跨界分享汇 第三期 杨国安《组织健康体检,实现战略落地》-管理学院-V1-20160330

发布时间:2016-4-12 | 杂志分类:其他
免费制作
更多内容

跨界分享汇 第三期 杨国安《组织健康体检,实现战略落地》-管理学院-V1-20160330

深圳市裕同包装科技股份有限公司 组织健康体检,实现战略落地 一 移动互联时代,比找到正确的商业模式和战略更重要的是,比竞争对手更快、更有效执行战略。 杨三角组织理论的教育核心思想是:一个企业要持续成功的话,很重要的就是他必须掌握到对的 战略方向和组织能力。 特别是在移动互联时代,我们看到经营环境变化的速度倍增,以前可能两三年发生的事情,现在 一年就发生了。这些带来一个机会,就是好的产品、好的应用你很快可以上来,但是倒过来的话,你 也可以很快的被很多人替代。 所以你的产品的功能好不好、价格如何,靠忽悠、广告,现在不行了,现在对大家来说口碑是关 键;另一方面,人才的选择更多了,不一定在大企业工作,而且移动互联时代也很多创新机会。 面对经营环境,我觉得我过去提及的这个方程式:“成功=战略 x 组织能力”比任何时候来得更 重要。这个时代,能够找到更好的商业模式、产品、服务,找对方向是很重要的。但是找到对的战略方向,我觉得还不够,找到好的战略方向之后... [收起]
[展开]
跨界分享汇 第三期 杨国安《组织健康体检,实现战略落地》-管理学院-V1-20160330
粉丝: {{bookData.followerCount}}
文本内容
第0页
深圳市裕同包装科技股份有限公司

组织健康体检,实现战略落地

一 移动互联时代,比找到正确的商业模式和战略更重要的是,比竞争对手更快、更有
效执行战略。

杨三角组织理论的教育核心思想是:一个企业要持续成功的话,很重要的就是他必须掌握到对的
战略方向和组织能力。

特别是在移动互联时代,我们看到经营环境变化的速度倍增,以前可能两三年发生的事情,现在
一年就发生了。这些带来一个机会,就是好的产品、好的应用你很快可以上来,但是倒过来的话,你
也可以很快的被很多人替代。

所以你的产品的功能好不好、价格如何,靠忽悠、广告,现在不行了,现在对大家来说口碑是关
键;另一方面,人才的选择更多了,不一定在大企业工作,而且移动互联时代也很多创新机会。

面对经营环境,我觉得我过去提及的这个方程式:“成功=战略 x 组织能力”比任何时候来得更
重要。

这个时代,能够找到更好的商业模式、产品、服务,找对方向是很重要的。但是找到对的战略方向,

我觉得还不够,找到好的战略方向之后能不能成功,在于你的团队能不能比竞争对手更快更有效进行

这个战略,这个是关键。因为商业模式是能够看得到,可以复制的,但是组织能力是很难复制的。

很多人觉得在移动互联时代,战略远重要于组织能力。很多人觉得找到风口,猪也能飞起来。但

我觉得猪能飞起来就一阵子,你可以找到一个时间窗口,但是久了你的组织能力跟不上的话,你的猪

一定会掉下来,你后面的竞争对手一定会用更好的产品、更好的体验来替代你。

事实上,我看到现在很多的企业,你要看新的应用、新的商业模式其实不是很难,你去硅谷看下

的话,很多好的模式都是可以复制的,但是难就难在你的团队能不能比竞争对手更快更有效把这个商

业模式能够进行到位,所以我觉得这个是乘号关系,战略好,组织能力不行,也是零。

二 移动互联时代,组织能力的打造需要适应创造性工作的需要

第1 页 客户至上 以人为本 持续创新 协作共赢 共6页
第1页
深圳市裕同包装科技股份有限公司

这里我带来一个观点,就是假如组织能力在移动互联时代很重要,那么到底跟传统有什么差别呢?
这里带来的就是组织能力有两个版本。

01 制造性工作

移动互联时代跟传统工业时代、上个世纪的时代,到底对组织能力的要求有什么不太一样呢?
在制造性工业时代,工作内容有几个特点。
第一,它的产出是可以事先知道的,比如说我盖一个房子,要做一部车,我就事先知道我要做什么
东西,所以就可以预先知道产出;
第二,制造性工作产出的产品是摸得着看得到的,它的过程是能够预先规划的;
第三,通过大规模不断的重复,它甚至能够标准化,能够不断制造新的工作流程标准,改善产品的
质量跟效率。
在上个世纪工业时代的时候,我们不管是制造或者服务,很多时候是预先知道产出,流程可以标
准化,所以在那个时代的话,我们觉得很多团队、很多企业要建立一个组织能力及其战略,这一点我
看到是三个的组织能力,一个是低成本,一个是高质量,一个是交付时间要比较快。工业时代的最关

