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100 个问题怎么看？100 件事情怎么办？（第三版）

直观评价一个团队，一看士气，二看秩序。为了体现良好的玉华精神，对问题统一认识，

对事情统一解决方案，现将大家经常问到的问题和遇到的事情，汇编成《100 个问题怎么看？

100 件事情怎么办？》的文件，发至全体员工，随后会陆续完善。

此次围绕架构全面垂直调整分别在 100 个问题怎么看增加两看，100 件事情怎么办增加一

件。具体内容见文件——

100 个问题怎么看？（新增加 23、24）

新增加：

23 看、如何看待集团公司事业部架构全面垂直？

答：1、此次调整是公司深思熟虑，势在必行的一项“战略性”工作。

此次集团公司事业部垂直架构调整不是尝试，也不是临时推进的工作，是集团公司经过几

年来对组织架构探索和实践的进一步决策。这样的调整对组织的有效运行、商品力的提升、企

业的健康发展具有重要的战略意义，也是对企业健康发展做出战略调整关键且必要的一步！公

司将全力推进，并确保架构调整后各项机制的建设与完善。所以，各级干部要提高站位，提高

认识，坚定信念，深刻理解这项工作的重要性和紧迫性。

2、此次架构调整与企业的愿景追求是紧密结合的。

组织架构调整是为了实现企业的愿景与初衷。通过架构调整我们可以实现打造优质供应链，

提升商品力（经营宗旨：以信誉为本，切实维护消费者和供应商的利益）；专业的平台促进员工

更好的成长（企业使命：让员工体现自身价值，享有成功人生）；企业抗风险能力进一步提升，

得以健康长久的发展（企业愿景：员工健康快乐、企业健康长寿）。企业与时俱进的对组织模式

完善调整，最终强化经营优势、提升商品力，给干部员工创造了一个更高起点的专业化平台，

员工的工作更加轻松高效，企业的长远发展更为稳健，这些与企业的初衷、企业的愿景是高度

契合的。

24 看、集团公司事业部架构全面垂直调整的目的和好处？

答：1、促进公司组织效能的高质量运行。

集团公司事业部架构全面垂直调整，能促进事业部系统架构扁平化，实现集团一盘棋操作，

增强事业部系统的组织效能，充分发挥项目经理的专业作用。

去年的架构调整对事业部进行了项目细分、独立运营，通过一段时期的实践，新架构在供

应链整合、专业平台的建设方面发挥了重要作用，体现出了部分优势，但也存在一定的问题与

不足，重点体现在以下方面：

①在库存的有效打通上还存在不足。部分项目只实现了区域的打通，不能实现集团内的库

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存资源打通，实现集团一盘棋，实时、高效、精准的库存资源共享；

②对薄弱项目、薄弱人员的支持上还存在不足。有些项目受区域事业部个人能力、区域平

台限制的影响较大，区域和区域之间的项目运营质量差异大、人员的成长效果差异大；

③在集团思路的贯彻执行、有效落地上，还存在效率低、效果差的情况。如部分项目定位

思路的落实、运营流程的落地等，这些工作虽然公司有平台、有要求，但由于各区域领会、执

行效果不同，造成落地效果差异较大。

当前企业已经达到一定的规模，如果应该整合的没有整合，应该打通的没有打通，会造成

潜在的资源、成本的浪费，弱化组织效能，更不利于企业持续稳定的健康发展。公司期望事业

部系统，能够在人员、商品、服务上全面发力，相比之下，全面垂直管理的事业部，才能够体

现出更大的架构优势。例如已经全面垂直的超市事业部，从整合效率、团队执行落地效果、集

团思路贯彻及专业平台的搭建上，都呈现了很好的态势和效果。

综合分析，把区域事业部层级上移，垂直到集团，实现集团到门店的垂直管理，会让各项

目的专业分工更加精细、各项资源实现集团内的全面打通，专业平台和思路可以有效贯彻到门

店，促进集团组织效能的有效提升。

2、促进集团商品力的有效提升。

集团公司事业部架构全面垂直调整，能加快各项目供应链建设，提高商品竞争力。

高度决定视野。同样的管理班子在区域层级，整合的是区域资源，上移到集团层级，站在

全集团平台之上，能够最大限度的整合集团的各项资源，实现平台更大、资源整合度更高、供

应链建设更强等多个优势。

站在集团角度整合供应链资源，会进一步实现和一些国际、国内知名一线、头部品牌战略

合作的可能，对于已经合作业务伙伴，也将进一步提升合作效果，畅通合作关系、实现企业与

企业之间的“顶层对话”，赢得供应商、合作伙伴的更大支持，从支持政策、新品的供给等给

予更多的资源，供应链的增强会让我们获得更有竞争力的商品资源，最终促进商品力的提升。

3、促进企业健康运行。

集团公司事业部架构全面垂直调整，能促进企业资源（如：财务共享、SAP 等）的快速整合

和匹配，提高企业经营能力。

通过近两年的组织架构调整，企业的供应链整合、库存的打通、商品整合等都呈现了很好

的态势。公司事业部架构的进一步垂直调整，会实现企业各项资源以项目为单位的精准整合及

有效打通。比如人力资源的有效共享、服务专业化平台在项目内的共享、公司即将运作的财务

大数据共享等。同时，由于我们前期的组织架构和行业内的整体设置不对应、不匹配，供应商、

行业内一些很好的专业平台、专业资源我们借助不上。所以，公司事业部架构的进一步垂直调

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整，对内可以实现更好地资源整合与打通，对外也可以借助与我们匹配的外部专业资源，助力

