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小镇青年画像

目录 • 配置标准- LTSS岗位配置标准 • HC审批流程-如何正确投资 • 岗位职责- 需要的人长啥样 选 • 招聘渠道- 去哪找想要的人 • 目标设定-试用期管理 • 流程工具- 怎么确保人合适 用 • 短期激励- 销售奖金 • 长期激励- 绩效评估 • 入职培训 • LTSS共享交流 育 • 能力框架及提升课表 留 • LTSS反馈通道 • 长期职业发展路径 • 项目管理机制 管理 • 90天入职管理操作指引 辅导 • 有效沟通- 有力的谈话 工具包 • 绩效管理- PAMOD模型 工具包 • 有效辅导- Grow 模型 • 团队管理- 建立信任 • 成长思维- Growth Mindset 5

LTSS配置标准 选 ① 满足以下任意条件： a. 管理3个以上客户--县城经销商 b. 管理地级市整体县城生意且当地县城生意 超过500万 ② 对应职级： a. SG5: 年化生意量(GS) ≥ 350万 b. SG6: 年化生意量(GS) ≥600万 LTSS招聘渠道 ① 优先内部选聘或从经销商人员选拔： a. 优选MSR b. DOM/DSS/DSF c. 门店MSR ② 外部择优录取 6

岗位职责 选 MXM 定位 岗位 描述 MSS DOM/ LTSS DSS  职责1 管理经销商-实现覆盖和销量增长 （权重50%） MSR 经销商 1. 完成销量目标 7直供客户 DSF 自有人员 2. 驱动团队进行覆盖及拓展 3. 回顾生意及提出生意发展计划 县城经销商  职责2 跟线和辅导-赋能经销商团队 （权重30%） 1. 对经销商团队的跟线和走访 2. 加强间接覆盖门店的服务质量 3. 传递亿滋产品知识和执行标准  职责3 权重门店管理-掌握核心生意来源 （权重20%） 1. 县镇权重门店H/S的管理和SFA覆盖(H/S门店的覆盖不下降) 2. 重点门店的投资及核销 3. 县镇重点批发网点的掌控 职位要求： 1. 4年以上快速消费品行业销售经验，其中2年以上主管背景 2. 具备丰富的经销商管理经验及县镇拓展经验 3. 具备良好的沟通能力及非职权影响力 4. 有良好的团队合作精神，为人正直，接受差旅 5. 大专及以上学历。 地域经销商

招聘渠道 维护 拓展 创建 打造 选 维护现有外部渠道：招聘团队 *拓展新兴外部渠道：区域\&BHR\&招聘团队 51job 智联 职介所 人才 张贴 市场 招聘广告 LTSS空岗填补保障 内推 二维码电 地方 校园 政策 子海报 网站 招聘 提升销售团队整体能力 维 拓 助力销建创 售策略打造达成 猎聘 仟寻 护 展 创建外部人才库：区域 现 新 外内 *打造内部人才库：区域/BHR 有 兴 部部 外 外 人人 部 部 才才 渠 渠 库库 道 道 外内部渠道\&储备多管齐下 ✓ 使用《人才盘点工具》 每年进行经销商员工- 关键人才盘点，并记录 MSS ✓ 使用《人才盘点工具》将LTSS 在册区域自行维护。 纳入继任岗位的考量，同时在 MSR 进行MSS和MSR的关键人才盘 点时进行匹配并在能力提升及 LTSS 横向经验发展给与机会。 8

拓展新兴外部招聘渠道 选 区域海报张贴 公共邮箱 微信朋友圈 群 微信公众号 Great East 亿滋 某LM 热招职位来袭 9

内 确定储备需求 确定储备岗位 流动性大城市 • 流失率分析 选 外 寻找储备人才 确定储备要求 计划需求多城市 • 岗位JD 兼 分类储备信息 确定储备人数 • 计划储备 人才盘点工具表 修 人才储备维护 岗位职责 维护记录 ， 外部人才 任职要求 • 愿意发展 打 内部人才 需更替新增人数 • 富有潜力 造 外部人才 需储备人数 • 忠诚度高 内 内部人才 • 定期回顾 外 DOM/DSS/DSF 部 人才库盘点 当地外部市场人员 • 家庭情况 人 • 职业动向 才 在职：MSS/MSR • 业绩记录 库 离职：主动离职 • 潜力记录 • 培训记录 10 个人信息 • 职业经历 工作信息 • 季度回顾盘点 基础信息 • 年度回顾盘点 业绩/培训记录 • 日常跟线走访 • 原有人员流失 定期盘点 • 临时扩招人员 不定期盘点

