宁乡锂膜精益手册1

领导寄语

编审委员批 准 胡学文审 核 宋威烨周华荣杨天乐王连杰金日春熊伏华杨小丹吴胜杰付群刘润星何娟辉孙勇波赵广主 编 精益生产部周玉祥蒋林李增良

宁乡锂膜精益体系

电动汽车已经成为未来市场的趋势，越来越多的企业进入锂电隔膜行业，出现供大于求的局面。要在激烈的竞争中取胜，需要提供安全可靠、质优价美的产品和服务。

精益生产是一种旨在消除浪费、创造价值的生产体系。它以成就客户为导向，在降本增效、提升质量、敏捷交付等方面发挥着重要作用。国内外优秀企业均已建立精益体系，并在提升企业竞争力和盈利能力方面取得了显著成效。因此，在结合企业文化的基础上，吸收汽车和锂电行业的先进经验，建立具有宁乡锂膜特色的精益生产体系的需求应运而生。

宁乡锂膜精益生产体系，是一种具有宁乡锂膜特色的精益运营方式；以全员参与、标准作业、持续改善为基础；以准时化、现场管理、TQM、TPM为支柱，通过达成高质量、低成本、短交期的目标，实现成为全球隔膜行业龙头企业的愿景。

精益生产体系实行“学、战、奖”闭环推进方式。学习阶段（学）：建立精益生产体系并培训，是精益生产推广落地的行动指南。执行阶段（战）：精益生产要素做成简单高效的工具，赋能基地落地执行。评价阶段（奖）：建立精益生产成熟度标准和激励机制，提升精益生产水平。本手册介绍了精益生产框架、三大基础和四大支柱的主要内容，旨在让大家熟悉精益生产理念和知识。期待精益生产在各基地能够成功推行、不断优化并融入生产实践，提升收益力和竞争力。限于编者的知识和能力，疏漏与不足之处在所难免，敬请专家和读者不吝赐教。前言4

宁乡锂膜精益体系

宁乡锂膜精益生产体系是一种具有宁乡锂膜特色的精益生产方式，以全员参与、标准作业、持续改善为基础；以准时化、现场管理、TQM、TPM为支柱，通过达成高质量、低成本、短交期的目标，致力于成长为全球隔膜行业龙头企业的愿景的愿景。安全 质量管理 生产 现场工艺指导

业

务

精益生产体系框架三四而行：3大基础；4大支柱；34个要素【3大基础】标准作业、持续改善、全员参与【4大支柱】准时化、现场管理、TQM、TPM

5计划与物流先进制造TQMSPC

自工序完结不合格品管理问题解决技术QRQC

故障分析树致力于成长为全球隔膜行业龙头企业高质量 低成本短交期准时化

拉动式

LCIA

产能提升

工时管理

人效提升

零库存

精益供应链

现场管理5S

目视化

异物管理

班组管理

标杆车间

TPM操作工自主维护维修工计划性维护设备信息化节能降耗备件管理基

础

愿

景

目

标

支

柱

标准作业 持续改善全员参与【34大要素】零库存、快速换型、生产线平衡、5S、目视化、管理看板….

宁乡锂膜精益体系

目录准时化

• 准时化········································25

• 拉动生产····································26

• 单件流········································27

• 零库存········································28

• 先进先出····································29

• 快速换型····································30

• LCIA············································31

TPM• 自働化·········································47• TPM·············································48现场管理

• 会议管理 ·································33

• 目视化········································34

• 5S················································35

• 工作指导方法····························36

• 班组管理 ··································37

• 七大浪费····································18• 提案改善····································19• QC七大工具······························20• IE七大手法·······························21• 线平衡········································22• 价值流VSM·······························23TQM• TQM············································39• 自工序完结·································40• 防错防呆·····································41• 异物管理·····································42• 首件检查·····································43• 过程控制·····································44• 问题解决技术·····························45• 工作意识 ····································8

• KY活动·······································11

• PDCA ········································12

• 精益培训····································13

基 础支 柱6全员参与 持续改善• 标准作业····································15

• 作业观察····································16

标准化

宁乡锂膜精益体系

全员参与7

宁乡锂膜精益体系

工作意识(1/3)我们的工作成果交给谁，谁就是客户；从客户的角度考虑；后工序也是“客户”。

• 每年约有25%的客户流失，如任其发展，只需4年，现有的顾客将为0；• 假如开发新顾客的费用为100，维持顾客的费用只需其1/6，即17；• 如不能从源头改善投诉问题，不仅会失去顾客，还将承受庞大的投诉费用。48％的人会对周围的问题处理不满人传播不好的评价的顾客再购入率

