厚积薄发这一章？大家认为，练就厚积薄发的能力和本领， 对年轻人来说太重要了，建议我一定要结合自己的学习积累和思考案 例，好好地写出这一章、增加这一章，我也很认同这个观点。于是，我 开始重新思考这一章，并静下心来用近一周时间写出初稿。我把初稿发 给几个朋友看，他们看后都反映很好，说这章写得非常精彩、很深刻， 把厚积薄发这个部分写出了新意、写出了高度、写出了深度。我又把初 稿发给中国金融出版社黄主任审阅，黄主任看后回复我：“非常好，很 精彩！这章增加进来后，会使《行长札记》这本书增色不少！”在大家 的热情鼓励下，这次书稿再版时，我增加了这一章内容。 4. 在《让激情飞》一章中，增加了一篇附录资料《感谢与希望》。

4（第二版） 这是 2006 年我在农业银行河南省分行任行长时的一篇致辞。我在写这 本书、写到这一段回想起当时的情景时，曾禁不住潸然泪下。《行长札 记》（一版稿）出版后，有好几位朋友谈到，读这一章时马上想到了那 篇《感谢与希望》的致辞，并发信息、打电话找我要原文看看。我从收 藏夹里找到这篇致辞，在发给朋友的同时，自己也又一次细读当年的这 篇致辞，品读过程中，当时致辞的画面又一幕幕浮现在眼前，我的眼睛 又一次模糊起来。修订时，我把《感谢与希望》原稿附录到了这一章。 特此说明。 再次感谢大家真挚、热情的鼓励与支持。 赵忠世 2022 年 2 月 6 日

自 自 1 自  序 时间过得真快。 转眼间，我退休已经三年了。 退休后的这三年里，我时常与银行界的朋友一块儿闲聊、聚叙。 他们当中有的是三十多岁、四十岁左右年轻一代的商业银行分支行高管 （行长和副行长）。这些新一代的高管朋友和我相聚的时候，经常会聊到 一个话题——如何做一名称职的商业银行分支行高管？有时候，大家还 会经常自觉不自觉地讨论一些具体的问题，如分支行行长最需要具备哪 些能力？分支行行长最需要把握好哪些关系？分支行行长最需要关注哪 些大事？ 在这些新一代的银行高管眼里，我在国有商业银行的分支行做了多 年高管，对这些问题一定有自己的思考，一定有自己的心得和体会。 我于 1976 年 5 月参加工作。自从业的第一天起，到 2018 年底退 休，我一直在商业银行工作：1995 年 10 月，我担任中国农业银行湖北 省黄冈地区中心支行（现在的二级分行）行长，1996 年底担任农业银行 湖北省分行副行长，2003 年 6 月开始担任农业银行省级分行行长，其间 先后任农业银行河南省分行、浙江省分行党委书记、行长。2012 年 9 月 至 2018 年底，我担任中国农业银行总行三农业务总监。在 42 年的商业

2（第二版） 银行职业生涯中，有近 17 年担任省级分行高管，近 7 年担任总行业务 总监。 总结、回望这 20 多年历程，自认为高管履职总体上算是称职的， 也积累了一些成功的经验和体会。当然也有不少的不足乃至失误，留下 了不少的教训和感慨。对我个人来说，无论是成功还是失误，都是一笔 宝贵的人生财富。 近 20 年的分行高管履职实践，使我对分支行高管这一特定岗位的 履职特点、履职要求、履职要领等，有一些自己的认识与体会，有一些 切实的感受与思考。退休之后，我也常常想把多年分行高管履职的体 会与感悟梳理出来，或许能够给年轻一代的分支行行长们一些启发与 启示。 这样的想法在 2020 年初萌生。于是，我开始着手收集资料，梳理 思路。在这个过程中，近 20 年分行高管履职中的很多经历、很多事件、 很多故事在脑海中一一闪现，历历在目，我仿佛还置身于当时的环境， 觉得很亲切、很生动，也很充实、很丰满。随着收集和梳理工作的完 成，我感到对回答“如何做一名称职的商业银行分支行高管”这一问题， 逐渐有了清晰的主线和较深入的系统思考，并初步考虑以“分行高管履 职感悟”的方式，把自己的总结与思考呈现出来，却一直没有动笔，总 感觉思考还不够成熟。 2021 年 4 月底的一个雨夜，我与一位神交已久却从未谋面的好 友——全国性期刊《零售银行》杂志出品人曹旭东先生在武汉偶遇。 在东湖之滨的一个饭店，我们“秉烛长谈”。2019 年，我的《寻找结合 点》一书出版时，曹旭东先生并不曾认识我，却在业界大力推荐我的这 本书，给了我很多让我倍感振奋的鼓励。这次武汉偶遇，我们一见如 故。我们聊了很多话题，绝大多数都是围绕着商业银行的经营管理而展 开的，绝大部分时间都是曹总在提出问题，我在谈。那个雨夜，我向曹