面试流程 用人区域 招聘团队(TA) BHR/RTM 选 GD项目组 区域确认招聘人数和 发布招聘信息 特殊情况注明 岗位需求 LTSS岗位 筛选简历 1.重聘政策 年度HC分布确定 直线经理 自然流失需随每月正 员工中心提交 是否 符合 不符合 编空岗一同进行销售 符合条件 再雇佣 需与BHR 岗位HC邮件审批流程 招聘申请 政策 沟通是否 11 直线经理初试 可启用重聘 （MCM) 特殊审批 否 2.学历和年龄 符合条件 符合 不符合 是 招聘要求 需与BHR 二级经理复试 沟通是否 (RSM) 可启用 特殊审批 内部应聘通过Taleo申请岗 BHR/RTM复试 3.内部推荐奖励 位，需符合内部应聘政策 符合 不符合内推 各区域根据需求，可启用面试评估中心， 内推政策 政策将无法 一同参与复试或自由组合复试。 需自行在 iCareer 领取 是否 推荐申请 内推奖励 符合条件 进入offer及入职流程 相关政策请参考员工中心或 与您的招聘专员联系沟通

面试评估矩阵 选 LTSS面试评估矩阵 筛选 初试 面试 复试 员工中心 沟通 面试 过往业绩 沟通 记录 +简历 RSM/BHR HR-WFA HR-TA/直线经理(MCM) √ √ (可选) 亿滋内部 无P/B的记录 √ 符合内部转岗和晋升政策 √ 服务过亿滋：同上 √√ 应聘门槛条件 经销商人员 未服务过亿滋： 招聘要求按外部招聘标准 外部 符合岗位招聘要求 无√ √√ 职业经历* √ √ 能力要求* 专业能力 领导力承诺 12 备注：*详见岗位描述

招聘工具一览 选 • 招聘申请 扫一扫轻松获取工具 • 面试评估 • 招聘工具 • 人才储备 13

• LTSS的人员效能回顾需在N-1年6月启动 LTSS 人员效能回顾 用 项目回顾 \& 策略制定 投资计划 计划执行 GO Deep 业务回顾 业务计划与策略 GO DEEP 投资区域 \& 计划 业务策略执行 项目组 LTSS人员配置标准建议 人员方案执行 （LTSS HC申请） LTSS人员效率回顾 LTSS 优化投资方案 1. 客户管理幅宽 • LTSS新增方案 2. 地域管理幅宽 • LTSS区域调整方案 3. 人员效能回顾(OVH/NR) 销售 区域 • LTSS HC申请审批流程 LTSS职位的申请需在N-1年7月(人员效能回顾结束后)启动 GO Deep 同意 审批 项目组 项目组 同意 1.0 确认OVH预算 不同意 销售区域 0. 进职位评估 区域BHR 审批 同意 审批 进行HC申请 1.1 确定经销商资质 2. 提交招聘申请 职位申请表 RSD 不同意 MCM 结束 WORKDAY 14 RSM \& RTM MCM 不同意

目标设定 用 双方同意 2. 将岗位职 3. 根据核心 目标≠指标 应急计划 责归纳为核 结果领域确 目标=指标+ 奖励和处罚 心结果领域 定期回顾 定目标 1. 了解团队目标 4. 与主要合 行动计划 作伙伴分享 分阶段指标 资源分析 目标 设定SMART5步骤 缓冲时间 风险和限制性分析 15

试用期评估 用 关键行动： ➢ 完成对LTSS的试用期评估，并根据试用期评估结果制定相应的个人发展计划 业绩指标 试用期评估考核维度 领导力承诺 相关材料及工具 专业能力 (1) 我们深刻地了解消费者和客户 试用期评估表 类别 KPI 权重 数据来源 • 熟悉业务并了解工作和消费者是互为关联的 个人发展计划表 25% Ismart • 运用数据和科技提供可行性洞察 Sell in 达成率 25% Mini 鹰眼 (2)我们在所有的行动中践行成长的理念 10% Ismart • 永不满足，提升标杆 Sell out 达成率 • 主动寻求建议，接受反馈，不断提升自我 10% Mini 鹰眼 (3)我们卓越执行 销量指标 10% ISC相关系统 • 以结果为导向，简化工作，进行优先级处理 关键品类 Sell in 达成率 10% • 设定更挑战性的目标并对高绩效给予奖励 10% Mini 鹰眼 (4)我们正直、真诚地对待每一个人 关键品类 Sell out 达成率 Mini 鹰眼 • 真诚地倾听，互动与沟通 • 在人员评估和情境评估中展现出成熟度 销售过程 订单达成率 (5)我们追求灵活敏捷，而非苛求完美 指标 门店活跃率 • 适应、学习并尝试新方法来引领变革 季度重点活动 • 有效地指导决策，加速结果达成 16