84% 产品未出现

问题的顾客

问题处理令顾客满意时

投诉是顾客赐与的礼物，它可以帮助我们进步，提高顾客满意度，加强与顾客的信任关系。处理不当时

产品出现问题

而投诉的顾客

再购入率

92%

再购入率

46%

为什么成就客户

为客户服务是宁乡锂膜存在的唯一理由，客户需求是宁乡锂膜发展的原动力，唯有成就客户，宁乡锂膜才可以在竞争激烈的环境中生存下来，并获得持续发展价值判断标准是什么

成就客户就是成就自己，当遇到个人、 团队、公司与客户利益矛盾时，优先站在客户一方思考、判断、选择。

成就客户

8

宁乡锂膜精益体系

三现主义是指现场、现物、现实。亲临现场、自己去看去听去感受；不将臆测和事实混淆。

经常问自己：这项工作的目的是什么？自主的开展方针管理，自律的开展日常管理。

这两条直线，哪条长？那是事实吗？ 或者是意见、想象、成见？工作意识(2/3)种 树

第一个人负责挖坑，第二个人负责种树，第三个人负责填土，有一天第二个人请假了，第三个人履行自己的职责，没有种树就填土，所有的动作都成为浪费，所以要了解工作的目标，让自己的作业成为增值作业。了解工作的目的

三现主义

9

宁乡锂膜精益体系

有强烈的团队合作精神，有迅速补位的意识。从项目初期阶段，动员一切力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。

分工与默契 团队协作团队合作的两大黄金工具：分工与补位，两者必须合用缺一不可。诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解，并能够主动积极地提供协助。

站在别人的角度考虑问题，设身处地的为他人着想，体谅别人的难处，不抱怨；理解别人的辛苦，不动怒。工作意识(3/3)彻底沟通 换位思考

团队合作 互相补位

10

宁乡锂膜精益体系

KY活动(KYT)KY活动即危险预知活动，K代表危险，Y代表预知，分别来自日文罗马字的首字母，再加上训练（training）的T便构成了KYT。与训练区分开，在车间内实践称为危险预知（KY）活动。

• 把危险消灭于萌芽中，减少安全事故；• 提高对危险的敏感性 ；

• 在重要场所提高注意力 ；

• 增强推进安全卫生活动的干劲。

KYT 4R 推进方法• 1组5-6人，确定组长、书记等人选• 组长拿出并说明图示，提问图中隐藏着什么危险• 组员找出图示中的危险因素，积极发言• 书记把所有找出的危险点如实记录下来隐藏着什么样的危险

1R

把握现状

2R

追究本质

这就是危险重点

作为你应该怎么做

我们这样做

• 把1R中找出的危险因素，选出比较危险的用○标出• 在用○标出的项目中，再找出最危险的2-3项用◎标出• 针对2R中选中的2-3项，作为自己该怎么做，进行讨论• 写决策时避免“不能” 要用“怎样做” 切实可行的描述• 书记在另一张纸上把对策如实记录• 在3R中选出的对策中，大家讨论选出最切实可行的对策• 用※标出重要对策，设定小组行动目标• 全组以“…好”形式进行指差呼称3R

树立对策

4R

设定目标

确 认

• 设定1个在现场需要进行指差呼称的项目，以”…好”的形式进行

• 组长带头说一遍，劝阻再进行3遍指差呼称• 进行接触确认，以“0灾害好”的形式结束KYT训练11

宁乡锂膜精益体系

PDCAPDCA 来源于美国，发展于日本，最早是由美国休哈特提出的PDS（PlanDo See）演化而来，由美国戴明改进成为PDCA模式，又称为“戴明环”。PDCA是TQM(全面质量管理)应遵循的科学程序，TQM过程就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环周而复始地运转。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升。• PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的合乎逻辑的工作程序; • PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法; • PDCA循环是改进与解决质量问题的工具。DP

