全渠道助力 智慧生态打造

零 售 银 ⾏行行 财 富 管 理理 专 业零能售 银⼒力力⾏测行行 财评富与管报理理 告 专 业 能 ⼒力力 测 评 与 报 告 领航测评研究院针对零售银行财富管理从业者开发了一套 领领专航航业测测能评评力研研究究测院院评针针的对对人零零才售售盘银银行行点财财工富富具管管并理理出从从具业业者者测开开评发发报了了告一一套套 专专业业能能力力测测评评的的人人才才盘盘点点工工具具并并出出具具测测评评报报告告 培训安排考试通关 专业能力测评、盘点、培训与认证流程 进⾏行行盘点 培根能考培根能考据⼒试试⼒据训训力力力力测通弱测弱通考能根安安评项关关项评试据⼒排排力评盘安盘安评力弱测通考考估点点排排估关评项针结针培培结试试安盘评对对果训果训通通性学进进学性排估点关关习⾏的⾏习的结培针行行行行阶阶培培成成对训果训梯梯果训果性进学课课式式习的⾏程分分程行行阶成培班，，班并并，，梯果训结结通通式课过合合过程分班，，并通结合过 专专业业能能力力测测评评、、盘盘点点、、培培训训与与认认证证流流程程 根和据团根和进进和根队测据团团据⾏⾏行行队测队测行行专评盘盘评专专评业得点点业得业得能分能能分分⼒结⼒⼒结结力力力力力力果的的果果的进分进分分进析⾏析⾏析⾏行行行行行行盘盘个个盘个点点⼈⼈人人点⼈人 业绩综合排名 业绩综合排名 业绩综5%合排名 5% 专业资格与荣誉专业资格与荣5誉% 10% 专业资10格%与荣誉 专专业业能能力力 10% 人才专人业才专业 人专人才业才盘盘能点点力 QUQAMUAM PORTA APMOERTTA AMET VEHICULA VEHICULA 管户数与结构 管户数与结构 能力测人能评才力专测业评 PHQPAURHAEAMTRREATRA PORFUTASCAME EFTUSCE VMEHOICLLUISLA MOLLIS 人才盘点 BPIHBBAEIRNBEDETUNRMADUM 5% 管户数5%与结构 能力测评 BIBENDUM FUSCE MOLLIS 5% 010011 从业背景资历 测评测测评评 盘盘盘点点点 000222 从业背景资历 从业1背0景%资历 匹培培匹匹培训训配配训配 0033 03 0044 04 0055 05 10% 认认证证 认证 10% 专业能力模型测评 考考培培试训训试考培试训 专业能力模型专业测能评7力0模%型测评 70% 70% 进进⾏⾏行行行行测测评评 培培训训资资源源匹匹配配 专专业业资资格格认认证证 进通业⼈过⾏人行员线行测测测通业业通上进过过⼈评评⼈评人人⾏测员线线员行行统评上进上进⾏测⾏测对⼀行行行行一评评统统的全⼀对对⼀⾏专一一行的全全的行业财专专⾏⾏行行行行能私业财财业从⼒能能私私力力⼒⼒从从力力力力 匹根名名根匹根培名据配配，据，，据训予测予将测将测将评潜评潜培培资培评⼒⼒训训得得力力源力力训得资⽬分分资⽬目目匹标标源结结源资分果有果有培培结源配进进养针针养果有对⾏⼈对⼈⾏行行人人进针行行才性性排排才对⾏地地行行排性地 建建⽴⽴立立梯梯队队专队队业伍伍资格认证 从进根根从进⽽⾏⽽据⾏据行行而而行行考建分分考建试级试级⽴⽴立立建根的通通起起的专关专梯关梯据⽴立的队的业业队考梯队队资资得得试队分分伍格伍格通结认认结队关证证果果伍的，，，，得分结果， 测评 匹配予潜⼒力力⽬目标培养⼈人才 进⾏行行分级的专业资格认证， 从⽽而建⽴立起梯队队伍 02<

零 售 银 ⾏行行 财 富 管 理理 专零业售赋银 ⾏能行行 财教富学管模理理型 专业赋能教学模型 专业技能赋能课程采用混合式教学方法 通过线上专专线业业下技技能能结赋赋合能能方课课式程程进采采行用用混混每合合一式式门教教课学学程方方法法的训练安排 通通过过线线上上线线下下结结合合方方式式进进行行每每一一门门课课程程的的训训练练安安排排 01 00调前11期研前前调调需期研期研求需需求求 出出具具出专专具业业专能能业能 ⼒⼒力力力力测测⼒力评评力测报报评告告报告 02 03 040022⼈专⼈专专⼈人人人业才才业业才能能能能⼒⼒⼒⼒⼒⼒力力力力力力力力力力力力测盘测盘盘测评点点评评点00330044设设计计量量量量设身身定定计制制量量身定制 培培训训学学培习习⽅⽅训方方案案学习⽅方案 08 00课88堂课⼩课⼩练小小堂组堂组习讨讨练练与习习论论与与 线线下下集集中中⾯⾯面面 线线下下课课前前作作 线线上上学学习习 ⼩小组讨论 线授授下课课集程程 中⾯面 业业与与线打打下分分课前作 培培训训与与线考考试试上学习 070077 06 050066 0055 授课程 业与打分 培训与考试 0099 ⻆⻆角角⾊⾊色色扮扮演演 1100 ⼩⼩小小测测与与考考试试 1111 通通关关 1122 培培训训效效果果评评 TTHHEEEENNDD ⾏⾏行行行行为为能能⼒⼒力力力力标标准准 估估与与认认证证 09 ⻆角⾊色扮演 THE END 10 ⼩小测与考试 通关 培训效果评 11 ⾏行行为能⼒力力标准 12 估与认证 0755 — 83216050 >1