自 自 3 总讲了我近 20 年分行高管履职中的很多故事和经历，谈了我的一些思 考和感悟。临分别时，曹总建议我，一定要把自己的体会和感悟梳理出 来，形成书稿，与年轻一代的分支行高管们分享。曹总认为，我的很多 思考和感悟对年轻一代的分支行高管，特别是对县（市、区）支行和二 级分行的高管们有直接的启发与借鉴。 与曹总东湖之滨的这次雨夜长谈，让我内心一下子有了整理完成书 稿的冲动。随后一个月左右的时间，我完成了书稿大纲和基本素材的收 集整理，书名和书的内容安排、结构构架也基本形成。我初步构想的书 名定为《行长札记——一个商业银行分行高管的管理感悟》，具体内容 安排为 14 个部分，重点从四个维度回答和论述年轻高管们关心的一些 问题。 第一个维度，主要围绕“分支行行长最需要修炼的课目”展开讨论 和论述。我认为，作为一名分支行高管，最需要修炼的课目是自身的品 格，而且这个修炼需要终生完成。品格修炼的目标追求，我概括为“做 人”“立德”“成事”“留声”这八个字。我认为，分支行行长应当把这“八 字品格”作为个人品格修炼的终生课目。 第二个维度，主要围绕“分支行行长最需要具备的能力”而展开。 结合我近 20 年分行高管履职实践，我认为，分支行行长最需要具备六 个方面的能力，即政治执行能力、战略谋划能力、组织协调能力、创新 推动能力、细节管理能力、内部控制能力。这六种能力是对分支行行长 最重要、最基础的能力要求。 第三个维度，主要围绕“分支行行长最需要把握的关系”而展开。 我认为，对于分支行行长而言，主要有三个大的方面的关系要认真把 握：一是党的建设与业务经营的关系，要把党的建设与业务经营紧密融 合，以抓党的建设保障和推动业务经营，以业务经营和发展成果检验抓 党的建设的水准和能力。二是发展与管理的关系，当我们在发展的大海

4（第二版） 里扬帆起航的时候，一定要首先练好管理的内功，一定要构筑好管理的 基础，一定要让管理能够覆盖发展的各个领域、各个环节，做到管理触 角的全覆盖。三是实现当期目标与追求长期成功的关系。分支行行长一 定要有功成不必在我的气度，一定要有久久为功的“工匠精神”，一定 要有追求长期成功的境界和布局。一定要把实现银行的可持续、高质量 发展作为最大追求。绝不能为实现当期目标、获取短期利益而影响长远 利益、牺牲长远发展。这三个关系如果把握不好，将全盘皆输。 第四个维度，主要围绕“分支行行长最需要关注的大事”而展开。 我认为，分支行行长一定要把握好方向、掌握好全局，始终做到心中有 大局、手中抓大事。主要是三件大事：一是班子队伍建设。班子队伍建 设是银行基业长青的根本。二是客户基础建设。客户基础建设是商业 银行生存发展的基石。三是各类风险防控（包括合规风险、不良资产风 险、案件风险等）。风险防控是商业银行可持续发展的重要保障。这三 件大事，分支行行长必须始终作为办行治行的重中之重。 经过三个多月的努力，书稿初步完成。2021 年 8 月下旬，我电话向 中国金融出版社第一编辑部主任黄海清谈了我的成书构想，并以微信转 呈了书稿的大纲和章节内容安排。黄主任审阅后很快回复我：这个选题 立意很好，这对年轻人来讲是一笔宝贵的财富，中国金融出版社很欢迎 这样的选题。黄主任的鼓励支持，使我备受鼓舞。 2021 年 9 月下旬，农业银行总行人力资源部有关领导、农业银行 总行党校有关领导电话告诉我，总行党校要办几期青年干部培训班，学 员多数是分支行行长，邀请我到培训班讲课，与年轻人交流，以我过去 分行高管的履职体会，给年轻人一些经验分享。我非常乐意地接受了邀 请，因为这项授课任务和培训班的培训内容，正好与我刚刚完成的书稿 主题和内容完全切合。我很希望这批学员与我交流后，给我谈谈他们的 真实感受，和对这一专题的修订、完善意见。