A

CCheck—检查• 确认实施方案是否达到目标Action—标准化

• 成功经验标准化

• 总结失败教训

• 未解决的问题，进入

下个PDCA循环

Do—执行• 执行就是具体运作，实现计划中的内容Plan—计划

• 方针和目标的确定

• 活动计划的制定

12

宁乡锂膜精益体系

学习精益知识，构筑卓越生产体系，实现价值增长。• 以精益要素为单位推行；

• 每个要素依据教材、方案和表单指导落地实施；• 六步闭环培训，有步骤的推进精益生产要素落地。基地横展培训

教材

实施

方案

培训

宣贯

试点执行总结改善精益培训含 义

核 心

作 用

依据精益知识体系和推行方案建立知行合一的培训体系对全员进行知识体系和方法赋能，助力企业发展构建精益文化的基石和方式方案

教学 实践策略13

宁乡锂膜精益体系

标准化14

宁乡锂膜精益体系

标准作业标准作业是制造现场生产时的基准，以人的动作为中心，按照不产生浪费的顺序，进行高效率生产的方法。作业指导书并非一成不变，而是不断改善以满足现场更高的要求。

• 依照安全关键点作业要求，确保作业的安全；• 按照作业步骤和质量关键点的要求，保证质量一致性；• 按照目前最佳的作业方式（步骤/技巧），高效率完成作业。将标准作业区分为：周期性标准作业和非周期性标准作业。• 对于随产量增加需要往复循环的操作，制作周期性SOP；• 对于返工/调整校验不随产量同步增加的操作，制作非周期性SOP；• 引入标准作业三票，从工时测量表、工序能力表、标准作业组合表、SOP、JES五个步骤，完整系统地建立制造体系SOP制作方法。1 工时测量表 2 工序能力表

4 SOP(标准作业指导书） 5 JES（动作要素表）3、3 标准作业组合票

宁乡锂膜精益体系

作业观察作业观察就是管理人员为了把责任区域内各生产要素调整到更佳，以现场标准文件为基础对比现场实际，判断其是否正常并作出处理的管理行为，消除现场员工操作过程中的:

编写目的明确的观察计划作业观察结果的汇总有目的的利用作业观察工具实施作业观察检讨对策（案）并实施让作业者遵守标准作业 发现异常并改善改善与提高标准作业16

宁乡锂膜精益体系

持续改善17

宁乡锂膜精益体系

动作的浪费

•生产制造产品时不产生附加价值的动作库存的浪费

•生产必需的安全库存以外的，由生产、搬运产生的不必要的库存加工的浪费

•过盈设计或加工方法的问题导致进行没有必要的工作不良品的浪费

•制造不良品所损失的浪费。越做损失越大搬运的浪费

•任何不为生产过程所必需的物料搬运或信息流转生产过剩的浪费

•生产了超出客户或下游工序所需要的数量等待的浪费

•当两个相关过程不完全同步时产生的停顿时间速记口诀：升不动苦等加班客户不需要的，超出客户需求的，客户不愿意为此花钱的均是浪费。七大浪费18

宁乡锂膜精益体系

改善实施

提写提案

报告书

部门主管/

经理审核

运营IE评审

评审结果确认/签核奖金发放提案改善提案改善活动是鼓励全员参与、集思广益，引导每一位员工，针对工作中存在的问题，发挥独创构想，提出改善意见或改善方法，实施持续改善，并对改善结果进行验收、效益评估、奖励的过程。• 能够突出改善效果

• 培养问题解决的能力和改善意识• 提高人与人之间的交流

• 提高员工参与经营的意识• 使问题表面化• 提高工作现场的活力交期

（Delivery）

成本

（Cost）

品质

（Quality）

安全（Safety）效率（Productivity）士气（Morale）改善领域 Q C D P S M

19实施流程

宁乡锂膜精益体系

QC七大工具在质量管理时，常用到的图形工具有7项，一般称为质量管理QC七大工具，包括检查表、层别法、帕累托图、直方图、因果图、散布图、控制图。

① 检查表 •为了便于边确认事实（工序）边记录数据而事先编制的带有表格和项目名的格式纸。 ② 层别法 •出现异常情况时，管理局异常出现的方法、工作的方法等观点研究要因，按机器、材料、作业方法等加以分类进行比较。③ 帕累托图 •按项目区分不良品、索赔等的件数、金额等，利用折线图表示，按照从大到小顺序排列的直线图和累积比率的图形。④ 直方图 •把特性值（长度、重量、时间、温度）的数据分成几个组，计算各组的数据制作频数表的图表。⑤ 因果图 •将认为特性(结果)有影响的要因进行分类，为了有系统的一眼看清而用箭头连结的图表。⑥ 散布图 •根据分布的状态判断对应的原因与结果、要因与特性两种数据有无关系。 ⑦ 控制图 •从特性值的偏差（工序有无异常状态）求出管理线并记录在图表上，从每天的批次（群）抽取几个样本（通常2-5个），收集数据计算平均值进行打点的图表。X

X

A B C D

20

宁乡锂膜精益体系

IE七大手法①防错法

• 又称愚巧法、防呆法，意思是在过程错误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会错误的方法。 ②动改法