Contents 目录 P20 全渠道助力 智慧生态打造 封面专题 COVER STORY 022 / 主办方开场致词 026 / 重构逻辑·延展边界·赋能客户 034 / 银行业全渠道转型全球实践分享及启示 042 / 智慧、开放、体验 智慧化背景下的全渠道思考 048 / 下沉、对碰与出海 ——全渠道触达客户生态链 058 / 腾讯在区块链领域的思考及落地 068 / 从用户视角打造金融 APP 的体验 072 / 重新定义银行网点

洞见 05 管理 107 卷首语 零售网点 005/ 涅槃新生：2020 零售银行的不变与变 108/ 筑牢银行与民间借贷之间的“防火墙” 语录 007/ 新概念银行 008/ 构筑小微企业生态圈，拓展银行业务 新格局 016/ 慈善与金融（上篇）： 探寻国际财富家族的慈善模式 80 营销 113 名家专栏 百类客群 ［崔泗覃］开门红外拓的“求新”、“求变” 114/ 瞄准七大客群，结构性存款营销稳稳的！ 123/ 中年危机太焦虑？有了保险 so easy! 和“求实” 场景营销 ［胡国强］银行数字化转型避坑指南 130/ 创新服务供给模式 加快构建场景金融 ［王 悦］银行内训师队伍的运营 133/ 后互联网时代银行获客思路 ［张 玺］营销创新，既可大胆想，更可简 案例复盘 138/ 四步进阶，教你快速建设“绿卡村” 单做 143/ 沙龙活动求高端，明确定位不怕难

零售金融 2020 年 1 月 15 日 第 1 期 总第 121 期 实战专家 出版：领航财富管理金融教育培训中心（香港）有限公司 领航财富管理核心期刊 Publisher：Guiding Wealth Management Financial Education Training Centre(HK) Co.,Limited 出品人 Producer：曹旭东 Tony Cao 总编辑 Editor in Chief：林巧红 Muse Lin, 地址：香港九龍上海街 438-444 號同珍商業中心 12 樓 1202 室 Address：Rm 1202 12/F, Tung Chun Commercial Centre, 438-444 Shanhai Street, Kowloon, HongKong 电话：+852-30506813 内容运营部 Content Operation Department 深圳记者站 Shenzhen Branch 执行主编 Executive Editor ADD：深圳市福田区深南大道 2008 号中国凤凰大厦 1 栋 19D 郭镇霞 Zhenxia Guo 19D,Block1,China phoenix Mansion,Mid Shennan Rd.,Futian District,Shenzhen 编辑 Editor Tel：0755-82536636 Fax：0755-82536226 姜硕 Shuo Jiang 唐辉俊 Huijun Tang 上海记者站 Shanghai Branch ADD：上海市浦东新区龙阳路 2277 号永达国际大厦 905 室 李玉慧 Yuhui Li Room 905, YongDa International building, No.216, LongYang road, PuDong District, Shanghai 美编 Designer Tel：021-50595411 沈智 Zhi Shen 成都记者站 Chengdu Branch 新媒体编辑 New Media Editor ADD：成都市锦江区下东大街 99 号平安金融中心 19 层 5 号 胡镇伟 Zhenwei Hu No.5,19F, Ping An Financial Center, No.99, XiaDong 彭宝如 Baoru Peng Street, Jinjiang District Chengdu City Tel：028-85272408 战略合作部 Director Stratiegic Cooperation 总监 Director 香港记者站 HongKong Branch ADD：香港干诺道中 139 号三台商业大厦 1101 室 刘婧娴 Jingxian Liu Room 1101, Commerce Building, Three Area, No 139, Commaught Road Central, HongKong 品牌运营部 Integrated Marketing Department Tel：028-85272408 主管 Marketing Superviser 陈舜琴 Shunqin Chen 台北记者站 Taipei Branch ADD：台北市 111 士林区幸福街 11 巷 13 号 No13, Lane11, XingFu Road , ShiLin District, No1111, Taipei Tel：00866-28339445 Fax：00886-28339445 客户服务 Customer Service 投稿热线：0755-82536616 投稿邮箱：club@cfetc.com 客服热线：186-8237-5797 杂志及图书 广告许可证：3200004081016 订购事宜请联系： 国际标准刊号：ISSN 2077-4842 客服热线：136-0306-9405 价格：HK$ 70 电话：0755--88269750 手机：13603069405‬ 法律顾问：德恒律师事务所 电邮：chenshunqin@cfetc.com 本杂志经中国图书进出口（集团）公司深圳分公司进口，在中国大陆区域由深圳市领金文化传播有限公司独家代理发行。 银行转账付款方式 欢迎扫描关注《零售银行》杂志官方微信、官方微社区 品牌支持： 及官方微店： 《零售银行》收款单位： 深圳市领金文化传播有限公司 《零售银行》 《零售银行》 《零售银行》 官方微信 活动小助手 官方微店 开户银行： 中国农业银行深圳凤凰支行 收款账号： 4103 3100 0400 01827 4<