激励机制及绩效管理 短期 用 ① 短期- 月度\&季度SIP 我们卓越执行-结果把控 做正确的事-过程管理 ② 长期- 年度评估 县城销量达成 \& 增长 1. 分销体系的建立 2. ND提升 3. 核心门店执行，提升单产 4. 小店拓展 短期- 月度\&季度SIP 岗位 LTSS 薪酬构成 月目标销售奖金 25% 销量考核 行为考核 60% 40% 奖金系数 销量考核，下限值90%，封顶值135%，达成90%-135%按实际比例支付 行为考核，下限值95%，封顶值100%，达成95%-100%按实际比例支付 销量目标 县镇经销商签约指标（MCM负责线上填写） 销量达成 县城经销商实际进货 进出货占比 100% Sell in 17 品类占比 分品类考核

激励机制及绩效管理 长期 用 ① 短期- 月度\&季度SIP 我们卓越执行-结果把控 做正确的事-过程管理 ② 长期- 年度评估 县城销量达成 \& 增长 1. 分销体系的建立 长期- 年度评估 “如何做” 年终 2. ND提升 绩效结果 3. 核心门店执行，提升单产 “做什么” *HOW 4. 小店拓展 WHAT 个人领导力和价 *年终绩效结果 绩效(组织业绩 值观 突出表现(O) +个人业绩) 超越期望(E) 达到期望(A) 部分达到期望(P) 低于期望(B) *HOW-实现目标的过程中体现的领导力承诺 *年终绩效评估分数定义 OUTSTANDING 突出表现: 在实现目标（什么成果）和以身作则贯彻价值观、承诺以及行 (如何实现)方面持续远超预期。在执行目标和履行责任方面具有高度自主性。 EXCEEDED EXPECTATIONS 超过期望: 在实现目标（什么成果）和以身作则贯彻价值观、承 诺以及行为（如何实现）方面持续超出预期。在执行目标和履行责任方面无需太多指导。 ACHIEVED EXPECTATIONS 达到期望: 实现目标（什么成果）和践行价值观、承诺以及行为 （如何实现）方面达成预期，偶尔超出预期。在执行目标和履行责任方面需要适当指导。 PARTIALLY MET EXPECTATIONS 部分达到期望: 达成部分而非全部绩效预期。可能无法 持续平衡“什么成果”和“如何实现”。无法持续表现出必要的能力、价值观、承诺以及/或行 为。在履行责任方面需要额外的指导和监督。 18 BELOW EXPECTATIONS 低于期望: 在实现目标（什么成果）和展现价值观、承诺以及行为 （如何实现）方面未达成预期。需要大量指导和监督。

激励机制及绩效管理 年度 用 ① 短期- 月度\&季度SIP 我们卓越执行-结果把控 做正确的事-过程管理 ② 长期- 年度评估 县城销量达成 \& 增长 1. 分销体系的建立 绩效管理年度时间表 绩效管理 2. ND提升 3. 核心门店执行，提升单产 4. 小店拓展 计划 回顾 目标计划 年中回顾 7月 1月 年终回顾 11月 发展计划 19

入职培训 尽快掌握基础技能 育 是否必修课程 培训时间 培训模块 培训内容 内部转岗 外招LTSS 入职 入职 入职 入职3 培训方式 LTSS 当天 当周 当月 个月内 发展历程 √√ 公司介绍 企业文化 √√ • 现场讲解、互 岗位介绍 规章制度 √√ 动，结合简单 岗位职责/架构 √ √√ 的欢迎仪式 工作流程/客户画像 √ √√ SFA操作指南 √√ ATOM操作指南 √ √ ICD iSmart操作指南 √ √ • 简单介绍每一 财务 鹰眼操作指南 √√ √ 项内容的学习 √√ 目的，再发送 风暴流程 √ 课件给新员工 热区知识及工具宝典 √ √ 自学 √ 报销及对账流程 √√ √ • 如有条件可安 投资回报率及GTN √ 排现场培训 完美门店-商业基础 √ √ √ 基础技能 完美门店执行成功基础 √ √ -热区/主货架/二次陈列 20 跟线辅导 √√

天入职计划 职责及角色 育 LTSS MCM RTM经理 人力资源部 直线经理 HR 效 • 更快速地适应环境及新 • 更有效地帮助LTSS融入 • 更有效地帮助LTSS理解 • 提高人力资源管理的 益 的业务模式 GO DEEP新模式 效率 • 建立更坚固的上下级 角 • 更快地建立人际网络， 关系 • 提高GO DEEP项目管理 • 加强LTSS的试用期通 色 增强归属感 的效率 过率及留任率 • 提高团队管理的效率 21 • 在新的角色中建立自信 • 形成良好的雇主品牌 心与熟悉感 • 该计划的协同责任人， • 该计划的参与人，负责 负责向LTSS介绍该计划 在相关模块提供相应的 • 该计划的推动者，负责 • 该计划的责任人，负责 支持、辅导与反馈 向LTSS的直线经理沟通 该计划的施行与个人行 • 提供支持以确保计划 该计划 动计划的落实 实施 • 引导计划的介绍 • 积极寻求直线经理的辅 • 关注LTSS的情况，并及 导与帮助 时提供反馈与辅导 • 计划实施跟进，组织 LTSS分享活动 • 把握每个反思和分享学 习的机会