• 是动作改善法的简称，通过改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适，更有效率。 ③五五法

• 又称5 X 5W1H法，将5Why分析和5W1H方法结合，借着质问的技巧来发掘出改善的构想。 ④流程法

• 又称流程分析法，以产品或零件的加工制造全过程为研究对象，把加工工艺流程划分为加工，检查，搬运，等待和储存五种状态加以纪录和分析。⑤人机法

• 通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学的组合，合理的布置和安排，达到供需结构合理、减轻劳动强度，减少作业工时消耗，以提高产品质量及产量为目的而做的分析。⑥双手法

• 以作业者双手为研究对象，以图表的方式记录其作业动作，然后对所记录的双手作业顺序、内容及其相互关系进行研究，改善其不合理、不平衡、不经济的动作，用于指导操作者有效率地用双手从事生产工作的一种方法。⑦抽查法

• 在一段较长的时间内，以随机的方式对调查对象进行间断的观测，并按预定的目的整理分析所调查的样板，以使用尚满意的可靠度与精确的推定结论作为对象现象的全体面貌的方法。

工业工程（简称IE）是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的学科，能杜绝各种浪费、有效提高生产率和经济效益。

IE七大手法是IE人员或其他人员用来流程或活动改善的基本手法/工具。21

宁乡锂膜精益体系

生产线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡（作业时间相近）的技术手段与方法，最终消除各种等待浪费的现象，提高生产线的整体效率。• 减少工序的在制品，加快产品流动，减少生产周期；• 消除生产瓶颈，提高作业效率，稳定产品质量，优化作业流程；• 在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力。确定分析

对象

现状分析

测量各工

位的工时

制作山积

表

计算平衡率制定改善方案，实施生产线平衡的计算：

一般要求生产线平衡率达到90%以上• 节拍 —— 生产周期

最长工序时间（瓶颈岗位时间）决定了整个生产线的生产节拍• 产品标准工时= 每个工位所用时间的总和=

∑（各工序的作业时间）瓶颈岗位时间*人数• 平衡率 * 100%工程改善分析流程：

线平衡22

宁乡锂膜精益体系

产品簇

当前状态图

未来状态图

理想状态图

改进计划(通向未来状态之路)

价 值 流

含 义

价 值 流 图

作 用

从原材料到产品交付给客户过程中的全部活动，包括增值活动和非增值活动、必要非增值活动。通过特定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值流目视化的工具。包括物料流，信息流和过程流。价值流(VSM)增加增值率缩短前置时间减少库存 减少浪费流程优化人员优化23

宁乡锂膜精益体系

准时化24

宁乡锂膜精益体系

准时化准时化是指在必要的时候，只生产必要数量的，必要的产品。• 对于交付：缩短生产周期，提高准时交付率; • 对于现金流：追求零库存，减少资金占用; • 对于成本：暴露管理问题，促进持续改善，降低企业成本。方法1

缩短周期时间

缩短停滞时间

缩短加工时间

简单流程：流程化兼顾JIT和低成本物流消除制造的停滞有效作业

小批量拉动式按需生产周期性多频次高装载率缩短滞留时间改善工序，标准作业平准化多次提货

平准化多次集货

标准作业按节拍生产方法3

外部物流改善

1个工具

看板

领取看板

生产指示看板

整流化一个流按工序排设备方法2

提高产线可靠性

减少不良

提高可动率

方法4

通用化工序优化零部件通用化提高保全能力标准化作业工序稳定出勤率预防保全防止再发生提升维修能力4

个

方

法

1

个

工

具

25

宁乡锂膜精益体系

拉动生产拉动生产方式是后工序拉动前工序生产，从而达到按时按量提供所需产品的目的；拉动生产是通过只补充已消耗的资源，来达到控制资源流动的生产管理方式。

降低制造和管理成本 缩短周期杜绝搬运、库存等浪费拉动生产（Pull） 按后工序的需求生产拉动 拉动 拉动 拉动

销售

工序 工序 工序 最终工序

1. 生产计划：按后工序需求生产（最后工序按计划生产）2. 产量：需求数量3. 物料配送：实际消耗量4. 在制品库存：接近“零库存”推动式生产的每一工序都尽其所能地生产，尽快完成生产任务，而不管下一工序是否需要。

推动生产（Push）

根据预测或计划为客户供货1. 生产计划：每个工序按计划生产（与后工序需求无关）2. 产量：预测数量3. 物料配送：预估使用量4. 在制品库存：大量存货工序 工序 工序 销售

每日计划

仓库

每日计划 每日计划

在制品 在制品

• 市场需求拉动：生产系统之外，市场需求拉动企业的生产；• 内部拉动：企业内部的生产，以后工序拉动前工序的方式进行；• 外部拉动：拉动供应商协作厂及配件原材料的生产及供货。26