公司提高运营、管理能力，促进企业健康运行。

之前内容：

1 看、站在前勤的角度，人力资源部是干什么的？

答：人力资源部负责招聘（包括操作工）、录用、离职的管理；新员工成长、见习干部成长、

考勤（包含考勤卡）和薪酬保险的管理、人员选拔和变动等。工作服的发放和购买、书籍的发

放和回收、干部 OA 权限的更改。

2 看、站在前勤的角度，业务部是干什么的？

答：定位优势的规划，目标制定落地管理，商厦会员管理，主题活动管理、档期、空间氛

围管理，线上管理，基础秩序管理。

3 看、站在前勤的角度，综合管理部是干什么的？

答：综合管理部现在有服务质量指导（售中服务、员工晋级）、退换货（售后服务）、工会

（意见建议、民主约谈会的组织、环境卫生问题、工伤上报、婚丧嫁娶、拾金不昧、宿舍等福

利申请）、以及在微机室打印及印章管理、企划部更换上岗证、客房的管理、大小教室的管理等。

4 看、如何看待运动部的员工必须穿工装鞋？穿运动鞋在给顾客介绍时也能增加说服力。

答：公司在员工仪容仪表规定中对于鞋子的穿着要求，是从职业搭配角度考虑，我们也可

以穿着舒软的皮鞋和板鞋类搭配我们的工装也非常舒服。

5 看、如何看待开票台不让放与开票无关的物品：水杯放上面方便员工喝水，销售本必须写，

放桌上方便员工记录。

答：开票台就是为了开票使用，这是好习惯的养成，希望大家做好物品 5S 管理。

6 看：如何看待神秘顾客体验？尤其是体验不合格的时候。

答：服务体验的目的是为了真实还原顾客购买时我们是如何接待的，是否能够在多位顾客

进厅时做好接一待二照顾三，不是为了干扰员工工作。

首先请员工放松心态接待体验者，当你接待时感觉到了是体验者，不需要过分热情，也不

需要故意不理睬，按照要求正常接待即可。体验的结果只是一个真实过程的体现，如果员工不

去故意刺激、慢待顾客，不会造成顾客或体验者不满的。当被体验不合格时，我们要放松心态

换位思考，接纳自己的不足，争取早日改进，提升自己的专业技能和接待效果。

7 看、站在前勤的角度，财务部是干什么？

答：财务部主要负责供应商对账、返利政策、税票勾选、费用审批及付款、供应商支款、

柜组利润表查询分析。

8 看、站在前勤的角度，信息部是干什么的？

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答：柜组有银台的项目会涉及到款机的维修（提醒：柜组款机出问题第一时间联系信息部），