天入职计划 阶段性重点 育 时间 第1个月 第2个月 第3个月 历程 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 评估个人情 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 况 10-课程 参考LTSS学习地图 MCM 两周一次；RTM经理 每月一次；RSM两月一次 MCM/RTM 每月一次；RSM季度一次 20-谈话 关于业务的对话 关于工作期望的对话 关于工作风格的对话 关于个人发展的对话 关于资源的对话 GO-DEEP项目启动、回顾及分享活动 70-活动 经销商及市场走访 亿滋内部团队会议 生意回顾 日常工作执行 • 入职计划模板 • 岗位描述 • 5个对话 • 公司业务策略 • 常见过度陷阱 \& 行动 • 个人影响力关系图 • 试用期评估表 计划 • LTSS的重要利益相关方 工具与参考 • 公司内部术语列表 • 成功图像 • 绩效目标设定 信息 • 70/20/10学习资源 22 更多90天入职计划详见附录

能力提升课程表--针对性持续赋能 育 • 根据LTSS成功图像核心能力要求，设定能力提升的重点课程 • 提供MIU自选课程推荐清单，LTSS根据自身实际情况灵活选择 请登录 https://intranet.mdlz.com/sites/MIU/Pages/Home.aspx 23

长期职业发展路径 育 EC 与高级领导合作 远程领导多个团队 领 KAD 策略性 导 跨地域领导，包括跨国和跨组织界限的区域 者 ICD 设定策略和方向 扩大业务范围和复杂度以打造国际化视野 经 品类计划 销售能 AFH/I 客户群 RSD 理 负责人 力经理 经理 RSM 进一步提升专业技能和商业知识 品类激 管理，发展和辅导员工 个 项目 业务发 生意发 活经理 商贸经 管理战略性项目 人 经理 展经理 展经理 理 与市场/销售/战略部门发展合作性伙伴关系 贡 大客户 管理预算 献 MSM MCM 销售运 经理 者 作经理 创建专业技能 重点客 获得商业知识 24 户主管 MDM 发展影响力 MT销售 客户管理 主管 LTSS 商贸 基础的销售经验 TT销售 主管 特渠 主管 销售 MT销售 销售 助理 代表 批发销 售代表 区域销售领域 品类计划领域 销售 客户管理领域 理货员

职业发展规划 提升并保留人才 目标岗位 育 发展类型 MDM 需发展能力项 MCM  建立 管理生意项目和制订生意计划 跨地域管理销售团队 在目前职能上取得职位上的提升， 多渠道通路结构布局 承担领导者的岗位 管理人员补贴和市场费用预算  拓宽 MT销售主管 跨渠道管理的专业技能和商业知识 重点客户主管 客户管理 在销售领域拓宽目前的技能、知识和 管理生意目标，制定生意计划 经验，承担新职责或面对不同领域 商贸主管 品类/通路洞察  精深 LTSS 持续加强专业技能和商业知识 TT销售主管 发展影响力 在专业领域中不断深化技能、知识 赋能客户管理 职能/专业技能 和经验，成为该领域的专家 商业敏锐度 25

推动并加速 职业发展 育 MSM LTSS是MCM/MDM核心的内部人才储备 MCM • 基于岗位成功图像匹配度，LTSS任职经历是MCM/MDM内部晋升的必备条件 • MCM/MDM空缺岗位信息优先向LTSS群体发布 重点客户主 LTSS MDM • 根据LTSS竞赛排名及个人意愿，择优推荐参加MCM/MDM的内部竞聘 管 商贸主管 • 同等条件下优先录用LTSS内部竞聘人选 MT销售主 推动LTSS具备跨渠道/职能经历，加速成长 管 • 根据直线经理与LTSS的职业谈话，了解员工是否有跨渠道发展意愿 TT销售主管 • 跨渠道的空缺岗位信息优先向有跨渠道发展意愿的LTSS开放 • 根据个人意愿及LTSS竞赛排名，择优推荐参加跨渠道/职能岗位的内部竞聘 • 同等条件下优先录用LTSS内部竞聘人选 直线经理/二级经理 RTM经理 HR LTSS发展 职责 • 了解LTSS个人发展意愿 • 提供LTSS评估反馈； • 空缺岗位信息发布 委员会 • LTSS个人发展建议和辅导 • LTSS个人发展建议； • 组织协调内部竞聘 • 内部竞聘推荐 • 内部竞聘推荐建议

共享交流 留 27 • 亿滋微滋味 - 官方发布/推广，公司层面的关注 • Go Deep季度专栏 - 全国项目进度 • 大区最佳LTSS - LTSS间相互交流，四大区评选表彰 • 大区微信公众号 - 最佳案例及感人故事分享