自 自 5 2021 年 10 月 20 日上午，我到总行党校为培训班学员交流了我总结 的这个主题——《如何做一名优秀的分支行高管》。授课内容引起了很 好的反响，总行人力资源部在这期培训班工作的处长收集了全体学员听 课后的真实感受，不作任何调整修饰，直接汇总成电子文档，以微信发 给了我。我逐一认真看了每位学员的感受文稿。大家对我讲述的内容给 予了很高的评价，也提出了很多好的修改意见（定稿时，我把部分学员 的感受作为本书的附件，附录于书稿的最后）。几位学员还直接给我发 微信谈他们听课的感受，期待我的这个思考成果尽快出版。 授课结束后的近一周内，我对书稿进行了最后一次（第八次）审改， 形成了定稿。在第八次审改书稿的过程中，我有幸读到了王礼先生编著 的《打造金融堡垒——摩根大通银行战略解码》一书。书中介绍的摩根 大通银行 CEO 戴蒙的几个案例，我觉得特别有借鉴学习价值，特摘录 作为相关章节的附录资料，供读者参考。这里要感谢王礼先生。 我深刻认识到，商业银行的经营管理，是一项知识含量和技术含量 很高且十分严密的系统工程。我在本书中总结概括的这 14 个方面，远 不是商业银行经营管理的全部。但我认为，这些思考和感悟，对分支行 行长们的经营管理实践，一定会有一些积极的启发和启示。如果这本书 能够给年轻一代分支行行长的经营管理及成长进步起到积极的借鉴和帮 助作用，我将感到万分欣慰。 赵忠世 2021 年 10 月 26 日夜

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目 目 1 目  录 导论  商业银行分支行行长品格修炼与能力提升的框架性思考··············· 1 一、分支行行长最需要修炼的品格——“八字品格” ·························· 1 二、分支行行长最需要具备的能力——六大能力 ·································· 2 三、分支行行长最需要把握的关系——三大关系 ·································· 4 四、分支行行长最需要关注的大事——三件大事 ·································· 6 第一章  修炼“八字品格”——做人、立德、成事、留声······················· 8 一、做人 ····································································································· 9 二、立德 ··································································································· 22 三、成事 ··································································································· 27 四、留声 ··································································································· 28 第二章  确立办行治行的主导理念····························································· 43 一、什么是理念 ························································································ 43 二、理念管什么用 ···················································································· 44 三、如何确立办行治行的主导理念 ························································ 45 四、办行治行的理念必须是具体的、生动的、深刻的 ························ 46 五、如何抓好理念的有效传导与践行 ···················································· 53

2（第二版） 第三章  筑牢内部控制力根基····································································· 64 一、什么是商业银行内部控制力 ···························································· 65 二、商业银行为什么要高度关注内部控制力建设 ································ 67 三、考量商业银行内部控制力强弱的评价标准有哪些 ························ 68 四、如何提升商业银行内部控制力 ························································ 71 第四章  抓实客户基础建设········································································· 79 一、如何认识客户基础建设的重要意义 ················································ 79 二、如何评价商业银行客户基础建设成果 ············································ 81 三、如何抓好客户基础建设 ···································································· 82 四、实战分享：分支行行长如何谋划、推动客户营销 ························ 92 第五章  构建“三大核心管理工程”························································111 一、管理决定商业银行的生存与发展 ··················································111 二、要着力构建“三大核心管理工程” ············································· 112 三、“三大核心管理工程”之信贷管理工程 ······································· 112 四、“三大核心管理工程”之财会管理工程 ······································· 132 五、“三大核心管理工程”之运营管理工程 ······································· 136 第六章  做深精细化管理··········································································· 141 一、怎样理解精细化管理 ······································································ 141 二、怎样理解商业银行的精细化管理 ·················································· 143 三、商业银行精细化管理的重点在哪里 ·············································· 145 四、分支行行长如何实施精细化管理 ·················································· 156 第七章  善用资本的魅力··········································································· 160 一、揭开资本的面纱 ·············································································· 160 二、领悟资本的魅力 ·············································································· 165

