结构性差异——在大混乱时代重新思考组织定位

当前，在不断变化的经济和商业环境驱动下，大多数组织都面临着日益复杂的局面。

CEB（Corporate Executive Board）最近的一项研究表明，几乎所有组织在过去三年中都曾进行

过至少一种类型的组织变革，70％的组织声称当前的变革远比从前更加复杂。

近日，我们用一周的时间，与来自亚洲各地的三个不同城市、三个不同行业的CEO开展了讨论。

在雅加达，我们与原国有电信 在新加坡爪哇海，一家领先的 就在前几天，我们在东亚会晤

巨头CEO会晤，讨论了电信公 工程公司的CEO希望讨论的计 了一家领先航空公司的新任

司和互联网公司之间日益模糊 划是，如何将公司下属的四个 CEO，讨论了日益攀升的运营

的界限所带来的影响。他迫切 高度自治的运营部门进行整 成本压力。通过近年来的一系

需要解决的问题，是保持组织 合，形成统一业务，并最终安 列收购活动，该航空公司得以

的相关性和竞争力。 置在同一地点。重要的是，搬 快速成长；然而通过非结构化

迁过程不可以发生任何重大业 整合，该航空公司发现自己比

务中断——并且不会令公司从 竞争对手的工作效率低。

新兴市场增长计划中分心。

上述问题从模糊的行业界限，到大规模的搬迁，再到工作效率欠佳，尽管看似不同，但是三个会

谈最终都归结到一点，即迫切需要改变运营模式和组织设计。

组织设计是亚洲公司业务转型的核心

基于美世观察，最近大量企业进行组织回顾的背后，排名前三的驱动因素是：

• 技术和其他影响因素。

• 不断上涨的成本压力。

• 向海外及国内其它城市扩张。

在亚洲，没有哪位CEO依然对自己的组织结构十分满意、故步自封。公司必须开始考虑在全组织范围内启用

新的框架，拿出具体措施来应对发展趋势。在下一节中，我们将重点介绍一些亚洲公司如何应对这些挑战。

1. 技术和其他影响因素

当今的组织常常会被新技术冲击，这给公司CEO带来了巨大的压力，他们必须快速、适度地作出反应。对于

电信或金融服务类企业，技术威胁（例如，内容流技术，金融技术）已经成为显著的经营风险，但在某些情

况下，这也正是企业发展的良机。技术进步的重要程度，有时甚至超越其它主要驱动力的重要程度，例如监

管政策变化和人口结构变化。

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消费品企业和零售企业常常面临这样的两难境地：究竟应该完全接受互联网+和O2O，彻底完成组织转型，

利用新渠道的优势？还是应该首先试水，并采纳较低风险的战略？

我们看到，很多成功的组织采取了“双赌”的做法，他们在当前业务战略和新兴业务战略之间脚踏两条船。他们

在保留了大部分传统组织结构的同时，逐渐增加基于项目的组织单元，以培育新的思路和尝试新的商业模式，

当然，他们有时也会借助于矩阵式的结构。此外，设计良好的管控模式也被用来维持旧业务和新业务的平衡，

而新业务实验获得成功的速度和程度决定了两者的界限划分情况。

2. 不断增长的成本压力

多年来，亚洲地区经营成本在稳步攀升，即使近来油价下跌也没能改变这一趋势。随着收入增长放缓，股东

们开始将注意力从追求盈利转向成本优化。不断增长的成本压力已经成为一个重要问题，即使是采用六西格

玛管理策略或精益管理方法的世界制造业巨头，也很难回避这个问题。

我们观察到组织扁平化的新浪潮正在亚洲以各种方式兴起。然而，全面大裁员或强势精简结构（例如强行规

定组织层级只用三层）几乎不可能成为最佳方法。取而代之的是，许多亚洲领先企业致力于采用标杆管理和

分析，以识别效率低下的主要领域。在此基础上，提炼深入洞察和启示，通过职责整合、结构简化、流程精

简、共享服务和业务外包，对其组织结构进行精细化调整。这些公司已经将一套组织设计原则制度化，通过

控制管理幅度、层级数量、员工—经理比，防止今后不必要的管理费用越积越多。它们还会确定关键职能的

员工数量驱动因素，进行基于公式的人员数量规划，使组织能够保持合适的规模。

3. 向海外及国内其它城市扩张

2008年全球金融危机使亚洲成为关注的焦点。由于传统的大企业集团在美国和欧洲的本国市场上迈入了增长

放缓的阶段，而许多亚洲的领先企业相对受损较小。这些亚洲公司通过逐渐扩张和并购，向海外拓展，展示

自己的经济实力。同时，在中国，一些企业也开始从一二线城市谋求向三四线城市扩张。

地域扩张的亚洲公司 CEO 们所面对的关键因素包括：

如何从一个小而务实 如何创建一个标准化 谁来负责海外单位， 海外部门与国内总部

的结构开始，在当地 组织“模板”，包含完整 管理团队应该如何组 之间的关系应该是什

市场旗开得胜、迅速 的组织结构图、流程 成（在本地\/外籍人员 么样子（例如管理和

站稳脚跟，然后适应 及职位描述，以便快 结构方面，或者在并 控制的广度、深度和

新的业务发展，演变 速复制和应用到新的 购的情况下，两家公 方法）。

成一个更大的、更长 市场。 司人员之间的融

期的结构。 合），以及关键管理

人员应该具备哪些能

力，使海外企业能够

取得成功。

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根据我们的经验，海外部门的管控模式设计往往是亚洲公司最难做好的一点。有些公司可能会匆匆忙忙从三