日常沟通 反馈通道 留 MCM-直线经理 RTM经理 基于人员\&生意的管理沟通 基于渠道特性的赋能沟通 • 生意指标达成进度及结果管理 • 渠道政策/运作规范的界定、讲解与培训 • 生意发展计划回顾 • 覆盖模式规划与渠道洞察分析 • 资源分配与管理 • 推动LTSS跨区域经验交流分享 • 销售技能培训 • 共性问题的提炼/反馈和上传下达 其它职能部门: ICD/FIN/HR/CSL 基于各职能方向的支持与反馈 • 资源使用效能 • 人员产出及效能

从总部到小区沟通机制，确保项目顺利运行 留 小区 大区 项目组 日/周沟通 区域启动会 全国启动会 生意推进 启动与团队组建 Go deep 模式介绍与回顾 工作计划落地 设定工作重点/解决问题 启动与团队组建 激励经销商团队 跨部门支持 项目组/跨部门支持 LTSS主导 经销商/经销商业务团队参加 RTM经理主导 项目组主导/ALL MCM/LTSS参加 月度沟通 年度会议 半年度会议 客户生意的回顾与复盘 年度总结 投资的回顾及跟进 生意及投资重点 交流赋能 回顾MTD生意及分销拓展进度 阶段庆祝 MCM主导 LTSS/经销商/RTM经理选择性参加 反馈问题及解决 项目组主导/ALL 29 RTM经理主导 RSD/RSM/跨部门/(MCM选择性参加)

管理工具包 一名经理实际扮演了三种角色 作为员工的 个人 • 工具1： 90天入职管理操作指引 团队的 下属的 • 工具4： 有效沟通- 有力的谈话 • 工具2： 绩效管理- PAMOD模型 管理者 辅导者 • 工具5： 有效反馈- Grow模型 • 工具3： 团队管理- 建立信任 • 工具6：成长思维- Growth Mindset

天入职计划 直线经理的准备 工具 LTSS入职前1周 第1个月 第2个月 第3个月 提前准备 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： 制定完善的入职计划 相关材料及工具 ➢ 与员工建立联系 ➢ 制定完善的入职计划 • 准备简单的入职欢迎仪式 入职计划模板 ➢ 准备好相应的入职所需材料/工具 • 制定入职培训计划 • 与相应部门确定入职培训时间 通过微信或电话与LTSS建立联 • 熟悉小镇青年90天入职计划 系并告知 • 确认相应的入职所需材料/工具 • 表示欢迎 已准备好 • 报到时间 • 报到地点 \& 交通路线 • 联系人 • 所需携带的材料/工具 • 第一天的安排 31

天入职计划 欢迎入职及工作内容梳理 工具 欢迎入职 了解 与直线经理合作 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： ➢ 完成相关入职手续办理 ➢ 熟悉和了解90天入职计划 ➢ 你的直线经理梳理你的工作 第一天的日程安排 工作内容梳理包括： 相关材料及工具 MCM需在LTSS入职当天出差至 • 职责范围 入职相关材料(HR准备) LTSS工作地进行入职支持 • 关键绩效目标 公司内部术语及系统列表 • 关键专业能力要求 职位描述及岗位成功图像 上午： • 关键领导力能力要求 • 员工入职登记流程 • 职业发展道路 下午： • 入职计划概述 • 入职当天培训 32

天入职计划 建立与直线经理合作 工具 欢迎入职 了解 与直线经理合作 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： ➢ 通过持续的对话(至少每两周一次)与你的直线经理建立良好的合作关系 5个对话 关于业务情况的对话： 关于工作期望的对话： 关于工作风格的对话： 了解您的直线经理对于业务 料及、澄清和商议你和直线 确定你和直线经理在现有的 ✓ 实操过程中，5个主题的对话会逐渐融为一体，并随着时间的推进不断演化。 情况的评估(经销商情况、生 经理各自的期望，你必须要 基础上如何合作，你们将会 ✓ 你可能会在单个对话中提出1个或几个话题，有可能在几次对话中完成单个话题。 意状况等)，并达成一个清晰 达成什么短期和中期的目标？ 使用什么沟通形式以及沟通 的共识。基于所面临的的业 什么时候需要完成?如果不 频率？不同的工作风格意味 ✓ 无论是哪一种方式，需要随着时间推荐和事态的变化，对5个话题进行深度探索。 务情况，讨论你需要从直线 能实现，你将会做些什么来 着什么？你讲如何适应？ 经理那里得到什么支持。 重新设定目标？ 关于业务的对话 关于资源的对话 关于资源的对话： 关于个人发展计划的对话： (直线经理) (直线经理) 协商关键的资源。如果你想达成目标，你需 讨论你在新的岗位上的工作如何帮助你的 要什么资源？除了费用投入外，你还需要直 个人职业发展? 你需要在哪些方面提升？可 线经理做哪些事情支持你达成目标 (例如与 以通过什么样的方式提升？ 关键部门的沟通等)？ 关于工作期望的对话 关于个人发展的对话 (直线经理) (直线经理) 33 关于工作风格的对话 (直线经理)