不涉及收款的柜组员工和信息部关系不大；主任帆软数据查询权限的更改、手机查询系统权限

的管理。

9 看、站在前勤的角度，财务管理室是干什么的？

答：职能：落实并完善柜组各项财务制度，保证柜组财务安全和运行质量

①对库存商品从商品验收、新增录入与审核、单据录入与审核、定价、变价、谓货、销售、

盘点、上下线、活动维护等环节进行管理。

②对柜组基础财务程序进行培训与检查，主要含退票、挂账、应付顾客、订金押金、互借、

试戴、品尝、赠品、标签、特殊财务程序、关于各级干部、员工保守商业秘密、上交礼品礼金、

防损工作的培训及失误原因的落实、品牌会员制操作、处理经营中失误失职事件、审核柜组主

任财务交接，并跟进遗留问题等工作。

③其他方面：负责柜组面积的分摊、费用的审核、公司整合物流费用分摊、仓库、记账员

等方面的管理。

10 看、站在前勤的角度，安保部是干什么的？

答：维修柜组物业（大家填写物业维修表）、广播员广播失物（员工打电话告知安保部让广

播员广播）、检查消防（小车占用、通道占用等）、管理员工按要求骑车上下班、车辆停放、组

织消防演习等。一句话：做好安全、物业管理及施工管理工作，促进商厦健康运营。

11 看、培训部是干什么的？

答：理念学习管理、班前会店歌管理、业校课的管理、不同层面的培训管理、信誉楼人的

管理、环境打造关注关爱的落实、心理咨询等。

12 看、如何看待架构调整的意义：

答：我们现在所做的工作，既有从行业内优秀同行那里借鉴的先进做法，同时更结合了我

们企业独特的企业文化理念和原有的组织框架，也有大量供应商的真诚建议。从实际操作来看，

它已经开始发挥设想中的强大推动作用，科学高效的供应链初见体系，未来它将能够保持和强

化我们企业的竞争优势：头部品牌的引进有了好的开始；全方位的规模优势开始发挥；劣势供

应商开始退出我们的供货行列。可以说，现有的体系已经有了充分的能力来保证“经商，商品

是第一位的”，“切实为顾客着想”也不再只是从服务的角度，从商品的角度也有了保证。

①供应链建设更加的深化与落地。

听到我们的进一步架构调整安排，很多商家表示支持与认可。商品部经理转为项目经理，

项目经理与上游供应商对接、沟通更加的顺畅，合作深度会进一步加强，区域资源的整合效果

也会大大提升。事业部经理带领本系统在供应链资源的开发、规范、整合、优化上将会更加的

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系统、深化并可以提速。供应链的打造将会走向强、精、专。

②整体业务团队的专业能力的促进和提升。

事业部会进一步提升专业能力，在业务专业领域的研究方向会更加聚焦，积累、搭建更多

专业平台。比如：我们的物业研究，不同品牌、定位的风格装修设计，供应商的督导、培训、

政策支持等资源的整合对接，能够给予柜组主任们更加深入的专业指导、培训。对薄弱人员、

店面的专项支持，事业部这个群体将会给予柜组主任、员工更高的学习、指导的起点。

③柜组主任的工作潜能将会得到激发。

信誉楼的岗位层级过来因需而设，柜组主任早期的工作自主权、工作独立性是非常高的。

很多的老柜组主任在多年摸爬滚打中能力提升很大。企业发展阶段，有很多提拔上来的商品部

经理业务实战出身，事必躬亲，事无巨细，唯恐下属犯错误，而且有些指导也不是绝对的专业

和权威。实际上在这个过程中，由于角色错位，也扼制了柜组主任的成长速度。毕竟最好的成

长是学习+实践。商品部部经理转变为项目经理后，柜组主任在业务上会得到更多的专业资源，

业务开发上会有部分权利的管控。但日常的运营过程、管理过程等很多工作，需要更加的独立，

强大自身，在柜组的舞台之上，将会得到更多的潜能释放与施展。

④全面垂直架构会进一步发挥师傅带徒弟的作用。

干部员工能力的提升主要来源于实践中的锻炼。我们企业还有一个非常突出的特色就是致

力于建设教学型组织，也就是采用师傅教徒弟的形式传授工作技能。我们会发现，近年来师傅

的作用发挥并不是很突出，主要是因为师傅不一定是名莺，或者师傅仅仅是在单店项目内相对

是优秀的，但是事业部就能够打通单店甚至区域的壁垒，在区域或集团当中找到更优秀的人员

做师傅，确保培训的效果。

这里我还要说，大家在这个过程中表现出来的克服旧习惯、适应新流程、为了大局服从企

业安排的精神，值得称赞！完成这样一项大的系统性工程，会有对大家原来的工作习惯的冲击，

甚至还有对部分同事切身利益的调整，能够顺利推进，的确离不开广大干部员工的配合。这从

一方面也说明了大家对企业理念的深刻理解，对企业的信任，对企业前途的关心。

我们的所有工作一定是以企业理念为基础来开展的。新形势，新架构，新的工作习惯，可

能会产生一些模糊认识。不管是公司决策层面的问题，还是执行层面的问题，只要有了疑惑，

请大家一定要提出来，这样才有利于我们尽快统一认识，避免产生不必要的思想包袱，从而轻

装上阵，投入工作。统一认识，心往一处想，劲往一处使，企业一定会在我们的努力下，更加

稳步健康地发展。

（此话题部分回复详见 2022 年第九期《信誉楼人》总裁分享重温《老董事长谈突出商品优

势》有感）

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13 看、新上任的或者刚换项过来的柜组主任，本身的专业水平不够，日常工作的开展都是依仗

商品部经理的指导和帮助，调整完之后怕自己没了依靠，不能保证工作效果。

答：成长模式由被动变主动。以前的模式下，商品部经理能够主动跟进我们的工作，给予

有效的指导；现在的模式下，我们要学会主动向项目经理、管理经理、老主任等学习，有了困

惑、难题、拿不定的思路一定要主动说，主动问。

14 看、这个品牌自己已经操作了几年了，操作思路相对成熟，对商品、厂家都非常熟悉，库存

‘玩’得也很好，经营效果也是稳步提升。但是垂直以后，活动我自己说了不算了，库

存也随时准备着分给别人，或是接受分店卖得不好的库存，这样势必会影响自己的经营

效果，所以心理有些抗拒。

答：这是老主任的责任心得体现，是值得肯定的。不过从全局的角度考虑，由项目经理统

一管理商品运营工作，能够保证整体的库存质量的良性，我们要正确看待垂直管理后的利与弊，

换位思考，如果在以后的操作中自己的库存有了问题，其他店也会积极给予同样的支持。高度

提升上来了，困惑自然而然就能解除。

15 看、两个领导会不会很麻烦？说原来是一个上级——商品部经理，现在是两个上级——项目

经理和管理经理，会不会变得事儿很多？他们会不会踢皮球？遇到问题我到底找谁？

如何做：

①调整着眼点，把两个上级当成两方资源，就像结了婚有了两个爸妈，原来是一对父母疼

爱，现在有两对父母疼爱，资源更多了。

②两个资源的专业性更高了，我们可以结合自己的需求，主动向“父母”要资源。从而提

升自己的管理及业务能力。

③主动多沟通，让双方“父母”了解自己的现状，获得更多资源的倾向支持。

④主动对接其他资源：科室、分店，主任的空间比以前更大了。

16 看、这一段时间内心有一些不适应。

只要是变化，肯定会有不适应的地方，需要打破舒适圈。在过渡的初期我们也许会遇到一

些问题，比如：遇到一些事情不知道找谁，过来的操作手法产生改变，上下级的磨合，反复的

调整等，这都是正常的，而是短期的。石家庄区域率先尝试，在和主任们交流时大家反馈这个

过渡期快的一周就能完成，慢的半个月也完成了，大家不要自己胡思乱想瞎捉摸，更不要私底

下谈论不好的方面，强化困难。

有一个小马过河的故事：小马要过河。它问老牛水深吗？老牛说：水很浅，刚过牛蹄；可

是松鼠却说：水特别深，会没过头顶；小马犯了难，去问妈妈，妈妈让它自己去试一试。小马

下了河，原来河水既不像老牛说的那样浅，也不像松鼠说的那样深。这个故事告诉我们，不要

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道听途说，持光明思维，着眼于事物的光明面，并推动事物向好的方面发展。工作的最大回报