种单一管控方式（财务、战略，或运营控制）中挑选一种，并急于推行，因此不一定能够获得成功。更合适

的方法，往往是针对不同的功能和地域选择不同方式的混合模式。

国际业务获得成功的领先公司经常评估多种设计因素（如图1所示），并进行大量的细微调整。作为最佳实践，

在中国、日本和韩国经营良好的全球性企业集团，为了适应海外业务发展的不同阶段和外部经济环境，经常

调整管控模式。在风险管理和授权之间正确权衡非常困难，但也是很重要的。

图 1：管控模式设计因素说明 对风险管理的态度

不同地理位置各部门间的相互关联 总部（HQ）管理层分派海外部门的法律、财

务、技术或其他风险的管理职责的意愿程度。

各部门间核心竞争力、业务设计、产品、技术

和客户的共享程度。

无高度相关（例如， 高度相关（例如，一 分散控制（强调海外 集中控制（总部管理

混合联合企业） 种产品在多个地域生

产） 部门问责制） 层不愿分派控制权）

总部管理层的能力和知识 管理对规模经济的态度和支持程度

来自专业技能或规模驱动型经济的成本节约。

总部管理者对海外市场和业务环境的了解程

度。

不干预政策，让当地 指导当地管理层作出 不强调规模经济（将 强调规模经济（将成

管理人员根据当地情 战略和运营 海外单位的自主权摆 本节约摆在首位）

况自行作出决定 在首位）

组织设计没有千篇一律的方法

技术干扰、成本压力、地域扩张，面对所有这些转型力量带来的挑战，合适的组织设计最佳方法究竟是什么？

虽然寻找放之四海而皆准的答案很有吸引力，但遗憾的是，组织设计没有千篇一律的方法。根据变革背后的

业务驱动因素，成功的亚洲公司采用不同的方法来解决不同的组织结构问题。

图2列举了美世最近一些亚洲项目的实例。

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图 2：组织设计方法的多样性

业务驱动因素 可行的方法 典型重点 主要优势 重要的权衡

• 需要频繁

• 拓展新市 • 快速启动的方 • 快速拓展可用的标准组 • 便于快速

场 调整，尤

法 织模板（初始结构、中 扩张的务 其是在初

始阶段；

期结构、长期结构）— 实做法。 需要经验

丰富的从

—“进退维谷的新市场”的 业者。

概念。 • 不过于看

重现有的

• 仅以70％的准确率为目 业务问

标，用于新业务发展。 题。

• 外包\/合作伙伴关系战略

以达到旗开得胜。

• 总部管控方式设计，用

以管理新地区的部门

（例如，在不同的发展

阶段使用不同的模

式）。

• （在通过并购扩张的情

况下）对两种结构和发

展一体化战略的诊断

（在多大程度上以及何

时整合结构）。

• 新的战略 • 功能驱动的方 • 通过深入钻研战略，明 • 从战略导

方向 式 确短期和长期的战略目 出结构设

标；价值链分析（识别 计的强大

• 组织结构 任何业务扩展或收缩的 逻辑；追

与战略的 可能性）。 求高层次

重新协调 的战略符

统一 • 将战略目标转换成关键 合。

的组织能力，以求实现

战略。

• 设计和评价各种结构方

案，建立\/加强关键能

力。

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图2：组织设计方法的多样性（续）

业务驱动因素 可行的方法 典型重点 主要优势 重要的权衡

• 在提高效 • 迷失大局

• 提高运营 • 标杆管理和\/ • 标杆管理和内部诊断，

以识别效率低下的主要 率和减少 观的风险

效率\/生产 或流程驱动的 领域。 冗余\/浪费 ——牺牲

方面高度 一定的战

率 方法 效率低下症状的根本原 有效。 略符合性

因分析。 来追求组

• 成本优化 • • 考虑质 织的高效

关键业务流程审视和精 量、速 率。

• 简。 度，以及

公司关键 • 过分强调

• 组织“形态”的审核和重新 决策所涉 决策会使

设计（例如，层级数 及的风险 组织设计

• 量，管理幅度）。 三者间的 的其他关

最佳平 键环节

• 深入的职责分析，以识 衡。 （例如战

别职责重叠和冗余；整 略符合、

• 合和结构重组的探索。 成本优

化）考虑

• 不同的管 • 责任\/决策矩 • 共享服务和外包之间的 时间不

控模式 阵驱动的方法 平衡检验。 足。

• 人员数量驱动因素分析

和合理精简。

•

组织中关键决策的审视\/

识别。

问责制和关键决策权的

审视和重新设计。

权力平衡；权力的最佳

水平。

并不存在一种“一刀切”的万全型组织设计方法。关键是要确定变革背后的真正业务驱动因素，确定与变革关联

最为密切的组织要素，并且专注于正确的要素。

这对企业意味着什么？

单单制定正确的战略已经不够了；好的想法需要通过有效的、适合的组织结构才能转换为成果。亚洲企业必

须系统地分析其结构，识别需要改变的具体要素，并且使组织以节奏适合的变革路径为基础取得发展。