天入职计划 建立与直线经理合作 工具 欢迎入职 了解 与直线经理合作 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 5个对话 ➢ 建议你可以每两周开展一次与直线经理的一对一谈话。要开展5个话题中某个具体话题，你可以尝试问以下的问题 34

天入职计划 建立与直线经理合作 工具 欢迎入职 了解 与直线经理合作 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 ➢ 强化与直线经理合作，你可以有这些“做”与”不做“” • 百分之一百承担你对建立有效关系的责任 • 不要因为地理的距离而疏远 • 不要让你的经理觉得意外 • 除去没有的正式谈话外，建立每日非正式沟 • 不要只是向你的经理提出问题 通(微信、短信等)的机制 • 不要尝试去改变你的经理 • 需要经常并且提前确认大家的期望 • 要对业务目标有充分的讨论并达成一致，并 制定扎实的行动计划 • 对阶段性工作重点有充分的讨论并达成一致 35

天入职计划 确保工作进展 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： ➢ 了解公司的业务战略及销售策略 ➢ 制定年度绩效目标 城市 县城 县城经销商 乡镇 36

天入职计划 月度评估个人情况 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： ➢ 反思常见的过渡陷阱，并制定行动计划 常见的过渡陷阱 陷阱 描述 结果 针对这些的突破关键 变得孤立 由于工作地域原理团队的原因，而太少时间 你不能建立期帮助你了解现状的工作关系和沟 1. 利用5个对话与上司建立积极正面的工作关系 和其他员工以及关键的工作伙伴谈话。 通模式。 2. 利用各种沟通渠道(邮件、微信等)，挖掘沟通机会 3. 充分利用“小圈子”与其他地区LTSS建立伙伴关系 容易被你能理解的问题 避免你不懂的问题、工作和任务 你回避了你真正需要面对的挑战 1. 找出你在哪些具体领域缺乏技术上和职能上的专业性；然后专注于这些 和任务所吸引 领域开始学习 2. 争取理解你们团队所面临的核心问题 落后于学习曲线 在开始新工作前，你可能花时间专注于以前 你可能做出不恰当的决定/判断 1. 在开始新职位的时候，关注新职位的独特性与独特要求 的工作范围，更多的依托过往的经验 2. 建立学习的优先次序，并把学习放进日程表中 变得孤立 由于地域的限制，你独处的时间太多了，而 你不能建立起能助你了解现状的工作关系和沟 1. 在你过渡的早期，多用各种方式与其他同事沟通 太少时间和其他员工以及关键的工作伙伴谈 通模式。 2. 与您的同事建立伙伴关系 话。 错把障碍当成是外界偶 相对于客服个人的阻碍，你感觉难以战胜环境 1. 坚持记录个人工作日志，记录自己的行为、想法和决定，并思考问题产 然的情况，实际上它们 把问题归咎于周围环境而非你自己行为 的障碍，因此表现得逼你应该要做到的更为消 生的原因 是你的个人阻碍 极 2. 找一个信任的同事、拍档、教练或导师谈论你现在的情况和遇到的障碍 陷入唯一一个“正确的” 在听取其他人看法前，你已经对这个问题和 你排斥和疏远了他人。即使你对于复杂问题所 1. 发展一个支持你的人脉网络，以强化你的决策分析能力 答案 相应的解决方案有了自己的决定 提出的解决方案是可行的，你错过了听取别人 (可能是你的经理)的解决方案 3压7 制疑问 你需要感觉情况在控制范围内，因为你压制 你表现出自信的形象，但是你束缚了自己的学 1. 深入考虑自己的具体顾虑，尊重你自己的直觉、 了心中的疑问与不确定性。 习，你疏远了了解问题细节的人。 识别问题所在的领域，并自信地验证经仔细推敲的解决方案。 2. 意识到你的角色要求你主动去识别和解决的问题。

天入职计划 月度评估个人情况 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 写下为了克服这些陷阱，你将要采取的行动计划。一段时间后，回顾你遇到的陷阱及你的收获。 管理经销商 跟线和辅导 权重门店管理 描述你遇到的具体挑战 为了克服这些挑战，你将要进行哪些行动 你行动和学习的成果 38