键的组织能力,也是我所说的组织能力以前的 1.0 版本
要让团队具备低成本质量交付的能力的话,从杨三角的框架来说,它需要具备的能力是:员工能

力、员工思维、员工治理。我们给他们管理的支持流程,都完全不一样的。

员工能力

假如我们要打造的团队是低成本质量交付的话,我们对人才的能力要求不是很高。很多制造业都

是人海战术,就是我们把流程分得很细,员工的工作任务是很小的,只要简单的培训(技能培训和态

度培训)就行了,人才留不留得住影响也不是很大。

这个对于人才的要求是比较劳动力级的。

员工思维

工业时代的员工,企业是怎么令他们愿意工作的?是靠外在的管理,很多时候员工是被动的遵守

大量的制度规章。比如说它的流程,员工往往有比较严格的考核赏罚制度的,特别很多工厂,奖罚讲

得比较详细,往往是一些简单的奖金激励、加班、计件。

这个就是比较典型的员工思维,他们不一定是发自内心的,但是逼着他们来做,这个来讲更快更

直接。

员工治理

在工业时代因为它的流程是可以标准化的,所以部门分工是可以分得很细的,标准化的工作可以

分,但是它也容易整合。 客户至上 以人为本 持续创新 协作共赢 共6页

第2 页
第2页
深圳市裕同包装科技股份有限公司

而且在工业时代,成绩很多,你才能够把这个团队的规模管得更大,成绩比较多的话,往往权利
集中在上面的高管团队。因为他要确保高管看得远看得全面,确保你的做事方法和你的决策方向是跟
公司的整体方向是配合着的。

另外往往因为分工分得比较细,我们看到跨部门的时候很不顺利,往往要靠上级来协调才能处理。
这是最典型的工业时代传统时代的组织能力的 1.0 版本。

02 创造性工作

前面说了传统的 1.0 版本,下面说说组织能力 2.0 版本。
由于移动互联时代,越来越多的工作内容已经很难靠流程的标准化来操作了。移动互联时代的工
作内容,更多是创造性的工作,不是消耗劳动力,而是消耗脑力,不断要我们的团队在想:我们的商
业模式怎么能够创新,我们的产品、服务能怎么样更好的创新?
所以在移动互联时代,我们的要求已经不是靠标准化的流程来确保产出,移动互联时代的产出是
很难预先知道的。举一个简单的例子,有没有人知道微信最后的产出?结果是怎么样?是没有办法知
道的。
另外一个是在创造性工作里面,它的产出往往是摸不着看不到的,很多都是虚拟的内容,1 跟 0,
很多是放在服务器里面,我们看不见摸不着的。
2.0 版本就是更加符合现在我们说的创造性工作的组织能力,主要表现为组织能力的内容不一样。
这个 2.0 更加符合创造性工作,它里面的组织能力要求如下:
第一是更加用户导向,更加关注用户的痛点、他最想要的东西;
第二是创新,按照用户喜欢的东西改变体验、交互;
第三是迭代,不断寻找。
员工能力
假如我们要打造更符合创造性工作的组织能力,那它的员工能力要求是,比较强调精兵强将,每
一个都是单兵作战能力很强的。那就需要做到以下几点:
第一,确保招人的时候很谨慎,标准很高,流程比较严谨的,宁缺毋滥的;
第二,人才保留很关键,因为一个优秀的人,他的贡献可以等于 10 个人,甚至 100 个人,这个
跟工业时代不太一样。
第三,不合适的员工处理要比较快。不处理的话耽误业务发展的成本很高。在硅谷,有两个词经
常出现在我的脑海里,就是 hire slow 跟 fire fast。
员工思维

第3 页 客户至上 以人为本 持续创新 协作共赢 共6页
第3页
深圳市裕同包装科技股份有限公司

打造愿不愿意这一块的话,主要是从外在的控制管理变成自我驱动。制造性工作的特点是,员工
早上九点上班下午六点下班,他面对整个电脑可能脑海里面是一片空白的,在创造性工作里面,更重
要的是他发自内心的愿意投入,全面的来做这个东西。

所以要打造更符合创造性工作组织能力的员工思维,我们应该在使命、价值观、激情这些方面更
多的下功夫。员工觉得公司的梦想、公司的使命就是我的梦想、我的使命,这个就符合了更加内在驱
动。