是通过实践而获得的才干。

17 看、如何认识“鱼和熊掌兼得”与“一只猫如果想同时捉住两只老鼠，只能是一只也捉不住”。

我在这两年的工作中，多次就服务与技能的关系谈到“鱼和熊掌可以兼得”。有的同事就提

出：“老董事长以前说过‘一只猫如果想同时捉住两只老鼠，只能是一只也捉不住’，这两者之

间会不会有冲突啊？”其实这个问题很好解释：没有冲突，这两种说法，针对的不是同一个问

题。

“鱼和熊掌兼得”，针对的是我们不光是要注重服务意识，也要注重专业技能，或者说，不

能认为把精力放在服务意识上，技能就可以忽略了。管理者开展工作要考虑兼容并蓄，全面系

统的思考问题，而不是只简单的考虑一头，另一头就放任不管了。

一般我们谈到的服务，多是指狭义的服务，也就是具体的柜台服务，尤其是指亲和力范围

内的服务。我之所以强调要加强技能的获得，是因为相对服务来说，专业技能是我们的一个弱

项。切实为顾客着想，只强调有好的态度，停留在初级的为顾客利益着想上是行不通的。专业

的技能，包括从品牌的流通技能，到自有品牌市场推广的技能，再到具体的营销技能以及商品

知识技能，等等。它也是我们广义的服务内容的核心组成部分，是让“切实为顾客着想”真正

全方位落地的基础。

服务技能这项工作从几年前就一直开始推进，但收效甚微，事业部架构的调整，让这项工

作可以从根本上得以突破。服务需要提升，需要匹配当下消费者的需要，就需要持续强化服务

意识，不断提升服务技能，二者缺一不可。

而老董事长提出的“一只猫如果想同时捉住两只老鼠，只能是一只也捉不住”，是对我们为

什么要坚守经营宗旨所做的非常形象的解释。企业初创期，老董事长就定下了企业之后要坚定

不移地走以信誉为本的路。他告诫干部员工，认准了信誉的路子，就要一心一意地走下去，不

要再动其他心思。又想让消费者对你留下讲信誉的印象，又羡慕投机取巧赚快钱，结果就是“一

只老鼠也捉不住”。

“鱼和熊掌兼得”，并没有影响我们一心一意讲信誉，反而会提升我们为顾客服务的能力，

也就是提升我们“讲信誉的能力”。

（此回复详见 2022 年第八期《信誉楼人》总裁：统一认识，心无旁骛地投入工作<节选>）

18 看、如何对待数据？

数据是对现状的反映，是帮助我们把过程做好的客观工具。

1、经营数据。

在我们企业内部，数据问题一直都非常敏感。这也是大家近期反映较多的一个问题。

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信誉楼的收入不与销售额挂钩，特立独行般存在于业界。很多人想学，但却学不到。因为，

这一措施之所以有效的两大原因，别人很难拥有：一、对外，切实为顾客着想，让员工在工作

中时时能感受到这份工作给自己带来的社会荣誉感、价值感；二、对内，切实为员工着想，打

造关注关爱的环境，让员工内心产生了强大的个人荣誉感、价值感和团队凝聚力。

员工的这份荣誉感、价值感和团队凝聚力，成了信誉楼有别于其他企业的宝贵财富，为信

誉楼四十年发展壮大提供了强大的能量保证。

同时，信誉楼注重过程。《信誉楼：三十年耕耘》封面上就是老董事长常说的一句话：“信

誉楼注重过程，过程做好了，结果就是自然而然的。”不急功近利的企业经营管理特色，让信誉

楼踏踏实实地做内功，几十年来都把精力主要放在了做企业而不是赚钱上，为企业的长久健康

发展奠定了厚实的基础。

数据不是洪水猛兽，唯结果论才是。只有让员工不计后果地追求销售额，才会带来一时繁

荣但如饮鸩止渴般的灾难后果。而我们信誉楼的数据工作，是让数据回归到它最自然的本质上

来：对经营行为的客观记录，客观反映。分析数据，是让我们对完成的过程做到客观的认识，

从中找出亮点，发现增长点。数据会真实反映哪个环节出了问题，然后我们才能有针对性地查

遗补缺，给下一步的过程制订更加科学合理的规划。如果采取“模拟”管理方式，只凭感受做

工作，很多问题就会得不到展现，获得的回馈就不客观。

2、管理数据（科室针对某项具体工作所做的统计结果）。

最近有员工提出：我们相关科室公布的一些统计结果，和实际工作一致吗？我也有同样的

感受。在近期的一次总裁会议上，我就对几项管理数据做了公开点评，也对相关科室提出了要

求：一、一定要采用更能反映工作现状的计算方式，而不是采用让工作看上去更好的计算方式；

二、如果提出的标准不切合实际，那么具体的评定以及最后统计的数据就很难客观公正，所以

对标准的设定要重新考虑，看看如何定、如何评，才能更直观、更合理地反映工作现状。

工作就应该一是一，二是二，否则，只是让它在统计数据上看上去很好，就会影响我们下

一步对这项工作做出有针对性的布置。我们都想把工作做好，都想给上级一个好的印象，得到

上级的认可。但是我们千万要明白，公司要的一定不是一个好看的数据，而是真正好看的工作。

我也看到了大家都在努力去把工作做好，希望大家要保持求真务实的工作作风。我对统计

方式所做的建议，大家也已经诚恳接受，有则改之，无则加勉。“崇尚真实、自然，追求简单、

有效”是我们的企业风格，我以此和大家共勉。

（此回复详见 2022 年第八期《信誉楼人》总裁：统一认识，心无旁骛地投入工作<节选>）

19 看、如何看待数据分析和销售对比的问题：

1、作为上级，首先自己一定要清楚数据分析的目的是什么。公司希望的是通过数据分析，

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找出问题产生的原因和解决问题的关键环节，是为了更好地做过程管理。但如果通过一个数据