宁乡锂膜精益体系

单件流单件流，即流程化，是指工序内、工序间的物料、信息能够有效的快速流动、处于无停止、库存降低到最低的一种状态，像流水一样顺畅的生产出产品。单件流是实现准时化的条件之一。单件流物料成品出现故障、整体停线批量流

物料 成品

出现故障、前后工

序不会停止生产一个流也称单件流：是指每次生产和移动一个（或小固定批量）工件，使得工件连续的通过一系列的工序。

• 缩短过程周期时间

• 占用生产面积小

• 降低库存，消除生产过剩

• 适应市场与计划的变更• 快速暴露问题• 有利于品质保证流程化=整流化&单件流整流化：尽量使工序间在制品数趋于零，前工序加工一结束就立即转到下一工序，建立一种无间断的流程。

b

d

g

ce

fa

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j

lk

iom

n

p Ａ Ｂ

Ｃ

Ｄ

g

e

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j

lk

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p

b

d

c ＡＢＣＤa乱流 整流27

宁乡锂膜精益体系

零库存零库存指物料（包括原材料、半成品和成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存是准时化生产追求的目标之一。零库存并不是不要库存或没有库存零库存的目的：

• 暴露生产、设备、品质等问题

• 减少库存占用的资金

• 加快资金的周转速度

• 有效回避产品积压的风险

• 降低库存管理的成本

库存的弊端• 占用大量资金• 增加企业费用支出• 过期变质的损失• 麻痹管理人员的思想• 过多的库存影响库存周转率1. 拉动式生产

2.一个流生产

3. 平准化生产

4. 准时化生产模式5. 供应商管理库存供应链管理28

宁乡锂膜精益体系

先进先出先进先出( FIFO: First In First Out)指物料管理中，按照物品进入的时间顺序整理好，在使用时按照先进入的物品先出库的原则进行操作。• 避免物料及零件长时间存放导致品质劣化；• 保证产品质量问题能够被及时发现，避免不良扩大化；• 确保物料及零件按批次使用，便于质量追溯。①

区

域

规

划

法

1. 根据零部件类型不同分为大件、小件，相应存储区分为大件区、小件区；

2. 根据包装器具及操作方式不同进行分类，可进行手工入库的为小件，需要叉车协助入库的为大件。②

批

次

管

理

法

1. 传统批次管理采用物料卡、标识卡、管理表等对物料每批进行记录；

2. 批次存放：依据标识生产日期进行区分；3. 单排单列存放：一个批次交接完毕后再领取下一批次物料。

③

时

间

标

贴

法

1. 按照入库不同月份，规定月份标签；2. 根据不同标签颜色、时间进行先入先出管理；3. 存货较多，也可将同一季度定义同样颜色，根据不同入库月份在标签上进行勾选。29

宁乡锂膜精益体系

快速换型SMED( Single Minute Exchange of Dies) 单分钟快速换模，也称换型换线、机种切换。SMED是一种能有效缩短产品作业切换时间的理论和方法。

• 区分内外：把换模作业区分为内部准备作业，调整准备作业及外部准备作业；• 由内转外：尽可能把内部准备作业转为外部准备作业；• 优化内外：缩短内部准备作业的时间及外部准备作业的时间。灵活生产

• 不需额外

库存满足

客户需求

快速交付

• 缩短交货

时间

• 避免资金

积压

优良品质• 减少错误• 降低品质隐患

高效生产• 减少换模停机• 实现高效率实现JIT•减少产品报废观察当前的

流程

1

区分内外

准备时间

2

去除内准

备浪费

3

持续的内准备作业外准备化4

去除调整530三大基本要点

五大步骤

宁乡锂膜精益体系

低成本简易自动化(LCIA)料架技术，指LCIA，简称低成本简易自动化，它应用机械、气动、电气、电子和光电子等技术手段，造出简单、价格低廉、使用方便、质量好、见效快的自动装置或系统。

LCIA取代人的简单、重复、无价值的必须劳动，而不是取代灵巧的双手和智慧的大脑。LCIA料架工装设计、制作，快速对应产品生产，不依赖设备公司的保守技术（全面维护）。

• 改善和扑灭不合理，不适用，不均匀的现象，降低现场浪费；• 利用简便装置辅助或代替人员重体力劳动、脑力劳动、无价值的作业，实现省人化；

• LCIA装置是简约的，简单的，使用成本低。• 简易自动化投料需遵循同组立方向、同顺序、拿取距离最近三原则• 将付出的前端断开，实现一个付出的方式，是物品付出的最理想状态实现简易自动化5个要素序号 要素 内容 改善要点1 裸付 不要有包装(可组立的状态）最适化-状态2 整列 不要调整方向(与组立方向一致）最适化-方向3 一个一个切出 不要伸手移动(部品一个一个自动供给）最适化-动作4 近手化 不要伸手(部品放至组立最近的位置）最适化-位置5 简便自动化 不要人动手(简单装置替代手动作业）最适化-省人化31