卷首语 涅槃新生：2020 零售银行的不变与变 不忘初心 方得始终 初心易得 始终难守 进入 2020 年，可以预见，充满期待的新时代即将来临！ 刚好《零售银行》杂志创办 10 周年，2010 年至 2020 年，出满整整 120 期。同事提议，是不是 搞个活动来纪念一下这个特殊的日子，想来想去，纪念活动终究是短暂且封闭的，写点东西出来，思 想分享与认同才是最大的力量。 《零售银行》杂志作为一份媒体，时间不长也不短，全程参与见证了中国零售银行发展的起步 10 年，未来这个产业的发展还会更长更久。时至今日，很多银行已经开始把零售银行作为重要的业务 来做，从上市银行的各种报告阐述中发现，零售银行业务已占据了很大的篇幅。从刚开始一个并不起 眼的业务，发展到今天占据如此重要的战略位置，应该来说，对于长期从事零售银行的数十万从业者 来讲，多了一份职业的成就感与自豪感。 在这 10 年发展时间里，如何成为一家成功的零售银行，有什么方法绝招，都是银行高层所密切 关注，媒体一路报道的。这期间，经历了一些人和事，获得了一些些答案和感悟。举三个例子： 第一个，前年，我们与“零售之王”的银行合办一个论坛，总行分管零售的刘行长，一位从事零 售业务 10 多年的老将，我当面请教他，零售银行大家都说难做，我们银行有啥秘诀？“没有秘诀， 我们就是坚持，简单的事情，重复做”。 原来，不变才是硬道理。 第二个，每次遇到银行老朋友，都会说上几句，职业习惯使然最常问候的一句是“贵行的零售业 务如今发展还好吧？”，最常听到的回复是：“哎！要是这些年不折腾，不变来变去就好了，当初行 里的那些想法都是对的呀！” 原来，不变才是对的。 第三个，在这个行业时间长了，认识的银行朋友很多，就喜欢顺着记忆去观察，猛然发现，当初 服务的银行朋友，经过数年的发展，做到中高层领导的越来越多，尤其省行领导已经有相当比例，也 有很多朋友并没有太多职务的变化，但就一直在圈内，在各个场合见面时总会祝福调侃几句，“一直 干零售业务不错呀，多年不见，活得也挺好的”。 原来，职业心态不变，也挺好的。 亲身感悟到的三个“不变”，是做好零售业务初心和根本所在。 时代在进步，坚持“不变”的初心，才是可变的基础。 这些年，金融科技的到来，无论是线上线下，还是跨界，当各种新的业务形式、多种创新工具手 段扑面而来的时候，我们的选择是什么？是万般变化为我所用，坚持服务客户、质朴的初心不变，因 地制宜的利用工具；还是受万般变化影响，向外求法，年复一年都在追求热点。零售业务的领导们， >5

卷首语 对现在及未来，都需要好好琢磨。 展望未来十年，客户的消费习惯变化和科技进步，将带来零售银行服务内容形式的变化，结合最 近各方面的观点信息，我们展望 10 个可能发生的未来： 十大可能发生的未来 1. 内容 + 将会成为一个主流。无论线上 APP 还是线下场景，银行服务客户的非金融内容元素， 将会越来越多。 2. 生态场景金融将是新的服务形式，完整获取一个生态链条更多的客户，远比获取单一客户更有 效益价值。 3. 跨界零售与科技人才将大量进入这个行业，研究洞察，提供全流程的客户消费体验，远比单纯 的销售更能赢得客户。 4. 既懂传统零售银行又懂互联网的复合型领导者，将成为行业炙手可热的新的领导者。 5. 零售银行业务将更加细分专注，回归业务本源，财富管理、零售信贷等领域将出现新的细分市 场领导者。 6. 围绕客户家庭需求的资产配置与财富管理将会成为主流服务，单一产品服务越来越少。 7. 基于客群的多元业态主题网点将会大量出现，银行网点不会减少，将同传统零售店跨界融合。 8. 5G 等技术将改变银行与客户关系沟通方式。 9. 客户全球化服务，将成为一个新的服务机会。 10. 金融科技巨头将成为零售银行业者的重要合作伙伴，以新的服务形式出现。 未来十年，零售银行将会是充满机会与挑战的十年，赢得未来，从心出发，借用《华严经》中的 一句话，祝福激励从事零售银行的各位朋友们！ “不忘初心，方得始终，初心易得，始终难守”。 出品人： 6<