一般来讲,任务不会用 KPI,因为这个比较难确定,创新比较偏向 OKR,就是把目标分解来沟通。
另外,移动互联时代的一个特点就是,人才太关键了!他的投入与否、它的创意好不好,实际上
影响到这个产品的服务、效率、质量和贡献程度。所以在移动互联时代,怎么样激励人才就很关键了。
员工治理
员工治理要确保大家能够有很多创新创业的机会。传统的科层组织是没有办法达到了。因为很多
传统的科层组织是很难做新的事情的,没有这个土壤,很多东西都严格控制,下面的人有些好的想法,
却没有空间和资源去尝试,有很多都是分工分得很细,标准作业流程来控制。
所以假如我们要给创造性的工作人员更多创新空间的话,我们采用的模式就是小团队管理的模
式,一般来讲要闭环,关键的环节在这里面。
这里就有点像我们说的特种部队,就是经营化,给这个小团队更大的授权。但是小团队里面的各
种关键技能的人都尽量给他闭环,减少跨部门的沟通协作,因为他现在的很多工作是不能标准化的,
不能标准化同时有很多跨部门的沟通协作的话,管理成本就过高了。
在员工治理里面,另外一个重要的是每个团队都是各有专注,但是公司高管主要是通过透明公开
的信息跟这些小团队沟通,那么你看谷歌的话,他们每个星期五,现在改成每个星期四,都是公司高
管跟员工面对面沟通公司的发展跟一些新的情况,让大家思路一致。
再一个就是在这个轴里面,团队就是比较授权、比较独立的作战,然后有任务来引导他们,接下
来怎么让团队之间,大家愿意彼此合作,或者前面的团队靠后面的平台支撑怎么合作。
我们的建议就是最好能够市场化,就是用互相结算,那么这样的话,很多团队之间的协作就不会
因为刷脸,我卖你面子,而比较多的是因为我帮你做也给我带来好处。
我主要是想讲,不同的时代,需要人才发挥的战斗力、贡献是不一样的,我们整个的管理模式也
不太一样。

三 组织能力的打造 50%在 CEO,30%在业务主管,20%在 HR

接下来我也想跟大家稍微讲一下,组织能力的打造由谁来负责。

第4 页 客户至上 以人为本 持续创新 协作共赢 共6页
第4页
深圳市裕同包装科技股份有限公司

我们知道团队要具备战斗力很重要,就是有没有找对人,会不会做,愿不愿意做,容不容许做。
但是打造组织能力的时候是谁的责任,谁的分工呢?

很多企业经常犯一个误区,就是认为组织能力的打造是 HR 的工作,但是当一个企业真正要打造
组织能力的话,我觉得第一责任人是 CEO,因为 CEO 能够平衡或者引导基线的主管,他关注的东西不
是单单在短期的业绩,他必须给大家传达我们在文化、人才招聘培养、员工治理方面的关注度。

所以组织能力打造的第一负责人是 CEO。
首先他必须从理念上对于组织能力、人才建设很重视,因为我看到很多 CEO 其实不太重视这个东
西,有些 CEO 重视的是冲业务、银行关系、政府关系,其实不然;
第二,CEO 必须对下面的人有要求,特别是业务主管,不是单单冲业务,对于组织的建设、人才
的发展,他也要关注;
第三,CEO 要扮演的角色就是坚持,面对一些业务高管,假如他不重视,或者他所做的东西跟我
们的文化价值观、行为不一致的时候,他必须要处理。
假如 CEO 不扮演这个角色的话,那么企业是没办法打造我们所需要的组织能力。
第二群体就是人力资源部门。人力资源部门最主要角色,就是怎么把他手里所掌握的人力资源工
具,包括选育用留等等,按刚才杨三角的分解,在员工思维、员工治理上能够紧密配合,打造我们所
需要的组织能力,从这个方面来讲,它是一个工具的设计者。
第三群也很重要,就是业务主管。业务主管的角色就是直管。
HR 说我们没有精兵强将了,要花很多时间在招聘里面。但业务主管愿不愿意花时间呢?
我们说我们要给员工更多的辅导,或者需要更多沟通、激励他们,业务主管愿不愿做?

第5 页 客户至上 以人为本 持续创新 协作共赢 共6页
第5页
云展网——上百万用户在此分享了PDF文档。上传您的PDF转换为3D翻页电子书,自动生成链接和二维码(独立电子书),支持分享到微信及网站!
收藏
转发
下载
免费制作
其他案例
更多案例
免费制作
x
{{item.desc}}
下载
{{item.title}}
{{toast}}