目 目 3 三、资本带给我们的思考 ······································································ 169 四、分支行行长如何运用资本的魅力 ·················································· 171 第八章  锻造职业敏锐力··········································································· 177 一、怎样理解职业敏锐力 ······································································ 177 二、分支行行长应有的职业敏锐力及其表现的主要领域 ·················· 178 三、分支行行长职业敏锐力强弱的表现状态 ······································ 184 四、分支行行长如何提升职业敏锐力 ·················································· 185 第九章  要有创新思维··············································································· 199 一、创新对银行的意义：从两个产品创新的案例说起 ······················ 199 二、分支行行长创新的重点在哪里 ······················································ 207 三、数字化时代的金融创新 ·································································· 216 四、分支行行长要树立创新思维、持续提升创新能力 ······················ 220 第十章  建设优秀高管团队······································································· 222 一、选好配强“一把手” ······································································ 222 二、全面提升高管团队的领导力 ·························································· 223 三、加强对高管人员的履职管理 ·························································· 234 第十一章  营造好的外部环境··································································· 241 一、处理好银行与政府的关系 ······························································ 242 二、处理好银行与客户的关系 ······························································ 243 三、处理好银行与监管的关系 ······························································ 245 四、处理好银行与媒体的关系 ······························································ 246 五、处理好分支行与上级行的关系 ······················································ 247

4（第二版） 第十二章  练就厚积薄发的本领······························································· 254 一、如何理解厚积薄发 ········································································· 254 二、分支行行长需要具备厚积薄发的本领 ········································· 255 三、如何练就厚积薄发的本领 ····························································· 256 四、两个案例 ························································································· 263 第十三章  让激情飞··················································································· 276 一、什么是激情 ······················································································ 276 二、如何认识激情与成功的关系 ·························································· 277 三、充满激情与缺乏激情的表象特征及巨大反差 ······························ 278 四、行长自身如何培养和保持激情 ······················································ 280 五、行长要善于激发团队激情、让激情飞 ·········································· 282 第十四章  追求长期成功··········································································· 298 一、如何理解长期成功 ·········································································· 298 二、如何理解商业银行的长期成功 ······················································ 299 三、商业银行长期成功的核心评价标准有哪些   ——持续保持五个一流 ·································································· 300 四、如何实现商业银行的长期成功——扎实构筑六大基础 ·············· 305 附录一  部分学员感受汇集······································································· 313 附录二  《行长札记》（第一版）部分读者书评····································· 325 致谢··············································································································· 332

导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 1 导论  商业银行分支行行长品格修炼与 能力提升的框架性思考 品格修炼与能力提升，是商业银行年轻一代分支行行长们时常思考 的问题。结合笔者近 20 年分行高管的履职体会，对这一问题谈四个方 面的感悟和框架性思考。 一、分支行行长最需要修炼的品格——“八字品格” 商业银行的高管就是高级管理者，高级管理者必须要有高境界。这 种高境界需要高管们在日常的生活、学习和工作中不断刻苦地进行个人 品格修炼。对这种个人品格修炼的具体内容，我结合自己的体会，归纳 为八个字，即“做人”“立德”“成事”“留声”。 “做人”，是个人修炼的基本前提。作为分支行行长，要做心怀信仰 的人，做心怀敬畏的人，做心怀善良的人，做心怀梦想的人，做心怀感 恩的人。 “立德”，应该成为分支行行长人生追求的至高境界。作为分支行行 长，“立德”最重要的是要立社会公德、立职业道德、立家庭美德。 “成事”，就是成就业绩、成就事业和人生抱负。我理解，“成事” 有三种境界。第一种境界，完美地履行好自己的岗位职责，这是对分