语录 2020 年积极的财政政策要大力提质增效，更加注重结构调整，从“质”和“量”两 方面发力。要巩固和拓展减税降费成效，围绕推动高质量发展、鼓励科技创新、吸引高端 人才、促进出口增长等，继续研究完善相关税收政策。“坚决把该减的税减到位、把该降 的费降到位”。要更加突出以收定支，通过节支改善财政收支平衡状况。 ——12 月 28 日，财政部党组书记、部长刘昆全国财政工作会议上表示 加强反洗钱监管工作统筹协调，进一步完善 过去的 20 年，中国银行业实现了高速发展， 部际联席会议工作机制，牵头单位与成员单位各负 资产规模快速扩张。这是银行对经济快速发展的适 其责，密切配合，以反洗钱国际评估整改为契机， 应。随着经济渐进转型，规模导向的发展模式将向 按照反洗钱国际标准和互评估提出的整改建议要 结构优化转变，未来的银行，将在服务“高质量发展” 求，把需要完成的工作落实到位，把需要补齐的短 和贯彻新发展理念上进一步提高适应性，特别是在 板尽快补足补好，全面提升我国反洗钱工作水平。 适应产业变迁格局和适应区域梯度发展趋势方面。 ——12 月 26 日，中国人民银行行长易纲 ——12 月 22 日中国工商银行行长谷澍在 在反洗钱工作部际联席会议上表示 “2019 中国金融学会学术年会暨中国金融论坛 年会”的演讲 现在的金融状况是结构性供给不足和金融依赖 过度并存。近年来，中央一直高度重视防范系统性 当前，我国金融领域改革已经进入深水区和攻 金融风险，系统性金融风险的压力一方面来自于金 坚期。我国金融机构要做好充分准备，积极适应对 融总量的庞大和过度的金融依赖；另一方面来自于 外开放的扩大和深化。首先，在开放过程中应该积 金融资源配置结构不够合理、金融运行的基本规范 极学习国外同业先进经验。其次，在与外资金融机 遵守不严、金融与实体经济的内在联系部分断裂等 构的竞争中准确定位，发挥比较优势。中资金融机 问题。 构对我国情况理解更深、机构网点布局更全，这些 都是外资金融机构短期内难以具备的。最后，面对 ——12 月 22 日中央财经大学原校长王广 外资进入时，不应只看到竞争，也要看到合作。 谦在“2019 中国金融学会学术年会暨中国金融 论坛年会”上表示 ——新网银行首席研究员、中关村互联网 金融研究院首席研究员董希淼 1 月 5 日在接受 《证券日报》记者采访时表示 >7

BANKING TRENDS 新概念银行 构筑小微企业生态圈， 拓展银行业务新格局 生态圈为银行提供了独特且可规模化的解决方案，以应对来自各方 的竞争。银行在生态圈战略上拥有独特优势——海量数据和客户信 任，因此银行完全可以打破传统，通过构建小微企业生态圈，拓展 银行业务新格局。 文｜麦肯锡 编辑｜唐辉俊 勃。截至 2018 年末，全国普惠口径小微 企业贷款余额 8 万亿元人民币，同比增长 小微企业为经济增长提供了重要动能， 18%，增速比上年末高 8.2 个百分点；单 对增加就业、激发创新活力有重大作用； 户授信 500 万元以下小微企业授信户数同 对银行而言，小微企业也是重要的利润来 比增长 35.2%。但是，小微企业“经营难、 源。近年来，在国内由于国务院、人民银 融资难”仍是待解决的关键问题。未来银 行、银保监会出台一系列指导政策，加上 小微企业的旺盛需求，该市场发展日益蓬 8<

行经营小微业务的出路在哪里？对此麦肯 BANKING TRENDS 新概念银行 锡提出利用经营生态圈赢得小微市场的开 创性做法，可以协助银行业开拓新格局。 有意进入小微企业市场的传统银行，都选 择建立独立的小微企业数字化银行，其成 小微企业市场机会有多大？ 本收入比率在 30% 至 40% 之间。采用更 多大数据、高级分析法以及更好的风险管 全球绝大部分企业都属于小微型企 理手段，让金融服务业者能以更低成本进 业：99% 的企业，员工人数不到 50 人； 行更好的客群选择、市场细分和风险甄别。 97.5% 的企业，员工人数不到 10 人。在 大量新数据源（如在线购物记录）以及 许多国家，小微企业占总就业人数的 60% 先 进 技 术（ 如 深 度 学 习 模 型、 强 化 的 以 上。 在 全 球 范 围 内， 小 微 企 业 通 过 存 OCR 技术和防欺诈技术）大大提高了信 款、贷款、透支和付款为银行业创造了约 用模型预测能力。因此，过去被忽略的数 8500 亿美元的年收入，约占银行业总收 以百万计的小微企业客户，将能享受到更 入的 20%。预计未来 7 年，全球小微企业 具成本效益的金融服务。 市场将以每年约 7% 的速度增长。 最后，在营利增长需求和监管压力之 尽管小微企业市场规模庞大，但净资 下，银行业开始探索新的收入来源。利差 产收益率（ROE）（对传统型银行而言 收窄和日益严格的资本要求给银行业带来 约为 7% 至 8%）相对较低，因此较不具 巨大挑战，其估值水平长期低于其他行业。 吸引力。此外，服务小微企业的成本相对 开放银行和欧洲《支付服务指令 II》（PSD2） 较高，因为相对于对公客户，小微企业的 等监管变化正在迫使银行从根本上反思商 人均单位收益通常比较低。不仅如此，小 业模式。与此同时，更加开放的监管也将 微企业的信用状况和相关数据获取不易、 引入新一批竞争者。麦肯锡关于开放银行 信息不对称，在经济下行周期，设计不佳 的最新调查发现，有几类小微企业，特别 的信贷模式可能导致大量坏账。 是科技技术成熟的企业更愿意接受非银行 机构基于开放银行政策提供的产品和服务。 然而今天，得益于技术的发展、新的 客户价值主张和服务模式的出现，小微企 小微企业的真正需求 业市场日渐凸显其高获利性。三大改变正 在逐步增加小微企业的市场吸引力。 为了了解小微企业的日常运营情况及 面临的挑战，我们调查了北美 500 位小企 首 先， 客 户（ 包 括 企 业 主 ） 在 个 人 业主。调查内容还包括它们使用的线上解 生活中获得的便捷和个性化服务体验，提 决方案以及各类服务的重要性。调查结果 高了他们对金融服务的预期。许多客户越 印证了我们之前的经验，这些经验源于我 来越希望获得实时、个性化且便捷的跨领 们帮助世界各地大型金融机构服务它们的 域服务——类似苹果、亚马逊、谷歌和阿 小微企业客户。小企业主希望将更多时间 里巴巴等公司提供的即时服务体验。 用于业务经营上，将花在行政事务上的精 力降到最低。 其次，随着更具成本效益的服务模式 出现，小微企业金融业务利润率提高。数 研究表明，小微企业家的日常工作分 字化技术降低了业务处理成本，API 的广 为两类：第一是打造核心业务，包括寻找 泛运用让服务小微企业变得更容易。多家 和吸引潜在客户、管理产品和服务以及维 >9

