数字化时代

企业经营管理改善与数智化转型

「企业家沙龙」

何为经营？

经营

管理

进攻性

主动争夺，竞争导向

防守性

谨慎稳妥，风险控制

企业内的组织行为

主内

流程｜组织｜授权｜责任

资产效率

强调资产周转速度

资产效益

强调获取资产收益

企业与客户的交易行为

主外

环境｜市场｜定位｜战略｜商业模式

什么是数字化转型？

“ 数字化 ” + “ 转型 ”

数字化技术

反映业务

经营模式

管理模式 彻底重构的颠覆性创新；

指标改善 螺旋式上升的变革模式。

持续改变、迭代的过程；

市场模式

生产方式

沟通决策方式

流程 系统性、彻底的重新定义；员工能力

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

2010年美的千亿庆典

何享健宣布：再造一个美的，2015年实现2000亿。

2011年美的为什么要战略转型

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

2010年12月经营分析会问题暴露

净利润率只有4.95%

海外空调业务赔本

国内空调一台

赚一顿快餐费

Why

？

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

1000亿后美的反思两个问题

1000亿怎么来的？

是否有可持续性？

其背后的商业模式是

否具有竞争力？

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

落后的经营模式难以面对新形势

要素驱动

（产能土地资本）

01

以产定销大规模

制造

02

互联网+模式

倒逼

03

结论：成本高，效率低，商业模式落后

经营模式 商业模式 外部形势

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

方

洪波

何

享健

路在“何、方”？

美的集团创始人

集团董事会主席

总裁

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

什么是T+3 ？

T

下单周期

T+1 T+2 T+3

备料周期 生产周期 交货周期

7 天 3 天

周期缩短

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

三大战略主轴——数字化转型战略

商业模式： 产品领先

全球经营

效率驱动： 人财物提效

系统提效

管理模式：

去中心化

去权威化

以客户为导向

科学决策

01

产品领先

全球经营

03

效率驱动

02

战略

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

T+3供应链变革成为数字化转型的第一个突破点

生产导向：工厂推式

经

销

商

5-7天 5-7天 7-9天 3-5天

工

厂

老模式 大规模

采购

大规模

制造

大规模

压货

大规模

分销

T+3模式

客户导向：拉式端到端

经

销

商

T 下单3天

经

销

商

预测+订单 备料+采购 生产 发货

T +1备料3天 T+2 生产3天 T+3 发货3天

以销定产：端到端 高周转 低库存 少呆滞 适销对路 交付快

以产定销：低周转 高库存 呆滞严重 交付慢 资金占压严重

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

T+3的本质是商业模式的彻底变革

B2C

C2B

大规模生产&压货&资源拉

动

客户订单&柔性生产&敏捷交

付

你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。

——爱因斯坦

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

数据拉通框架——美的632项目

MTP统一门户平台

PLM

产品管理

APS

生产计划

排程系统

SRM

供应链

管理系统

ERP

资源管理

系统

MES

智能制造

系统

CRM

营销管理

系统

MDP

集

成

平

台

EAM

资产管理系统

BI 智能决策系统

FMS财务系统

HRMS人力资源系统

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

以 T+3 为依托深化全价值链数字化变革

标准化

模组化

产业链

集成

自动

补货

智能

工厂

智慧

物流

精准

服务

精准

匹配

增值

需求

订单

研发

计划

制造 采购

物流

服务

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

T+3成功后成本效率变化

120

10

0

30

60

90

120

150

仓库面积万方

变化一：数据拉通后订单决策精准仓储

面积下降92%，减少仓库租金1.32亿元

变革前 变革后

6.06

10.28

0.

2.75

5.5

8.25

11.

存货周转率

变化二：AI使订单准确率提高，存货周转

率提升70%，减少资金占用约5500万

变革前 变革后

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

8.36

14.99

0.

3.75

7.5

11.25

15.