来评定一个人的工作好与不好，是否称职，或者用数字的简单对比来进行工作的评价，这就存

在很大的问题，这是完全以结果为导向。培训部要将这项工作重视起来，将公司的要求和方向

讲清楚，讲明白，让各级干部能按照公司的导向开展工作，并做好监督。

2、一些中高层主管容易在经营管理上稳不住，或者说可能在管理上存在一定的问题。数据

分析是正常的，但是天天分析是没有必要的，不同的岗位，不同的级别，频率也是不一样的。

另外，信息大爆炸的时代也是信息过剩的时代，如何有效地让相关干部得到他需要的信息是非

常重要的，而不是一股脑地图简单，一张图片、一张表格就发下去了，甚至出现谁卖得好就表

扬谁的现象。我们都当过柜组主任，柜组销售好的时候会非常高兴，销售不好、库存有问题、

亏损的时候，不用上级说，自己的压力都会很大。既然如此，需要上级每天都对比和分析吗？

上级给予支持了吗？关注主任的心理状态了吗？另外，像信中提到的，在后院每天都做特卖场，

这是公司不允许的，并且一个柜组有三个人，还要倒班，还要去盯特卖场，就像信中说到的，

我们的主管是视而不见，还是为了销售不关注这些了？作为企业的高层管理者，更应该坚守企

业理念，稳住内心，稳住节奏，不能自己先乱了阵脚，给下级带来错误的引导，或者传递错误

的导向。

（此回复详见 2022 年第 2 期《信誉楼人》张建港总裁在 2021 年 12 月 10 日总裁会议上的讲话

摘要）

20 看、如何正确看待架构调整中的变化？

一、正确看待架构调整带来的习惯改变。

组织架构垂直后，相关岗位的干部员工思维习惯、操作习惯都需要改变。比如沟通形式，

原来的方式是非正式、随机的，而调整后需要逐步转变成正式的、计划性的、周期性的巡店沟

通。项目经理和商品部经理相比，从原来的盯防式、贴近式管理，逐步转变为授权式、赋能式

管理。商厦总经理和项目经理提到最多的以及最担心的是项目垂直后，对于主任的管理由原来

的一对一的贴身管理转变为了远距离的管理，会不会影响工作效果。

按照习惯与经验去管理是人的天性，但往往经验也会影响我们的认知，束缚我们的视野。

比如在 1997 年以前，公司没有楼层岗位，随后结合需要增设了楼层经理的岗位，通过多年的实

践，大部分干部便形成了一种认知模式：店面必须要设置楼层经理。在 2020 年事业部架构调整

的初期，部分店保留了大楼层经理，但通过一段时间的实践，大楼层岗位逐步进行了撤销。因

为当事业部作用逐步发挥出来，大家自然而然地也转变了相应的观念。

我们企业的优势之一是以柜组为经营主体的模式，锻炼和培养出很多人才。多年前我们的

柜组主任权力是很大的，而这些年随着集团规模的增加，科室、部门的工作方式是上层管理的

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越来越多，从上至下每年都要布置工作，到了柜组主任层面管控多、执行多。柜组主任的空间

相比原来会越来越少，五卒过河的优势也就弱化了。商品部经理成为项目经理后，会在更高平

台上给予柜组主任指导、支持，专业化优势会充分显现出来，同时减少了原有的盯防式的管理，

也是对发挥五卒过河模式优势的另一种回归。放眼周边、全国乃至全球，很多优秀同行的店面

运营质量非常高，但几乎没有我们这样的岗位设置——对店长采用专人盯防的方式去管理。只

是由于我们过来习惯了这样的操作模式，便形成了思维认知。

柜组主任能不能独立地经营管理，这是一个重点，也是接下来工作顺利开展的关键。有的

人觉得孩子离不开家长，哪怕孩子考上大学了、成年了，其实孩子能不能独立主要取决于我们

的认知。主任也是一样的，有山会靠山，无山也就独立了。有人会说：柜组主任的成长怎么办？

大家思考一下，经理每天都和主任在一起，这与主任能否很好的成长有没有必然联系？我认为，

人的成长有两个关键点：一是实践。实践是最好的老师，通过不断的积累失败和成功的经验，

才能得到进步和成长；二是培训的有效性。好的培训不在于时间长，而是在于培训内容的全面

性、系统性和有效性，就像去年我提到的，让依靠上级在现场给予管理和指导的“人治”型工

作方式，转变为依靠平台支持的“法治”。

二、架构调整后岗位角色的转变。

原有的组织架构设置，单店系统驾驭，统管全面工作，有足够灵活的空间，但资源难以整

合、平台局限大，形不成连锁优势，专业性的突破面临瓶颈，短板突出。垂直后的架构模式的

优势，就是专业的人做专业的事，细化分工，弥补原来的供应链、专业化打造等工作的不足，

也让原来不关注或没有精力做实、做深入的重点工作更好地开展起来。但很多岗位的定位需要

重新进行梳理和明确，才能发挥架构和各岗位作用。

1、项目垂直后，商厦在借助事业部的专业资源的同时，也要搭好“台子”，赋能与支持事

业部系统。比如在进一步发挥巩固好服务优势，打造好团队氛围，激发干部员工士气的基础上，

对于过来我们做得不好的重要工作，比如拓客引流、动线规划、切铺、品牌组合等专业工作进

行深入的研究和学习。

2、项目经理要对项目内的业务、服务、人全权负责起来，并根据自己的需要去考虑阶段性

的重点工作，而不是各项工作齐头并进一起抓。比如结合不同的店、不同的项目、不同的时间，

所需把握的关键点是不一样的。项目经理最理想的管理状态是：通过建立专业的操作平台，赋

能柜组主任，从而激发主任活力，让主任可以独立自主地开展工作。

3、运营经理的职能是商厦职能的缩小版，需要将发挥巩固服务优势、打造好团队氛围等工

作进一步做深入、做实。在做好本职工作的同时，与项目经理做好顺畅的沟通与信息的对接，

支持赋能柜组主任发挥主体作用，做到不干扰、不越位。

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（此回复详见 2022 年第 3 期《信誉楼人》走出自我设限，积极投入新架构运作——张建港总裁

2022 年 1 月 8 日-9 日与部分区域事业部经理、项目经理、运营经理座谈讲话摘要）

21 看、如何看待调整品牌调资标准？

一、调整品牌调资标准的目的有以下两点：

1、提高品牌顾客满意度，让会员在信誉楼享受到专业的服务，让视客为友理念得到更好的

落实。“视客为友”是信誉楼的服务理念，是企业服务特色和服务优势的体现，更是我们为顾客

提供服务时的指导思想，贯穿在服务的整个过程中。总裁也多次强调：“做好会员管理是为了更

好的落实视客为友，品牌项目视客为友的体现一定是对会员的精准维护，为顾客提供专业服务，

不断提高顾客满意度，同时提升员工工作价值感及成就感，但是现阶段在会员管理这一关键要

素上，我们做得还远远不够。”