2（第二版） 支行行长最起码的“成事”要求；第二种境界，超预期地履行自己的 岗位职责，取得的业绩超出上级行和员工的期待，这是评价分支行行 长“成事”的良好标准；第三种境界，是在履行岗位职责中有创新， 有旁人没能达到的建树和作为，这是分支行行长“成事”的优秀标准 和最高境界。笔者认为，每一个分支行行长，都要努力追求“成事” 的第三种境界。 “留声”，应该成为分支行行长个人修炼的终极考量标准。“留声”， 就是要留下好的名声。通俗地讲，就是要留下好印象，留下好回忆， 留下好口碑，留下好影响。笔者认为，对于一个分支行行长来讲，“留 声”应该分为两个层次：第一个层次，当你离开曾经工作过的岗位后， 人们给予你很好的评价，还在议论你、想念你。这是“留声”的基本 层次。第二个层次，当你离开工作岗位后，你所确立、创建的好理 念、好精神、好文化仍然在继续激励着、引领着员工的工作、学习和 生活。这是“留声”的最高层次，我们分支行行长要努力追求“留声” 的这一层次。 “做人”“立德”“成事”“留声”是一个人个人修炼的联动整体。修 炼这“八字品格”，应该成为我们分支行行长终生的修炼任务。 二、分支行行长最需要具备的能力——六大能力 （一）政治执行能力 就是在政治方向、政治立场上，始终保持高度的政治敏锐性，始 终坚定不移地与党中央保持高度一致，始终自觉主动地贯彻执行党的经 济金融等工作方针，不忘初心、牢记使命，满腔热情地服务经济社会发 展，服务民众民生。

导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 3 （二）战略谋划能力 战略谋划，是指前瞻思维、超前认识，是一种“事先知道”“主动 设计”。战略谋划能力，是分支行行长必须具备的一种前瞻性的工作布 局能力，事关工作的计划性、预见性、方向性。提升战略谋划能力，需 要我们具有登高望远、把握全局的大视野、高格局和宏观意识；需要我 们具备由表及里、由此及彼的辩证思维，善于把握矛盾运动规律，抓住 工作中的主要矛盾和矛盾的主要方面；需要我们掌握对各项工作的整体 布局能力和顶层设计能力，能够并善于对各项工作绘就切实可行的“作 战图”“路线图”和“施工图”。分支行行长必须加强学习，不断提升自 己的战略谋划能力，始终保持每项工作都在正确的前瞻性布局的轨道上 前行，始终掌握各项工作的主动权。 （三）组织协调能力 组织协调能力体现分支行行长推动各项工作、协调各方（上下内 外）关系的一种功夫和本领，包括号召力、影响力、行动力、推进力、 协调力等诸多方面。一个组织协调能力强的分支行行长，能够在重要 工作、重要任务面前举重若轻，激发和带领团队有序、完美地完成目 标任务；在各种复杂关系面前，能够轻松应对，自如调节，甚至变不 利因素为有利因素，变消极因素为积极因素，赢得方方面面的支持。 作为分支行行长，必须在实践中不断加强学习积累，提升自己的组织 协调能力。 （四）创新竞争能力 创新是企业进步的灵魂，是企业兴旺发展的不竭动力。在充分竞争 的市场环境下，创新更是商业银行获取先机、掌握优势、在竞争中立于

4（第二版） 不败之地的制胜法宝。分支行行长必须牢固树立创新思维，始终保持创 新活力，不断提升自己的创新竞争能力。 （五）细节管理能力 细节决定成败。对商业银行来说更是如此。商业银行业务活动涉及 的产品、系统、流程、环节繁多而复杂，隐患就像“魔鬼”一样隐藏在 一些你意想不到的环节和流程里。有时候，百分之一甚至万分之一的细 节隐患就会带来灾难性的后果。因此，对商业银行分支行行长来说，细 节管理能力尤为重要。要牢固确立精细化管理理念，通过精心运用精细 化管理技术，不断提升细节管理能力。 （六）内部控制能力 商业银行的组织架构、业务体系庞大而复杂，就像一架严谨、精 密的机器，必须通过有效的内部控制，始终确保这部机器健康、良好的 运行。这就要求分支行行长必须具备应有的内部控制能力，来对这部机 器进行有效的控制。如何实现有效的内部控制呢？笔者的实践感悟是六 个手段，即文化引领、制度规范、授权制约、责任约束、科技控制、监 管保障。分支行行长应着力从这六大方面，来筑牢我们的内部控制力根 基，提升自己的内部控制力。 三、分支行行长最需要把握的关系——三大关系 （一）党建与业务经营的关系 习近平总书记强调：“要处理好党建和业务的关系，坚持党建工作 和业务工作一起谋划、一起部署、一起落实、一起检查。”分支行行长 一定要切实处理好党建与业务经营的关系，要以系统思维推动党建工作 和业务工作深度融合，坚持围绕中心抓党建，抓好党建促业务，坚持把