18.75

应收款周转次

变化三：AI客户管理及预警管理，应收

款周转效率提升79%，节约成本2000万

变革前 变革后

25

13

0

7

13

20

26

33

交付期天

变化四：数据驱动自动决策后，订

单交付期由25天缩短12天，节约

2000万

变革前 变革后

T+3成功后成本效率变化

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

26.0%

24.5%

23.3%

24.0%

24.8%

25.5%

26.3%

营销费率（含销售政策）

变化五：市场拉动型销售减少营销费用

投入下降1.5个百分点，净利润3亿

变革前 变革后

406

161

0

125

250

375

500

SKU数

变化六：标准化模组化后，SKU下降

60%，研发制造采购成本减少约5000

万

变革前 变革后

T+3成功后成本效率变化

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

T+3成功后成本效率变化

2012年，美的现金周期是26天，到了2022年，是

—2.5天。这是什么概念，美的做到了3000多亿元的生意

，但我们没有动用自有的资金。—2.5天，用的全是社会

资金。

——方洪波

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

T+3成功的关键

——方洪波

数字化的技术和底座非常重要，如果你问我，这么多

年，投了这么多钱，投哪里了，核心是投入到人上。

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

7+3 管理机制是美的实现5000亿七家上市公司成功的关键

火炉

法则 金鱼缸

法则

“美的成功的关键在于机制” —何享健

案例：美的 T+3 经营模式改善及数字化转型

未来的方向

——方洪波

中国消费类企业所有的应用创新，根本在于了解用户，

但目前美的距离了解用户，还有很长的路要走。

问题来了……

美的离我们究竟有多远？

经营管理改善的措施可以拿来就用吗？

数字化转型的路径可以循迹而行吗？

如何学标杆

标杆学习“三要三不要”

✓ 不要学习标杆企业的动作、工具，时代在变化，而要学习他们的经营

管理的底层逻辑

✓ 不要学习标杆企业现在成功的样子，而要学习他们成功的路径

✓ 不要老板不学要求下属学，而要一起学，从认知到心智转变，并化为

行动，持续进化

B

Bri t tle

（脆弱的）

A

Anxious

（焦虑的）

N

Nonlionear（

⾮线性的）

I

Incomprehensible

（费解的）

✓ 过去不稳定的东西已经“不再可靠”

，世界由可控变得不可控;

✓ 人们除了感到不确定，他们感到“更多的焦虑”;

✓ 事情不仅比过去复杂，还是遵循“非线性系统”的逻辑;