BANKING TRENDS 新概念银行 护客户关系，以衍生出更多业务机会。这 另外，我们服务小微企业银行客户时 类工作能够推动业务增长、创造利润，是 还发现另一个重要的客户需求：便捷性。 真正有价值的工作。 企业家和大多数人一样，希望获得简单、 第二类工作为行政事务，如会计记账、 直观和个性化服务体验。他们要的不只是 工资管理、应付账款和应收账款开追辟踪银、行融业资务新、格局：如何利用生态圈赢得小微企业市场 一系列产品，而是满足其需求的9综合性服 税务筹划以及付款和银行账户管理。虽然 务，而且这一服务可以通过某个渠道轻松 这类是维持公司正常运营所必须的，但它 获得，一如他们从全球顶级互联网公司那 们并不创造利润。 里获得的服务体验一样。 样我就可以腾出更多时间处理更重要的业务 不出所料，我们的调查结客果户显关示系，，以企衍生出更多业务机会。这类工作 能够推动业务增长、创造利润，是真正有价 了。” 为什么生态圈能解决小微企业 被调查企业的还痛表点示，？在上述两类工作中，它 业家们愿意将尽可能多的时间值投的入工到作核。心 们在关键任务上获得的支持不足。企业主在 业务上，同时最大限度减少行政事务上的 时间。正如一位企业家所言：管第“理二我、类希应工望付作账在为款行和政应事收务账，如款会追计踪记、账融、资工、税资 这些任务上花了考很虑多到不必小要微的企时业间的。尽上管述不痛点及未被满 每天早餐时，花上 15 到 20 分务钟筹处划理以掉及所付款和银行账户管理。虽然这类 同行业以及身处不同生命周期的小微企业其 痛点不尽相足同的，需但存求在，许便多不共难性（理见解图为4）何。生态圈是一个 有行政事务，这样我就可以腾是出维更持多公时司间正常运营所必须的，但它们并不 具有吸引力的解决方案。生态圈通过一个 处理更重要的业务了。” 创造利润。 另外，我们服务小微企业银行客户时还发现 另一个重要综的合客平户台需，求为：便小捷微性企。企业业提家供和包括银行服务 被调查企业还表示，在上不述出两所类料工，我作们的调查结果显示，企业家们 大多数人一在样内，的希望一获站得式简服单务、直。观这和样个一性来，一方面， 中，它们在关键任务上获得的愿支意持将不尽足可能。多的时间投入到核心业务上， 化服务体验平。台他满们足要了的不小只微是企一业系的列产便品利，性要求；另一 同时最大限度减少行政事务上的时间。正如 而务可是以满通足过其方某需面求个，的渠也综道减合轻少性松获了服得务其，，搜一而索且如它这和们一获服从取其他产品和 企业主在这些任务上花了很多一不位必企要业的家时所言：“我希望在每天早餐时， 服务的时间。并且，小微企业主能够通过 间。尽管不同行业以及身处不花同上生1命5到周20期分钟处理掉所有行政事务，这 生态圈获得最新、更好的服务。举例来说， 的小微企业其痛点不尽相同，但存在许多 共性（见图 1）图。4 小微企业痛点 ▪ 银行不愿给创业企业贷款 ▪ 我该如何招聘人才，留住人才？ ▪ 我该如何记账？ ——我从哪里获得资金？ ▪ 我该如何应对法律和监管要求？ ▪ 我该如何优化工作场所？ ▪ 我应该从哪里获得市场洞见？ ▪ 我该如何减少销售和营销支出？ ▪ 怎么注册公司？ （设立初创 ▪ 我该如何确保为合适的供应商提 企业便利服务） 供融资？ ▪ 我如何开始电商业务？ ▪ 我该如何考虑需求？ ▪ 我能和其他创业者交流吗？ 小微企业 痛点 ▪ 接下来我应该进入哪个市场？ 图 1：小微企业痛点 ▪ 我该如何获得运营资金？ ▪ 我应该进入哪个B2B和B2C ▪ 我该如何优化现金流？ ▪ 我可以从哪里招聘经理？ 市场？ ▪ 我该如何减少在人力资源和 ▪ 我应该如何选择银行办理出 薪酬管理上投入的时间？ 口业务？ ▪ 谁能帮我处理合同？ ▪ 我什么时候需要对冲外汇风 资料来源：麦肯锡分析 险？ ▪ 我怎样才能获得更多资金和 更低利率？ 资料来源：麦肯锡分析 10<