导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 5 党建工作和业务经营目标同向、部署同步、工作同力，以高质量党建引 领高质量发展，使二者在融合发展中相互促进。 现在，在少数分支行党建工作中常常存在“虚化”“弱化”的问题。 不是这些行长们不重视党建工作，而是没有找到好的、管用的方法。掌 握抓党建工作的好的、管用的方法，关键是要真正做到党建与业务经营 的“六个融合”，即思想融合、组织融合、目标融合、过程融合、机制 制度融合、作风融合。 （二）发展与管理的关系 发展与管理，是商业银行分支行行长们每天，甚至每时每刻都要面 对的问题。发展，是要把业务做大，实现业务增长的目标计划；管理， 是对业务经营进行计划、组织、指挥、协调的控制，目的是保证和保障 发展沿着健康、高质量的轨道前行，在努力做大业务的同时，把业务做 强。处理好发展与管理的关系，就是要求我们分支行行长在发展的大海 中扬帆起航的时候，一定要首先练好管理的内功，一定要构筑好管理的 基础，一定要让管理能够覆盖发展的各个领域、各个环节，做到管理触 角的全覆盖。对分支行行长来说，管理千头万绪，最重要、最核心的是 信贷管理、财会管理和运营管理这三大核心管理。要扎实构建分支行的 这三大核心管理工程，三大核心管理工程建设好了，落实到位了，分支 行发展的四梁八柱就稳了。 （三）实现当期目标与追求长期成功的关系 分支行行长一定要有功成不必在我的气度，一定要有久久为功的 “工匠精神”，一定要有追求长期成功的境界和布局。一定要把实现银行 的可持续、高质量发展作为最大追求。绝不能为实现当期目标、获取短 期利益而影响长远利益，牺牲长远发展。

6（第二版） 这三个关系如果把握不好，将全盘皆输。 四、分支行行长最需要关注的大事——三件大事 （一）班子队伍建设 班子队伍建设是商业银行基业长青的根本。放眼整个银行业，但凡 经营好、管理好、发展好、市场品牌好的“好银行”，都有一个好的班 子，一支好的队伍。因此，班子队伍建设应该始终作为商业银行分支行 行长各项工作的核心。 分支行行长抓班子队伍建设，重点是要抓好三个大的方面的工作： 一是要选好“一把手”，配强领导班子。要按“三个过硬”（政治过硬、 专业能力过硬、廉洁自律过硬）、“三个更好”（口碑更好、业绩更好、 关键时刻担当作为更好）的要求选班长、配班子。二是要全面提升班子 的领导力、队伍的战斗力。要持续推进“六抓”，努力实现“六提高”， 即抓学习，提高思想力；抓团结，提高战斗力；抓表率，提高影响力； 抓民主，提高决策力；抓作风，提高执行力；抓自律，提高约束力。三 是要加强对高管人员的履职管理。包括：提高高管人员的履职意识，建 立多维度的履职考核，建立健全奖励惩处机制。 （二）客户基础建设 客户是商业银行一切经营活动的唯一基础，是商业银行创造价值的 重要源泉。客户基础建设水平既决定着商业银行的发展规模、发展质量 和可持续发展能力，也决定着商业银行的市场竞争能力。可以说，客户 是商业银行经营之本、效益之源、发展之基。抓客户基础建设，应成为 商业银行分支行行长大事中的大事。 做好客户基础建设，需要行长们在现代金融服务理念的引领下，对 相关工作进行科学谋划、周密部署、有序推进；尤其需要行长们在市场

导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 导 7 营销，产品、渠道、模式、机制创新和客户关系管理方面展现智慧。 （三）各类风险防控 在商业银行前行的道路上，始终有一个“幽灵”与之相伴而行。这 个“幽灵”，就是风险。从多年分行高管的履职实践中，我深刻体会到， 对商业银行来说，扩大业务规模、保持较快发展速度很重要，但避免 各类风险损失更重要。可以说，风险防控对商业银行的发展生死攸关。 因此，商业银行分支行行长应始终高度关注风险防控，切实把风险防控 作为各项工作的重中之重。要牢固确立审慎的风险偏好，通过制度、工 具、措施等的不断优化与不折不扣的执行，有效防控好各类风险，保障 商业银行的稳健运行，实现商业银行可持续发展。