宁乡锂膜精益体系

现场管理32

宁乡锂膜精益体系

时间与数据管理（会议管理）时间与数据管理是为实现目标而进行合理的时间分配，为准确决策而进行高效的数据管理。

• 固化各级会议的时间、频次、人员、地点、议题；• 确保信息有效传递和问题有效升级；• 提升会议和工作效率；

• 识别关键事件，跟踪QCDSM目标，确保持续改进。时间与数据管理关注现场管理活动，是管理者的行动指南，帮助其识别异常，消除异常，使生产系统趋于稳定。班组晨会 每日问题解决每月生产会议每日生产会议时间与数据管理•班组晨会 → 每日生产会议 → 每日问题解决：关注于日常管控、过程管控、问题升级，强调每日输出结果的稳定性。

•关注于活动时间的合理分配，提升团队解决问题的效率和质量。•月度回顾QCDSM指标及所有项目的总体计划/详细计划，为达成目标指明方向。33

宁乡锂膜精益体系

34目视化目视化管理是利用人的视觉，将需要管理的对象转化为形象直观和色彩适宜的形式（形状/文字/标识/颜色/图表/照片等），达到目视、提醒、警示、预防控制的目的，从而维持工作的稳定，提高工作效率。暴露异常和问题 迅速传递信息提升管理效率三

大

作

用

统一标准和管理

统一

显示清晰，位置

放置合理，容易

看到

鲜明

实用，讲究实效，并非形式和摆设设备状态标识吸附在铁质表面可反复使用实用所有人员必须严格遵守进入**车间安全规定行为规范：进入车间请走人行通道车间内禁止奔跑严格各种显示信号应

简明易懂易用

绿色：

正常

范围

红色：

压力

超压

简约

黄色：

压力

不足

34

宁乡锂膜精益体系

5S管理是对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。35• 要与不要基

准

• 场所基准

• 废弃物处理

基准

整理三基准

• 场所

• 方法

• 标识

整顿三要素

• 定点

• 定容

• 定量

整顿三定

• 易取

• 易放

• 易管

整顿三易

原则

• 扫黑• 扫漏• 扫怪清扫三原则• 规范化• 标准化• 持续化清洁三化5S素 养： 形成制度养成习惯整 理： 要与不要一留一弃整 顿： 科学布局取用快捷清 扫： 清除垃圾美化环境清 洁： 洁净环境贯彻到底

宁乡锂膜精益体系

工作指导方法工作指导方法是指通过有计划地、规范性地、有效地对员工进行培训，并使其能够胜任工作的培训方法。指导者指在车间内所有处于指导地位的人，都被称为指导者。不单指有下属的管理者，也包含无下属的现场监督者和岗位师傅等。如：班组长、岗位师傅、工程师、车间主任等。• 对于公司，建立统一的员工指导模式；• 对于车间，能快速培养人才；• 对于个人，能不断提升自身能力。指导者学员3602

04

01 03

你做我看

我做你看你说我听• 大声说给对方听

• 顺序、关键点、理由分开说

• 根据需要反复进行说明

• 询问对方是否理解

我说你听

• 让对方做，有错及时纠正

• 用作业方法在现场做

• 确认对方做好后的品质

• 认真聆听，不打断对方讲话• 让对方说顺序、关键点和理由• 向对方进行提问• 分阶段示范给对方看• 在对方不看错、容易看清，安全的位置做示范• 要点要用动作强调指导• 询问对方是否看清楚方法

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班组管理班组管理是指充分运用现场管理的方法和工具，不断提升班组全员的知识水平、岗位技能和综合素养，以实现质量、成本、交期、安全、士气全面提升的过程。

• 确保生产任务按时按要求完成；• 确保班组在生产活动中不接受、不制造、不传递不合格品；• 保障员工的现场作业安全与身心健康；• 组织全员参与改善、消除各项生产活动中的浪费；• 鼓舞团队士气，提升战斗力。班组管理三件事：

• 生产前：确保生产状态，确保人机料法环处于健康状态；• 生产中：进行标准化、异常管理，并持续改善; • 团队建设：搭建团队、培训员工，确保技能状态，提升战斗力。管理对象 班组管理过程管理结果（KPI）人