通过小微企业的交易数据和发票记录，银行 BANKING TRENDS 新概念银行 能做出更精准的服务决策（比如设定贷款 额度）、提供更合适的金融解决方案，甚 它通过为数字化平台服务商导流更多客户 至提醒企业主未雨绸缪、防范潜在风险（例 而获得佣金。此外，因为金融交易都是自动 如，通过比较供应商发票的付款到期 连接到大华银行系统中的，大华银行也可以 日和当前账户余额，银行可以提醒企 实时访问客户数据，从而更好地为客户提供 业主资金不足的风险）。 其他相关金融产品。 提供此类解决方案的企业肯定也可以 这类生态圈让各方共赢：主要获益者 获益，它们不仅能取得新收入来源，通过简 是小微企业主；同时平台服务商也可以提升 化客户日常运营提高客户满意度；还能收集 价值主张并扩大收入来源；解决方案提供商 更多客户数据（ 如 会 计 信 息 ） 以应用于 可以通过平台获客、建立规模优势。而最终， 更多场景（如信用评估和产品推荐）。 通过简化小微企业运营流程能提高生产力， 推动经济增长。 举例来说，RecruitHoldings 是出版业 和广告业的佼佼者，它成功参与了多个生态 为何银行能够胜出？ 圈，为小微企业提供一站式业务工具。在全 球，它提供 HR 外包服务，同时运营多个 与其他企业（如科技巨头和电信公 职位搜索网站。 司 ） 相比，银行独具竞争优势。对于考虑 部署生态圈战略的银行，有三大战略角色可 RecruitHoldings 利 用 基 于 云 技 术 的 供选择，另外要规避陷阱、确保成功，还须 CRM 平台，帮助企业简化运营，同时提供 遵循五大原则。 移动和 POS 支付系统。此外，它还提供 人员匹配、招聘和综合人力资源服务，甚 为何银行独具竞争优势？ 至在高度专业化的细分工业或高科技领域 银行在构建小微企业生态圈方面独具 也可以提供服务。RecruitHoldings 的生态 优势，因为它们拥有大量具高度信任基础 圈战略已经带来了回报：2018 年实现了约 的客户关系；在经客户同意下，银行能收 188.5 亿美元净收入，息税折旧摊销前利润 集和使用大量的客户数据；起点高，包括 （EBITDA） 达到 23.2 亿美元。旗下职位 现有资金、投资能力等，可以为企业主提 搜索平台 Indeed，是全球访问量最大的求 供多种类型服务。其他企业（如 科 技 巨 职网站，拥有一亿份简历和 1800 万条雇主 头和电信公司）在某种程度上也具备上 评论。 述优势，但真正让银行业脱颖而出的是它 们拥有大量交易数据。基于大量交易数据， 新加坡 UOBBizSmart 主攻数字化应 银行能从多方面了解小微企业的商业行为 用程序，帮助小微企业提高运营效率。通过 和活动，这是银行生态圈战略的一个重要 市场调查，该公司首先了解了小微企业通常 优势。 所需的服务，然后与多家 B2B 数字化服务 银行能够承担什么战略角色？ 提供商（ 涉 及 会 计、 薪 酬、 销 售、 员 银行可以在小微企业生态圈中扮演三 工管理和信息安全）合作。上述所有功 种战略角色，根据参与程度不同分为： 能都与大华银行（UOBBank）账户无缝对接， 1. 参与者 小微企业只需一键点击，即可关联起交易与 银行可以参与其他行业的生态圈，提 银行对账单。大华银行从中获得多重益处： 供金融服务，这些生态圈的规模较大。作 >11

BANKING TRENDS 新概念银行 为参与者，银行可以从生态圈的溢出效应 中 东 欧 OTPBank 推 出 了 一 项 名 为 eBiz 中获得收入，比如从其他商业体系中获客。 的解决方案，实质上是针对小微企业的在 虽然参与者角色的商业机会最少，但相应 线财务管理工具。加拿大皇家银行（RBC） 地，银行可以用最少的投资实现产品组合 推出了一个名为 Ownr 的端到端线上平台， 收益。美国 GoBank 就是一个典型的例子， 提供全面服务，帮助企业家在加拿大建立 该行与优步合作，为共享出行平台上的企 和管理新业务。Ownr 可以帮助客户进行 业主提供某些银行服务。在这种合作关系 企业注册（独资或有限责任公司），设 中，银行能够获得更多客户，而平台运营 计 Logo 和品牌，整合营销活动、网站流 商通过连接各方获得收益。 量和销售活动信息，帮助企业更好地了解 业务情况。 2. 协调者 银 行 也 可 以 扮 演 协 调 者 角 色， 将 合 银行如何构建生态圈？ 作各方整合起来，从而降低投资规模、简 对于上述三个角色，合作伙伴都是必 化执行复杂性。在这种模式下，银行应是 不可少的。但对于选择进军非银行业生态 主 要 的（ 理 想 情 况 下 是 唯 一 的 ） 金 融 圈的银行，构建合作关系只是万里长征 服务提供商。例如，成立于 2015 年的波 第一步。要成为生态圈协调者或构建者， 兰 IdeaBank，通过云平台为小微企业和 银行应从根本上重新思考其价值主张， 初创企业提供端到端的金融和商业服务支 开发与传统业务不同的运营模式。通过盘 持。IdeaBank 还通过子公司提供会计服 点近期全球一些公司的生态圈战略实践， 务、现金流分析工具和营销推广支持等非 我们识别出构建生态圈平台的 5 个关键原 银行服务。作为该生态圈的一部分，2017 则： 年，IdeaBank 为优步推出了记账应用程 1. 聚焦客户的最大痛点 序，与竞争对手相比，其成本更低、安全 在不同市场，企业主们的痛点也不尽 性更高。 相同：从基本的贷款需求，到办公室和工 3. 构建者 厂场地、市场营销，不一而足。因此，在 作为构建者，银行可以在生态圈内部 启动生态圈战略之前，银行必须了解特定 和跨生态圈建立新业务。这一角色的财务 市场的痛点，并评估其提供的服务能否缓 和非财务回报最大，当然，也是最难实现的。 解这些痛点。在一些市场中，我们发现， 金融机构开具和追踪待收发票，给小微企 要成为生态圈协调者或构建者，银行 业创造的价值最大。在这个阶段，同时解 应从根本上重新思考其价值主张，开 决其他需求反而会不必要地增加平台经营 发与传统业务不同的运营模式 。 复杂性。 很多公司已经开始为小微企业提供服 12< 务，以满足其核心和非核心业务需求，如 右侧图 2： 2. 从最小可用产品（MVP）开始， 快速扩大规模 对于初创企业，从 MVP 入手，是最直 观的战略，但银行还不习惯这样做。因为银