✓ 过去模棱两可的东西在今天看来对我们来说更是“无法理解”的。

时代的标签在变化：从VUCA到BANI

外部环境

的突变

对国际形势预估不⾜，导致产业

链关键环节供应中断企业停产

国际形势的不可预估

还没有来得及推进企业数字化转

型，线下⽣意已经快速下降，市

场丢失

经济周期的扰动

国内不可抗⼒的政策突变，导致

运营困难，去杠杆导致企业流动

资⾦短缺，难以为继

国内政策的不可抗⼒

文化的变革

新技术新产品冲击

一波又一波新技术的冲击，研发

周期被压缩，市场生命周期减短

。

BANI 时代—外部环境突变

面对如此复杂多变的世界，

作为组织应该以一种什么样的姿态

来拥抱这个新的变化呢？

增强企业“韧 性”抗拒 脆 弱性 守住企业“正 念”抵御 焦 虑感

做 好“情 境”模 拟 对决 ⾮ 线性

在各种凹凸不平的情境下，拿出应对的预案

，并不断地做好情景模拟，以寻找有效的应对

之策。

强 化“洞察⼒”克 服理 解 混乱

需要有战略柔性、组织柔性、管理柔性、制

造柔性等等，而这些柔性的实现需要大数据精

准预测和研判。动态能力！

活在当下，就是做好自己的事情。抓住做事

的正念根本，顺应市场变化，调整企业的适应

能力，这就是正道。

正是因为不可理解，所以才更需要我们的直

觉和洞见力

韧性

情境

正念

洞察

BANI 时代—组织系统如何应对

3

1

2

建构经营逻辑，增强企业韧性

借助未来技术，强化企业洞察

对话企业周期，情境转型路径

探索改善与转型路径关键三要

企

业

运

营

4

层

次

15

要

素

模

型

战略、经营规划

共同价值观

绩效指标体系与绩效改进

人资体系 能力组合

经营分析体系与经营改进

经营模式 资源模式 产品与服务 市场模式

愿景、使命

管理指标体系及管理升级

管理模式 数字化体系 架构与流程 沟通决策模式

团队模式

企业家精神

精益化

特色化

敏捷化

领导模式与领导力

经营管理的底层逻辑

如何规划战略路径

成长型企业战略规划——路径拆解

战略规划 战略解码 战略执行

没有洞察就没有方向

洞察是整个战略规划的基础

否则很难有一个高质量的战略规划输出。

企业经营改善诊断规划

成本太高？

销售不足？

利润不足！

市场细分？

竞争能力？

行业空间？

内部改进？ 对外合作？

加大市场投入 快速改进 确定合作伙伴

重新定位

行业调整

收入

增加

成本

降低

控制成本

生产效率最优吗？

资金成本合理吗？

市场投入合理吗？

不充分

不够大

不够强 没可能

没可能

有可能

成功

不

成

功

有可能

成功

不

成

功

充分

够大

够强

是

是

否

回报率低

模式错误

模式调整

建立管理体系 一致性

3

1

2

建构经营逻辑，增强企业韧性

借助未来技术，强化企业洞察

对话企业周期，情境转型路径

探索改善与转型路径关键三要

科技将在未来3年实现大量工作的自动化

低自动化的可能性 高自动化可能性

管理职能 分析研究 服务 工匠 数据收集 数据处理 重

复劳动

9% 18% 20% 25% 64% 69% 78%

未来技术对工作的影响

未来技术的核心：数字化

业务 数据 信息 知识 智慧

4 个转换 2 个提升

客

户

满

意

度

提

升

内

部

效

率

提

升

3

1

2

建构经营逻辑，增强企业韧性

借助未来技术，强化企业洞察

对话企业周期，情境转型路径

探索改善与转型路径关键三要

初创期 成长期 成熟期

衰退期

第一曲线

第二曲线

规

模

时间

成长

企业

初创期：

成长期：

成熟期：

企业成长周期

成长阶段的情境挑战

成长型企业在未来技术的加持中陆续推进数智化转型的战略进程，也由此产生了对应的矛盾：

◆ 一面是：快速的业务发展带来了组织的快速成长。数字化趋势的到来将为新一轮快速增长与管理升级带来巨大的商机

◆ 一面是：数字化带来了模式的颠覆性，面对转型期蜕变的艰难，传统管理期存在的非规范性、非系统性的问题逐渐显现

企业数字化转型的发展基础逻辑

传统管理期 管理改进期

经营优化期

模块导入

期

数字

化进

进入新一轮的数字化能力提升 程

管理精进促使公司经营能力和经

营成果踏入新的高度，同时对管

理提出更高的要求

每一轮新模块的导入都会促

使管理提升，管理提升又对

模块产生新的需求

未经管理改进直接进行系统导入

管理精进期

各职能部门各自搞了许多信息系统，但各

模块系统间未实现连接与集成，导致“信息

孤岛”问题严重，工作效率不增反降，数字

化收益甚微。

集成陷阱 中小企业缺资金、缺人才、缺技术，对

数字化转型大多抱着“不敢转、不愿转、

不能转、不会转、不善转”的态度

三缺挑战

数字化转型挑战

数字化转型框架体系

数据治理

组织架构体系

数据管理

数据处理

数据安全