2、提高员工工作价值感与成就感。通过调资标准的细化，让员工明确自己提升的方向，主

动自发的研究顾客需求，提升服务专业技能，在为顾客提供满意服务的同时收获价值感和成就

感。公司期待干部员工能在企业搭建的平台上尽情施展，通过不断提升能力，有更好的发展，

得到更丰厚的回报，提高生活质量的同时，也能更好地享受价值感和成就感。但由于过来员工

调资考核标准不够量化，可衡量性不强，不便于检视，因此在引导、帮助员工进步成长方面还

有空间，在一定程度上影响到了员工的激励激发、成长进步和价值实现。

二、调资考核标准修订的主要内容（以品牌女装为例）：

1、对“会员管理”的标准清晰了评价维度（录入维护、新增会员、优质会员、休眠会员），

对于具体标准进行了量化体现。

比如对各级别员工拓新数量明确了占比标准；对于各级别员工维护的优质会员以柜组整体

数量为基准，明确了员工维护达标占比，且明确了维护到多少个优质会员的数量维度可申报跳

级薪资申请，让员工享有的薪酬与其创造的价值更好的匹配。

2、在突出“会员管理”的前提下，对其他内容进行了优化整合。比如简化了部分服务意识

的表述及部分专业技能；同时对原调资标准上的售后服务、柜组陈列和其他柜组工作进行了简

化，让整体调资标准比原来各层级的可实操性更强，重点更加突出，精力聚焦研究商品与服务

顾客。

三、修订后的调资考核标准较之前的标准：

1、能让员工方向感更强，利于平时自我对照、检视，随时清晰工作现状，从而更好地发挥

主体作用，释放自身潜能，自动自发借助各方资源成长进步；同时由于标准更加可操作可衡量

可检视，员工不受入店时间长短限制，只要达到标准，就能享受到相应级别的薪资，这样也能

更好地激励激发员工用心研究本职，让优秀的人员更快地突显出来。

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2、在提升经营的关键服务要素（会员管理）上，薪酬杠杆的激励作用更为突出。在拉动员

工成长的同时，也能更好地提高顾客满意度，提升经营效果。

22 看、如何看待珠宝调整标准的调整？（即调整的意义和目的？）

首先明确的是：这项工作的推进于员工、于顾客、于企业都是一项特别有益的事情。

1、对员工：更好地的提升员工工作的积极性，助力员工能力提升，促进员工成长的同时

更好地提升员工薪酬待遇，让大家更好地体会工作的成就感。

“人往往不怕让我们做什么，更怕不知道让我们做什么”。旧版的员工调资标准内容，标准

不够量化和具体，就如同开卷考试我们不知道题目的标准答案一样，在检视自身工作、提升自

身待遇的过程中，员工们不能非常清晰的知道具体做到什么程度自己可以涨薪酬。新版调资标

准就弥补了这一点，考核标准更加具体量化，大家可以直接按标准进行自我对照和检视，清晰

自我的工作现状，明确下一步具体该做什么、做到什么程度，从而能更好地指导、支持我们自

我学习及借助资源成长进步，缩短成长的时间。

同时，员工不受入店时间长短的限制，只要通过努力达到哪一级别的调资标准，就能享受

到相应级别的待遇。通过试行店面同事的实际经历，反馈出新调资标准的落实只要在过程中用

心去学去做了，并不难达到。销售压力往往是因为不知怎么服务好顾客产生的，而在新的调资

标准的促进下，我们从中提升的是我的成长我做主，我的薪酬提升我做主的积极性，上级、公

司也会给大家提供针对性的支持。这样我们在提升自身专业度的同时，服务好顾客反而会变得

真正地轻松和享受，不断提升自身待遇的同时，也能为企业做出更大贡献，积累更多的、更有

忠诚度的顾客，体会工作的快乐和价值。

2、对顾客：聚焦项目服务关要素，更好地落实企业视客为友的服务理念，提升顾客深层

次的满意度，积累顾客忠诚度。

视客为友不是只有好的态度就行了，很重要的是能够为顾客选到称心的商品，引领顾客的

健康品质生活。我们做好会员拓新及维护，一定是建立在为顾客提供更热情、更专业、更舒适

的服务体验和不损害顾客利益的基础上。

同时我们从另一个角度来思考：如果顾客都不来信誉楼或买东西都不在信誉楼消费了，那

我们的视客为友何谈做得到好呢？总裁也多次强调：“做好会员管理是为了更好的落实视客为友，

品牌项目视客为友的体现一定是对会员的精准维护，为顾客提供专业服务，不断提高顾客满意

度，同时提升员工工作价值感及成就感，但是现阶段在会员管理这一关键要素上，我们做得还

远远不够。”

珠宝项目是一个专业度非常高的项目，因商品价格较高，顾客注重精神追求等原因，珠宝

项目的员工在服务专业化、会员维护等方面需要做得更好、更专。这次新版调资标准中加入了

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会员工作的量化标准，就是让我们在经营的、影响顾客满意度的核心关键工作上（会员管理）