开辟银行业务新格局：如何利用生态圈赢得小微企业市场 15 BANKING TRENDS 新概念银行 图7 银行和金融科技正在解决小微企业的核心和非核心需求 特色 案例 建立关系和尽 • 自动引入交易、对交易归类，迅速开具发票 Billingo, Wells Fargo/Intuit QuickBooks 职调查 费用管理 • 安排供应商付款 Bill.com, UBS/bexio, • 利用OCR图像处理技术将费用数字化 FreeAgent, Standard Chartered 催收管理 • 提醒债务人还款、提供债务人还款解决方案 Cashflower, Bodetree, RBS, Chase, PNC-CFO, vistr 薪酬服务 • 实时概览公司财务健康状况 ADP, Bank of America/Intuit, 纳税管理服务 • 形成个性化报告 Gusto • 根据预测的现金流，更容易对不同项目作出决策 • 按需税务咨询 Avalara, Davo • 自动缴纳增值税 提供复杂的行 • 向小微企业提供除银行服务之外的一站式服务 Holvi, Knopka 政管理服务 提供复杂的行 • 多销售渠道的库存、订单和产品信息管理的中心 TradeGecko, Stitch Labs 政管理服务 化 建立关系和尽 • 对交易合作伙伴财务健康状况的分析洞见 Tradeshift, CreditHQ 职调查 • 单一协作中心 资料来源：麦肯锡全景数据库（图金融2科：技）银行和金融科技正在解决小微企业的核心和非核心需求 资料来源：麦肯锡全景数据库 行的大多数产品从一开始就是面向大众市 发独立应用程序获得更多受众，但后者的 场的。此外，银行的大多数新产品一定程 灵活性更大。选择哪种平台也决定了后期 度上只是对现有产品的调整种，平而台不也是决定真了正后期的变现方式（见下文）。 4. 尽早思的考变货现币化方策式略（见下文）。如果银行日后 意义上的新产品。但是，在生如态果圈银战行日略后中希，望剥离生态圈平台，或者单 致力于在银希行望业剥务离之生外态构圈建平生态台圈，的或银者行单，独上市，其 独上市，其IT系统就不应该与旧系统整合；但 我们建议银行首先在一个细两分者客也户不群能完测全试独立，因为在两个系统之间 面临着一种IT风系险统，就那不就是应一该方与面旧它系们统需整要合提；但两者也 MVP，然后收集反馈，再以有敏效捷地方传式递构信息建，可以最大化银行和非银行 供额外的产不品能和完服全务独并立且，运营因复为杂在性两增个加系；统之间有效 但另一方面实质收益却没有增加。银行应将 完整价值主张，加快产品上服市务速价度值。。 生态圈视为地获传取递价信值息的，新可方以式最，而大不化仅银仅行是和非银行服 获取或留存务客价户值的。工具。生态圈通过提高潜 一旦 MVP 进行真实客户IT是测成试本，、银生行态可圈设计和业务模型的关键驱 以通过两个主要途径规模化动拓因展素解。决一方家案西欧。银行决定将其生态圈解决 在客户数量来提IT升是平成台本收、入，生此态外圈还设能计获和得业务模型的 经常性收入关，键比驱如动注因册素、。上一架家或西订欧阅银费行以决及定将其生态 对于规模较大的成熟小微企方业案，发整票合跟到移踪动等银行平台中。虽然实施起来 数据变现收入。新业务实体一旦成功，其价 功能可以作为建立客户关系更的“复钩杂子，产”产品品发布。也不得不延迟，但该解决 值有可能远圈远解超决过方孵案化整它合的到母移公动司。银平行安平集台中。虽然 对于新型企业，银行应围绕业方三。案到一四经个推出特就色能服务于成千上万的小微企 团（Ping A实n）施就起是来实更例复（杂见，边产栏品）。发布也不得不延迟， 业务（如加拿大的 Ownr），提供全面的 但该解决方案一经推出就能服务于成千上 非银行业务解决方案。 万的小微企业。 3. 尽早确定关键 IT 架构 4. 尽早思考货币化策略 在 设 计 原 型 的 同 时， 银 行 从 一 开 始 致力于在银行业务之外构建生态圈的 就要思考 IT 架构。因为 IT 设计对开发速 银行，面临着一种风险：一方面它们需要提 度以及新解决方案的潜在规模都有很大影 供额外的产品和服务并且运营复杂性增加； 响。与银行现有应用程序整合，能够比开 但另一方面实质收益却没有增加。银行应将 >13