天入职计划 加速学习过程 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： 向他人学习 • 来自直线经理的辅导与反馈 ➢ 基于70/20/10的学习原则制定个人发展计划 模仿 • 与其他区域LTSS学习与分享 直接观察 • 在季度分享会上收集RSM及职能部门的 跟不同团队的学习 反馈 加入一个专业的组织 通过学校和学习成长周社交，获得指导和辅导 从辅导和反馈中学习 360度全方位的反馈 （从你的直线经理，同事，直接下属） 指导（Mentoring） 辅导（Coaching） 强有力的谈话 从目前的工作当中学习 培训活动和课程 有难度的项目 线上学习平台 10% 未计划的事件 • MIU亿滋大学 • 美味之城 知识和技能培养 教授别人 面对面的工作坊 39 课程（例如，销售谈判,项目管理） 参与会议 • 经销商管理 阅读 • 跟线辅导 网上学习/在线研讨会 交换培训 • 权重门店管理 学习活动（例如学习成长周） 向他人学习 从项目和组织当中学习 领导一个工作小组 20% 带领或参与一个项目 社区义工 从日常的工作学习 从工作变换当中学习 调动（平级调动或升职） 70% 跨部门调动 跨地域调动

天入职计划 建立伙伴关系 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： ➢ 了解你的人际关系网络，建立部门内部及跨职能部门合作关系 经销 MCM RTM 环形关系图 商 团队 LTSS 一个人或团队到中心的距离表示他/她影响你完成首要任务或目标的程度。 内环：对你的重要任务或目标有重大影响的人 (例如你的经理和你的经销商) BHR RICD 中环：对你的重要任务或目标有一定影响的人 40 外环：对你的重要任务或目标产生间作用的人 画图指引 • 先写下你的优先任务或目标 • 标出所有在你周围(包括亿滋内部及外部)会影响(包括帮忙和阻碍)你完成任务或 达到目标的人/团队。按照他们的影响程度放进映射图的圆圈里 • 画连线来表示，每个人和团体的沟通程度和质量 (实线为需要的程度和质量高， 虚线为程度低) • 添加箭头表示沟通方向 (单向/双向)

天入职计划 建立伙伴关系 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 在你的身边有这些小伙伴： • 他/她负责你的日常管理 • 他/她是Go Deep项目的专家 • 他/她是你绩效结果和职业发展的主要负责人 • 他/她是你和总部项目组的沟通桥梁 • 他/她会提供及时的资源支持与帮助 • 他/她能给与你新生意模式下最专业的技能辅导 • 他/她会提供及时的反馈与辅导 • 他/她支持你寻找和评估最合适的经销商伙伴 MCM-你的直线经理及教练 RTM经理-你的军师 • 他/她拥有最全面专业的市场及品类信息 • 他/她为整个区域的发展提供充足的支持 • 他/她为你和你所属县城特别定制了专属弹药 • 他/她为你提供更加广阔及更有战略性的 ICD经理-你的专属军火供应商 思维角度 RSM-你的二级经理及智库 • 他/她是和你面临同样挑战的小伙伴 • 她为你打造最佳的工作与发展平台 • 他/她是可通过分享，给你最佳案例及灵 • 她帮助你量身职业发展道路并助力你提升 感的战友 专业能力及领导力 41 LTSS-你的战友及缪斯 HR-你的专属职业发展规划师

天入职计划 试用期评估 工具 欢迎入职 了解 与直线经理 确保 评估 加速 建立 试用期评估 你的工作 合作 工作进展 个人情况 学习过程 伙伴关系 关键行动： ➢ 完成对LTSS的使用期评估，并根据试用期评估结果制定相应的个人发展计划 业绩指标 试用期评估考核维度 领导力承诺 相关材料及工具 专业能力 (1) 我们深刻地了解消费者和客户 试用期评估表 类别 KPI 权重 数据来源 • 熟悉业务并了解工作和消费者是互为关联的 个人发展计划表 25% Ismart • 运用数据和科技提供可行性洞察 Sell in 达成率 25% Mini 鹰眼 (2)我们在所有的行动中践行成长的理念 10% Ismart • 永不满足，提升标杆 Sell out 达成率 • 主动寻求建议，接受反馈，不断提升自我 10% Mini 鹰眼 (3)我们卓越执行 销量指标 10% ISC相关系统 • 以结果为导向，简化工作，进行优先级处理 关键品类 Sell in 达成率 10% • 设定更挑战性的目标并对高绩效给予奖励 10% Mini 鹰眼 (4)我们正直、真诚地对待每一个人 关键品类 Sell out 达成率 Mini 鹰眼 • 真诚地倾听，互动与沟通 • 在人员评估和情境评估中展现出成熟度 销售过程指 订单达成率 (5)我们追求灵活敏捷，而非苛求完美 标 门店活跃率 • 适应、学习并尝试新方法来引领变革 季度重点活动 • 有效地指导决策，加速结果达成

团队绩效管理 工具 哪些因素会影响绩效表现？ P=AMOD 绩效等式 能力 驱动力 机会 方向 绩效 您的团队完成某一角色、任 您的团队感兴趣并致力于某一 务的知识、经验及能力水平 工作、角色或任务，并自主投 入努力来达成一项目标的意愿 和精力。 43