聚焦精力去下功夫，努力做好突破。我们在开拓新会员、积累优质会员的背后，需要做大量的

体现视客为友理念的工作来做支撑，不然效果肯定好不了。所以，新版调资标准中的要求，也

是我们更好地落实视客为友的理念的一个平台和工具。让我们能够在开发、积累忠诚顾客上，

用心研究，做好过程，把过程做好了，结果是自然而然的。

3、对企业：促进珠宝项目的运营质量，促进店面珠宝项目的经营。

以上两项工作做好了，我们的员工专业了、积极性强了，忠诚会员越来越多了，我们经营

受电商冲击、疫情影响的程度也会越来越小，有了忠诚顾客的支持，我们店面珠宝项目的经营

会越来越好！试行店大城店周大福、潮宏基、信誉楼黄金几个品牌的主任反馈，通过员工在会

员工作上的发力，为经营创造了很大的惊喜。旗舰店通过推进调资过程中对于晋星员工的定岗，

重点考核员工非素方面的能力提升和服务专业化内容运用，经过两个月的尝试，员工的表现非

常突出，专业化水平有了很大提升，对柜组经营促进发挥了重要作用，工作也特别有成就感。

综上所述，我们以开放地、悦纳的心态去用好新版调资标准，认真践行新调资标准，我们

一定能收获满满。

100 件事情怎么办？（新增加 21）

新增加：

21 问、集团公司事业部架构垂直调整，我们各级应该怎么做？

答：1、 统一共识，正确理解架构调整的目的，做好支持与匹配。

“共识是奋进的动力”。各级干部首先要能够正确理解公司意图，理解公司的决策部署，

坚定信心，不瞻前顾后，不犹豫彷徨，从内心真正认可理解公司调整的目的，并能够带领团队

心无旁骛的干好工作，当下属认识理解不到位的时候及时给予正确清晰的导向。

2、 深入理解本岗位职能职责，扮演好角色，做好本职。

新架构下，公司制定了各岗位的职能职责，我们要认真领会，用心践行。实践证明，在架

构调整过程中，能够快速跟上公司步伐、积极行动的干部，整个团队在新架构下的适应能力、

工作效果明显较好。

3、过程中做好优秀思路的及时呈现与分享，有问题快速反馈。

架构调整是企业战略性工作，每个人都扮演着重要角色。干部员工在过程中有好的思路与

方法要做好及时分享，挖掘、呈现优秀，既是对干部员工付出的肯定，也能够让优秀资源共享，

实现价值最大化。同时面对问题积极想办法，自己能解决的自己解决，解决不了的及时向上级

进行反馈。

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4、还要做到三个自信：文化自信、制度自信、商品竞争力自信。

之前内容：

1 问、考勤卡丢了怎么办？

答：到人力资源部找人力资源部科员缴费补办即可。

另：有关考勤操作的问题，可在手机端-企业微信-信誉楼人力资源管理系统-操作指南，详

细查看即可。（包括：如何删除考勤、如何查询考勤、如何补签刷卡、请假、销假、加班操作等）。

2 问、前勤希望公司视频号、公众号等平台宣传本项目的商品或活动怎么办？

答：本项目想借助公司视频号、公众号平台做宣传是可以的。柜组主任先给到运营经理做

好把关，再有业务部结合当下的重点，进行针对性的选择推送宣传。

3 问、大小教室怎么申请（包括带小教室的物业申请）？

答：在大小教室门上有登记表，有会议需求时直接在门上登记表登记即可，桌椅不外借所

以没有登记表。

4 问、流动宿舍怎么申请？

答：直接联系负责人工会副主席贾明超 13333082313 电话及微信即可。

5 问、有的员工脚有问题穿不了工装鞋，能穿运动鞋吗？怎么申请？

答：员工因脚型或疾病等特殊原因不能按照标准执行的，可到综合管理部申请备案。

6 问、有些费用不知道怎么报？

答：到财务部找财务部科员具体咨询，财务部科员会对流程内关键点做培训和提醒。

7 问、顾客企业微信下单如何走账、退款？

答：当天的企业微信收款单子第二天统一拿到相应款台，柜组可到相应楼层的款台直接消

库存，如需当天走账到财务部拿单子。需要退款的企业微信找到相应交易记录点击下方发起退

款，输入金额，点击提交，如果库存已销，需要到财务部取单子退库存。

8 问、供应商催打款了，柜组的打款账流程是什么？

答：财务部对账是本月对上一个月的账，柜组主任打款需要实时查询，主任如果需要打款

第一时间查看各项账务余额，对账务做到心中有数。

9 问、柜组来货多，商品没有地方存放，怎么办？

答：卖场小仓库的管理及调配由运营经理和商品部经理负责，凡柜组申请增加仓库的，先

由运营经理或商品部经理对现有仓库的使用情况做检查，看柜组的利用情况，如商品部自行调

配开的可自行调配。如调配不开的，由运营经理或商品部经理将所需仓库面积报财务管理室经

理，财务管理室经理把关所要面积是否能被充分利用。

10 问、柜组有赠品作价，该怎么操作？

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答：已确定随带的赠品不得随意作价销售，如需作价须由柜组主任结合财务管理室经理协

商处理。内部作价的赠品，所属柜组员工、商品部经理、运营经理、项目经理、超市楼层经理

及参与的后勤科室人员自允许销售时半天内不允许购买，更不准提前留货；内部作价的赠品不

执行三包规定；内部作价的赠品如销售不畅，柜组应及时与财务管理员协商解决，在柜组滞留

时间不得超过一个月。

11 问、什么时候能给劲草大仓返货？

答：门店向劲草公司退货时间：鞋类商品为每月 4-11 号、20-27 号，其他类商品为每月 4-11

号。玉华店到货日期为每周的周二、周五、周日。门店退货时，柜组主任须打印《回供应商处

退换货登记表》一式两份，一份标注门店名称、柜组名称及代码、门店柜组主任姓名及电话交

配送司机带回，无《回供应商处退换货登记表》司机拒收。另一份《回供应商处退换货登记表》

上标注劲草柜组代码及库位（商品过物流系统的库位是“2002”，不过物流系统的库位是“2003”），

不晚于返货日的第二天下班前上交当店财务管理员录入二步法调拨退单。

12 问、顾客按原价购买现已降价的商品，当顾客要求退还差价但不退货时，怎么操作？

答：凡在规定退换期限内且不影响再销售的商品，顾客须将商品及销售凭证带回（携带不

便的大件商品经商品部或财务管理室经理批准可不带回），柜组方可办理。对于周日处理商品，

当员工要求退还差价时，须在 12：00 后柜组仍有此商品方可给予办理。如柜组无此商品，员工

可以退货，但当日不能购买。

13 问、劲草商品无法进行扩充，为什么？

答：①、柜组已经扩充过此商品代码；②、扩充时选择的时间要在劲草录入新品时间之前。

14 问、后院停车怎么办？

答：分电动车和自行车停车区，电动车从后院纸箱处分南北两部分，北部分停车时早晨从

中间向北停，南部分停车时早晨从中间向南依次停车。自行车去停车整体摆放即可。

15 问、安保部各项流程怎么使用？

①新增物业设施、装修、布局调整申请审批流程的使用。（柜组主任提交）

涉及单件购买物业或单次施工费用＞50 元的（包括供应商制作的物业、装修）按此流程申

请，≤50 元的由部门主管直接采购，报费用，不用入财产帐管理。

申请时必须填写：标题（标题需要体现柜组名称+申请概述；例如：XX 柜组申请柜组装修）、

申请内容、申请原因、预计效果分析；是否全部免费提供、物业押金或保证金、预计使用年限、

供应商名称、联系方式、返还政策；涉及替换闲置物业的需要注明原物业的投入时间、金额及

如何处理等；选择是否需要设计公司进行专业设计。

经营部门根据经营情况本着“该花就花，能省就省”的原则进行分析审批，供应商提供物

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业的要认真分析，严禁损害供应商利益。申请人提交流程前结合安保部经理出具预算、方案等，