机

料

法

环

Q质量C成本D交期M士气S安全生产状态的确认

•员工出勤及健康状态•设备作业前点检

•工具、物料状态

•变化点确认

生产过程的管理

•标准化作业

•异常响应

•持续改善

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TQM38

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TQM全面质量管理TQM(Total Quality Ｍanagement)是以客户为中心的基本出发点，以创造与改善、全员参与为手段的管理活动。缩短总运转周期 降低质量成本 缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润1 TQM对管理者的共同要求2 实施头脑风暴讨论会3 实施双向沟通

4 顾客观点的实践与指导5 自主的开展方针管理6 自律的开展日常管理7 评价及认识结果和过程39

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自工序完结自工序完结也称为三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品，是对待不合格品的基本原则，是所有实施制造产品“零缺陷”的基础。

自工序完结实施要点

1 谁制造谁负责

2 谁制造谁检查

3 作业标准化

4 全数检查

5 工序内检查

6不良停产7现时处理8不良曝光9防错管理10管理支持40必须提高自身工序能力 树立顾客至上的理念不接受不良 不制造不良不流出不良在生产前，先对

前工序传递的产品按

规定检查其是否合格，

一旦发现问题`则有

权拒绝接受，并及时

反馈到前工序

完成加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施在接受前工序的

合格品后，在本岗位

加工时严格执行作业

规范，确保产品的加

工质量，减少产生不

合格品的概率

产品质量是制造出来的，不是检查出来的！保证来料品质

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防错防呆防错法(Poka-Yoke)，又称愚巧法、防呆法，在过程错误发生之前即加以防止。采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使人员不特别注意也不会错误的方法，换句话说，就连傻子都不会做错。• 提高质量：消除缺陷、返工与检查，提高产品质量；• 提升效率：降低发生错误的顾虑，提高操作效率，减少处理时间；• 减少对技能的依赖，降低工作强度。【工具方法】

防错法的特点

• 全检产品，但不增加

负担

• 满足发错规定要求

• 低成本、低投入

防错法的思路• 消除/替代/简化/检测/

减少

• 产品开发过程/缺陷产

生过程

防错法的十大法则• 断根• 保险• 自动• 顺序• 隔离【实施管理】

防错实施的观念 防错实施的八个步骤防错法的管理• 设计标准化/作业标准化• 现行过程/新过程/外部过程横展• 作业过程管理（软件管理、硬件管理、人员能力）• 相符• 复制• 层别• 警告• 缓和• 明确防错对象

• 确定目标，制定计划

• 分析原因提出改善方案

• 比较评价改善方案

• 改善方案实施

• 实施结果的确认

• 改善结果的保持

• 进行彻底的日常管理

• 自检/互检是最基础的方法

• 防错装置不一定需要大量

的资源或很高的技术水平。

• 防错应立足于预防。

• 防错是持续改善的过程。

• 在所有可能产生问题的场

所均考虑防错方法 。

41

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异物(Particle)是锂电池生产过程中对金属、粉尘、毛刺颗粒的统称。金属颗粒 毛刺颗粒 粉尘颗粒异物会造成电池高自放电或内部短路，影响电池性能，甚至引起电池燃烧、爆炸，造成安全事故。异物管控就是对锂电池生产过程中金属颗粒、粉尘颗粒、毛刺颗粒的管理，以预防它们造成电池安全和性能的影响。金属异物导致内部短路的原理 锂电池自放电危害3C: Contamination Concern Committee

异物

管控

培训

认证

环境

监测

物料

控制

工序

控制

5S

稽查

3C

控制

标准

制定

技术

认证

1.PRD/ME/PRJ/IPQC(巡查）人员培训

2.资格认证(Mapping取样人员/施工人员/坏品拆解人员1.车间环境温湿度，压差，APC2.产线环境1.主料监控2.供应商生产过程异物管控3.辅料认证1.关键参数监控2.Hi Pot/K值不良率监控3.Hi Pot/K值不良品拆解1.自查自纠

2.日常稽查

3.联合稽查

1.定期机台巡查

2.异常机台排查

3.新设备、改造设备认证

4.车间施工&设备维修管控

1.管控措施文件化/系统化

2.建立工序风险地图

1.新技术引进

2.新材料引进

3.新设备引进

4.新工具引进

异物管理42

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首件检查对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员变动、换料及换工装、机床调整、工装刀具调换修磨等）后，加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品，合格后方可继续加工后续产品。首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，从而采取纠正或改进措施，预防批量性的不良或报废。

首件检验是预先控制产品生产过程的手段，是产品工序质量控制的重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的行之有效、必不可少的方法。• 更换品种、首次生产、工艺参数变更、设备工装夹具调试或更换、异常故障停机/停电/停气；