绩效管理 PAMOD 模型 工具 Performance= 能力 × 动机 × 机会 × 方向 能力 问自己这些问题来诊断原因 可以采取的行动 动机 机会 我有没有确保员工掌握了完成工作所需的技能？ 制定发展规划 方向 业绩不达标时我有没有提供明确的反馈？ 定期审核业绩 成为好友 我有没有利用四步骤模型来提供反馈？ 我有没有让员工意识到提升业绩的必要性？ 培训 我有没有说明业绩持续不佳的后果？ 动机表 定期进行发展和职业讨论 是否存在妨碍员工表现出色的因素（例如缺乏工具、资源、时间等）？ 定期进行发展和职业讨论 我有没有为员工提供改进业绩所需的支持？ 担任导师 拓展训练，承担更多责任 我有没有为员工提供培训？ 我有没有确保员工掌握所有必要的工具/信息？ 回顾并重新调整目标 我有没有在必要时提供指导？ 加强与领导层的联系 担任导师 员工是否清楚良好业绩的标准？ 分享您作为经理的目标 我有没有说明员工岗位的必要条件？ 员工是否拥有 SMART 目标？ 我有没有解释 SMART 目标与公司目标以及地区/部门和团队优先工作之间的关系？

团队管理- 建立信任 工具 高 高 共事 预共判创问题 目标 共创 技能 总结共问事题 总结问题 共识 解决问题 发现问题 共存 低 信任 高低 流程 高

团队管理 信任公式 工具 信任 （+）可能的加分项 （-）可能的减分项 C- 可信度 • 有条不紊展开工作 • 决断力/判断力不够 • 给予建设性的建议或反馈 • 不懂装懂 • 在复杂问题中看到本质 • 专业技能或专业知识不够 • 善于内部协调及向上沟通 • 容易受到他人影响 R- 可靠度 • 说到做到，不过度承诺 • 忘记承诺或不遵守承诺 • 守时 • 迟到 • 以身作则，言行一致 • 言行不一 • 坦诚的面对失误 • 轻易决策 I- 亲密度 • 乐于帮助，互相分享 • 拒绝工作以外的联系 • 主动与他人建立联系 • 目的性过强 • 主动关注对方 • 较少关注环境或他人 • 共同的爱好、价值观等 • 关键时刻有担当 • 过分谨慎，不承担责任 • 做事公正、透明 • 愿意关注他人的感受 S- 自我利益 • 遇事找借口 • 看中团队的成绩 • 功劳都是自己，错误都是他人 • 缺乏大局观

有力的谈话 工具 谈话的框架：See 看– Hear听 – Speak说 1st Be “at your best”, personally resourceful, with positive intent and an open heart; 首先，处于自己的最佳状态，积极的意图和开发的心态 2nd Use the See, Hear, Speak principles to get the most out of the dialogue. 其次，运用“看-听-说”原则使谈话效果最大化 See Hear Speak 看听说 See Hear Speak Copyright Coach in a Box \& Bridge SEE看 Building trust and rapport建立信任关系 当你了解自己的团队，运用看 HEAR听 -听-说 框架使谈话更有效 Ensuring the other party feels valued and that SPEAK their views have been heard确保对方感受到自身 价值并且他们的观点被倾听到 Communicating your own message in a clear and compelling way 用清晰且饶有兴趣的方式表达你的观点

有力的谈话 步实现与下属的有效联系 工具 看听 说 看到自己 ….因此对方能感受到真实被 1. 先做好“看”和“听” 转换自己的状态 倾听 2. 观点是观点，事实是事实。 3. 结束时，不需要弄清谁对谁错 看到对方 看到环境 倾听感受和价值观 4. 随时注意谈话的环境和境况 支持对方，帮助他 了解环境和事态的 ….因此你能了解什么对对方更 5. 有效谈话并不以自我为中心 们处于最佳状态 重要 情况 倾听，不要插言 ….做一名好听众

团队辅导-GROW 模型 工具 Goal Reality 本次对话的目标，以及短期目标和长期目标 探索当前的情况 G Will W R 该做什么，何时，谁做，意愿 O Options 可供选择的策略或行动方案

Grow- Goal Setting 工具 目标设定 谁的目标 一次教练对话的目标 当我想做的时候，我的表现会比我不得不做时 即使是应要求来解决他的一个具体问题，人们 更好。 仍可以被问到他是否还想从中得到什么。 我想做是为了自己，我不得不做是为了你。 一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。 自我激励带来自我选择。 相较一个最终目标而言，让自己对一个有把握 即使一个绝对紧迫的特定目标，也有教练的可 的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。 能。 目标的品质 SMART \& PURE \& CLEAR 如果一个目标是不现实的，它就没有希望，但 如果它不具备挑战性，人们就没有动力。 正向的描述目标是非常重要的。 目标需要在所有的参与方之间达成共识。