安保部经理从安全及经济的角度进行把关。需要自行施工的项目审批通过后由物业部门进行实

施。

注：严禁未经申请直接购买物业和施工，违者给予通报、降薪处理。

②用电设施变动申请流程的使用。

未涉及到新增用电设施，单次施工费用≤50 元的用电施工，由运营经理（商品部经理、科

室主管）提交用电设施变动申请流程。 “申请内容”一栏注明施工柜组和施工内容。

③微报修的使用。

未涉及新增物业、耗材，只针对原有物业进行维修，维修费用≤50 元的，提交微报修。

注：微报修柜组主任和员工都可以提交，首次使用需要到消防控制室进行实名认真。

16 问、柜组因故不上班前会怎么办？

答：个别人或者个别柜组不上班前会，向商品部经理或者运营经理申请；一个部门不上班

前会需要商品部或运营经理向培训部备案。强调：班前会可以申请，但是店歌必须唱。

17 问、当区域和门店工作发生冲突的时候怎么办？

答：工作冲突有门店的而工作安排和项目经理安排的工作冲突，也有例行工作和机断性工

作的冲突，提醒大家，首先做到从自我方面提升工作计划性，建议大家结合项目经、运营经理

分享的月工作计划罗列自己的月工作计划、周工作计划以及日工作计划，这样让自己想的更周

全。

另一方面当工作出现冲突，一定要多沟通，现在要求上级开会或者培训需要提前三天做通

知，如果出现工作安排冲突那就及时提出来。

18 问、磨合期的一些疑虑：我的项目经理是一位新提升的项目经理，通过和他的交流，我感觉

他的水平还不如我，我该怎么办？我的项目经理之前不是操作我这个品牌的，他的思路

我认为并不适合这个品牌，我要不要听他的？

如何做：

大家一定要明白，在垂直管理的过渡期，我们的角色不是被动接受转变，而是主动参与改

变，帮助支持改变，只有上下一心，才能办成这件事。所以，千万不要置身于世外。

①遇到问题时或者和上级思路不一致时，要主动和上级表达真实想法，充分探讨。

《理念集锦》什么是好部下？

很重要的一点是那些能够最大限度地帮助领导发挥决策作用的人——是有思想、能提出可

行方案的人，是出主意让领导拍板的人。如果从来不出主意，就不能称其为好部下。只有大家

都给领导出主意、想办法，并勇于提出批评意见，让领导去琢磨、去筛选、去决断，这个企业

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才能兴旺发达。

②给予上级成长的空间，多看上级的优点。

公司选拔一个干部，首先看到的是他的潜力，认为把他放到这个岗位上将来能体现的价值。

所以，我们也要给与新上级成长的空间，多看其优点，帮助其胜任，这也体现出一个成熟下属

该有的心胸和责任感。

③和公司保持高度一致，先执行。

大家要意识到，我们整个区域的品牌是一盘棋，集体的利益高于一切。公司允许各下级和

上级一起试错，但不允许各下级自行其是。

19 问、架构调整中有时候还不能达到高度认同怎么办？

哪怕暂时不认同，但一定要有责任心。有了责任心，问题就解决了大半。

认同管理，也是我们说得比较多的话题之一。因为只有认同，情绪顺畅了，工作才有可能

干出效果。但是现实中，对于公司安排的工作，百分之百的认同往往是很难达成的，这时我们

应该怎么开展工作呢？

前些天的一次沟通中，有位前勤主管反映了一些商品问题。问题已经存在一段时间了，一

直没有反映到相关事业部。而对为什么没有反映，答复是：“现在不是事业部整体负责吗？”

如果我们发现工作存在不当之处，在发现问题的时候，有责任心的干部员工都会向上级、

向公司提出，或是解决当下的问题，而不是发现问题后任由其发展，自己还落个一身轻，说风

凉话：“公司不是这样安排吗，看，问题出来了吧。”

我之所以在这里把这个问题也提出来，是因为虽然架构调整已经完成，但还是有一部分干

部员工从思想上没有完全调整过来，会习惯性地在工作中找问题，然后把问题的出现归因于架

构调整。架构调整是一项大的系统性工程，哪怕进行了综合考量、试点观察、稳步推进，也不

可能做到完美无瑕。毕竟所有事情都是有利有弊的，我们的架构调整也一样。对于调整有不同

认识很正常，但在公司已经决定推行，甚至现在已经基本完成的情况下，公司对大家的要求已

经从要求认同阶段进入到了要求适应阶段，没有做到主动认同的，现在被动也要做认同，从思

想上、行为上都要转变过来。作为企业的一员，工作手册的内容可以有不同，但是责任心必须

是相通的，我们都要对企业的健康发展负责。企业的健康发展，关系到我们每个人的切身利益。

（此回复详见 2022 年第八期《信誉楼人》总裁：统一认识，心无旁骛地投入工作<节选>）

20 问、柜组主任如何提升工作计划性？

提升计划性需要每一位职业工作者的必要能力。

1、提升意识，清晰自己现阶段的状态：新干部和定级一段时间的柜组主任要清晰自己的工

作现状，做到持光明思维。

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2、工作方法：企业小助手有一节课：时间管理——列清单、第二象限工作法、统筹方法。

大家可以通过查看视频进行学习和时间。

玉华店培训部

2023 年 3 月 18 日