• 换班、计划停机/停电/停气＞4h、工艺验证、替代料生产/材料变更；• 电芯工序在机台连续生产情况下，前工序产出两卷内完成首件项目；中工序2h内完成首件；后工序4h内完成首件；• 电池各工序依据现场实际情况，中途停机吃饭后需做首件。首件制作时机

首件检查三方确认

• 操作员工和IPQC：按照首检项目检查各自负责的项目，并填写检查结果；• IPQC：确认是否按时进行首检，首检项目结果是否符合工艺要求；• 生产组长：最终确认首检表填写是否及时、完整和符合工艺要求。首件检查43

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SPC是Statistical Process Control的简称，指统计过程控制，是为确保产品品质及过程稳定性、产品一致性，增强客户满意度。SPC强调全过程监控、全系统参与，并且强调用科学方法（主要是统计技术）来保证全过程的预防和控制。步骤

Step 1.编制SPC控制计划

• 收集初始数据，MES系统导出• 编制SPC控制计划，含控制项、控制图、抽样标准、控制线设定等• 系统控制项目维护，制定管理限制(控制图)

Step 2.收集初始数据

Step 3.制定管理限制图

• 制程数据监控，确认效果并且反馈(确认改善效果) • 异常问题协助分析处理-提出改善措施Step 4.实施效果确认

Step 5.异常改善确认

C

h

e

c

k

D

o

Pla

n

方法• 确保制程持续稳定、可预测，提高质量、生产能力、降低成本；• 为制程分析提供依据，提高生产率；

• 区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或系统措施的指南。过程控制(SPC）44

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问题解决技术问题解决方法是一套解决问题的共通的基础的工作方法。在处理新业务或范围广的业务或制定方针时所需要的工作“经验技巧”。步骤

Step 1.问题描述

• 下定自己解决问题的决心

• 根据SMART原则设定有挑战性的目标• SMART(具体、可测量、可达成、相关性、时限性）• 明确问题“理想状态”和“现状”的差距• 用5W2H描述发生的状况

• 现场现物调查，分解问题，把握现状• 想象现场情况，抛弃先入为主观念，思考尽可能多的要因• 现地现物地确认事实，用鱼骨图或5Why方法找根本原因Step 2.设定目标

Step 3.原因分析

• 思考尽可能多的对策

• 筛选出附加价值高的对策

• 制定明确具体计划，并实施

• 对达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息• 站在客户、自身的立场上重新审视整个过程• 学习成功和失败的经验

• 将成果制度化并巩固(标准化）• 推广促成成功的机制

• 着手下一步的改善

Step 6.标准化

Step 4.对策制定与实施

Step 5.效果确认

A

c

tio

n

C

h

e

c

k

D

o

Pla

n

方法45

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TPM46

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自働化自働化是将设备赋予人的智慧，当生产异常或生产完成时生产线自动停止，人不做机器的看守人，实现人与机器的工作分离，用更少的人完成工作。异常发生就停止，并且能知道的话，就不会制造不良品，将品质融入工序中，产出优质产品。必须确定标准，找出异常，可视化并解决，以低成本生产出高品质的产品。

（目视化管理）

使用更少的人就能完成

人不做机器的看守人 不制造不良品可以分离人的工作与

机器的工作

品质造在工序中成为可能　制造出好的产品高品质、低成本　＝　高生产性(1) 完成了的话　　 　　　　　　　　(2) 出现异常的话停止、知道确定标准解决问题可视异常异常可确定提高生产线、岗位、设备的生产及品质能力。• 不产生不良品，可以防止设备、模具、夹具等出现故障损坏；• 容易发现异常原因，防止再次发生；

• 少人化，机器替代人的作业，人员向过程监控和设备维保转移，提升效率。47

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TPM全员生产维护TPM(Total Productive Maintenance)是指全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。它是一种用于监控操作、设备保养、消除计划外停机、以及提高作业与保养协调程度的常识性方法。

TPM的目的是达到设备最高效益，以小组活动为基础，涉及到设备全系统。• 与同行的水平无关： 追

求“0”的目标在竞争中

一定会胜利

• 如果同行也追求“0”，

速度是胜败的关键

• 提高组织成员的能力• 提高热情及活跃组织• 组织成果的最大化• 确立预防的条件排除物

理性、心理性缺陷

• 排除强制劣化

• 消灭慢性不良

• 延长原有寿命

自

主

维

护

·个

别

改

善

计

划

维

护

初

期

管

理

品质保全实物改善环

境

安

全

教

育

训

练

彻底的5S活动

重复性的小组活动零故障、零不良、零灾害、零废弃人员的体质改善现场的体质改善企业的体质改善两大

基石

八

大

支

柱

目标

“0”

48“预防” 哲学 “0”目标全员参与活动

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