生态构建

客户生态圈

产业合作生态

同业共赢生态

监管协同生态

创新应用

产品服务创新

流程优化

管理决策提升

技术支撑

新技术应用掌控能力

新型基础设施

基础平台

转型治理

组织架构

创新机制

投入和人才队伍

转型共识

数字转型文化

转型认识和理解

战略驱动

风险防范

技术风险

开放体系风险

风险叠加

变革风险

没有组织层面的变革

数字化技术极有可能将传统的低效流程升级为低效的数字化流程

成长型企业转型的核心关键

数字化组织

转型

基础

核心

动力

组织

保障

数字化技术能力：

企业数字化转型的技术基础

数字化组织能力：

企业数字化转型的组织保障

数字化人才能力：

企业数字化转型的核心动力

迎战数字化转型挑战的核心能力

➢ 五步骤实

现从公司

实力提升

、员工心

态改善到

产出结果

体现，夯

实公司核

心竞争力

使命 愿景 战略

经营诊断

价值驱动点挖掘 瓶颈点挖掘

经营

流程

管理 组织

管理四化

攻坚作战

经营特色化

管理精益化

组织敏捷化

流程精细化

数字化落地

实力提升

心态调整

成果呈现

持续优化

四层次 15 要素分析评估

4G业务价值引导 战略共识 模式共识 目标共识 文化共识

价值

规划

价值

交付

价值

精进

成长企业数字化转型的步骤模型

通过诊断评估、关键场景切入、数字化能力改造、提升完成当前周期的数字化升级，再至下一

周期的技术迭代，结合组织与人才的同步升级，实现企业数字化转型的螺旋前进。

• 核心能力的持续优化分析及建议

• 硬件效益完整展现

• 软件能力建设稳定推进

• 新能力新议题的发掘、研讨与评估

• 运营体系持续监控

• 管理议题检测识别

需求

出发

技术

实现

场景

切入

组织

保障

技术

迭代

人才能力

塑造

螺旋

前进

诊断

评估

效果

评估

价值规划

价值交付

价值精进

聚焦管理议题

蓝图规划实施 体现阶段效益 持续精进优化

• 梳理战略规划

• 市场调研

• 高阶访谈

• 厘清需求

• 关键用户访谈

• IT专业访谈

• 深入分析关键流程

• 价值链条重构

• 关键场景体现

• 细化优化解决方案

• 流程重新设计

• 监控指标布建

• 系统构建

• 调整和跟踪管理效益

• 关键节点持续关注

• 阶段效益不断提升

• 调整和优化行动方案

• 指标体系产出

• 改善行动检讨

• 管理流程诊断

• 文件分析

• 多维访谈

• 数据诊断

• 瓶颈分析

成长性企业数字化转型路径阶段

成长型企业数字化转型的效益呈现

数字化投入

初始阶段 推进阶段 时间

投入

产出

效率

数字化投入与产出

数字化产出

工作效率

产出阶段

案例分析转型认知

数字化转型是一场长期硬仗,投资回报周期需做好预期

企业需进行标准化建设，夯实企业韧性方能赢战转型变革

转型变革无法一蹴而就，需盘点现状迭代精进策略发展

扫码开启诊断

四步收获报告

• 问卷设置五大维度展开系统分析，帮助企业认知

数字化转型的基本剖面

• 即刻生成数字化评估与诊断报告，快速识别企业

内部数字化基础水平

• 参照国标对企业数字化水平进行分层定义，输出

长短板分析与对应的改进方向与发展建议

填写信息 填写答卷 提交答卷 诊断反馈

自我评估——企业管理发展阶段

如何进行数字化转型？

数字化程度高，具备支持企业全局优化乃至产业生态协同的网络生态级能力，

在企业数字化转型中处于领先地位 L4

数字化基础薄弱，数字化能力仍处于初始阶段

数字化建设有一定积累，数字化能力发展限于支持单一职能优化的单元级能力

L3 数字化建设成效显现，具备支持企业的集成协同运营的流程级能力

L2

L1

自我评估——企业管理发展阶段

如何进行数字化转型？

产业协同发展

综合管理

集成协同

市场营销

供应链管理 研发设计

生产管理

数字化能力

组织准备度

数字化转型策略矩阵

重

塑

战

略

强

化

战

略

重点突破 全面推进 变革广度

变

革

深

度

创新式转型

• 利用数字化技术构建新的战略愿景与商业模式

• 因为变化幅度大、难度大，采取最小可行性转型项目，以短

期成效不断扩大转型范围

• 转型稳步、有序、有机进行，但步调较慢

跃迁式转型

• 利用数字化技术构建新的战略愿景与商业模式

• 系统设计、自上而下，全面推进，分阶段实施新战略和新模

式

• 转型过程较快，但可能导致混乱失序

精益式转型

• 基于战略目标与核心能力，以及亟待解决的问题，确定重点

数宇化项目，促进战略目标的实现，以及差异化能力的增强

• 转型过程相对稳定，但进展较慢

增强式转型

• 实现原有战略的全面数字化

• 采取系统规划、自上而下，全面推进，分阶段实施的方式进

行转型

• 转型过程较快，但可能波动较大

结合转型变革的程度推进转型的不同模式