BANKING TRENDS 新概念银行 生态圈视为获取价值的新方式，而不仅仅是 数据和洞见，提供更具相关性和个性化的 获取或留存客户的工具。生态圈通过提高潜 金融和非金融产品及服务、优化定价或减 在客户数量来提升平台收入，此外还能获 少客户流失。需要注意的是，鲜有银行能 得经常性收入，比如注册、上架或订阅费 单纯通过这一方式获得收益。 以及数据变现收入。新业务实体一旦成功， 其价值有可能远远超过孵化它的母公司。 数据变现：某些生态圈协调者通过与 外部各方共享客户数据和洞见创造价值。 非银行业务难以变现，不过，我们观 大多数银行都没有量化这一模式的影响。 察到一些领先银行通常采用以下方式成功 需要注意的是，数据变现应遵守相关法规 带来了收入流： 要求，如欧盟的《通用数据保护法》。 订阅费：使用平台的小微企业需要支 获取平台收益的关键是客户量。因此， 付月费，然后可以获得两到三种服务组合， 银行在创建平台伊始要先积累一定的客户 包括不同交易量。费用标准一般参考市场 规模。此外银行还应对生态圈未来如何发展 上的同类解决方案，例如，某欧洲银行每 有着清晰的认识。投资也是生态圈商业模 月收费 6 至 15 欧元。为吸引用户，大多数 式成功的关键驱动因素。目标大小决定投 银行会提供三个月左右的免费试用期。 资需求。一些银行投入 500 万到 2000 万 欧元开发 MVP，具体数额取决于服务范围。 佣金：如果银行是生态圈的协调者而 不是构建者，则实际服务由第三方提供。 5. 建立一个独立的数字化组织 在这种情况下，银行有权获取一部分佣金 银行构建生态圈的另一个误区是，将 收入。此外，因为所有计费通过平台完成， 其纳入到银行体系内部，常见的做法是让 所以银行可掌控所有资金流。 小微企业部门承担起平台建设责任。但小 微企业部门往往不具备初创企业所需的专 收集数据：作出更好决策：所有与我 注力，没有合理的治理结构，不足以吸引 们合作的银行，都计划利用其收集的客户 14<

BANKING TRENDS 新概念银行 16 开辟银行业务新格局：如何利用生态圈赢得小微企业市场 高层关注，并且也没有相关技能。 法的银行，将拥有巨大竞争优势，在金融 因此，银行需要单独创建一个数字化 服务和非金融服务方面进一步巩固其在小 实体，明确其与母公司的互动模式，并且 微企业客户中的地位。先人一步采取行动 的银行，能够获得先发优势，解锁生态圈 制定新的人才战略地图案。例根研据我究们：的平经安验—， —成功建立小微企业生态圈 新公司的管理人员大部分应来自外部，主 的巨大潜力。 要来自电子商务和科技中类国平公安司集。团是生态圈战略的成功实践者。它 合、三键完成交易以及定（制化本应文用节和视选图自），麦增肯锡公司 2019 年 通过开放平台和线上市场，为约3.77亿在线客户 加了超市中产品和服务的吸引力。 创建一个面向小提微供企金业融的及非生金态融圈服，务（风见图8）。 7 月报告《开辟银行业务新格局：如 险高但回报也很丰厚，不过要想成功绝非 传统保险产品仍然是何平利安用的主生要态收圈入赢来源得，小但 微企业市场》， 平安通过以下三个步骤，积极扩展非传统金融 平安开发的新平台正欲在阅不读断报提高告流全量文，收请入前贡 往麦肯锡中文官 献越来越大（2016年占收入的19%，2010年仅 易事。一旦成功，企业业务主。首和先银，行平安将的获数取字巨化平台围绕用户的日常 大收益。能够针对所生在活市场场景，获客找，到比正如，确平方安收购了一家在线二手 为0.3%）。 网 www.mckinsey.com.cn。） 车公司（汽车之家autohome.com.cn）。其次， 案例 通过提供简单易用的金融相关产品（如数字钱 平安在建立生态圈时遵循很多原则，首要一点 包和短信支付）以及提供中立的金融产品超市， 就是，在对客户而言，透明度更重要时（如金融 将普通用户转变为银行用户。第三，平安通过独 超市），使用新的独立品牌；在信任度更重要时 特的用户体验和明显的优惠（如多渠道无缝整 （如支付网络）则使用现有品牌。 平安——成功建设小微企业生态圈 中国平安集团图是8生平态圈安战围略绕的所成有功重实践要者生。活它场通景过建开立放平了台数和字线化上生市态场，圈为约 3.77 亿在线客户提供金融及 非金融服务，见下图 3： 联合投资了华谊兄弟，中 国最大的娱乐公司之一 汽车之家每天 居住 数字化 平安好医生有 吸引2500万 内容 教育 用户访问 超过7700万注 出行 健康 册用户，日咨 陆金所是一个P2P财产 旅游住宿 公共服务 询量超过25万 交易平台，有超过 B2C市场 2100万注册用户 一个账户 财产保险 B2B市场 约3.77亿网络用户 约500名数据科学家 平安福（壹钱包） 跨国公司服务 众安保险为超 B2B服务 过15亿客户提 供6.3亿份保单 图 3：平安围绕所有重要生活场景建立了数字化生态圈 资料来源：麦肯锡分析 资料来源：麦肯锡分析 平安通过以下三个步骤，积极扩展非传统金融业务。首先，平安的数字化平台围绕用户的日常生活场景获客， 比如，平安收购了一家在线二手车公司（汽车之家 autohome.com.cn）。其次，通过提供简单易用的金融相关 产品（如数字钱包和短信支付）以及中立的金融产品超市，将普通用户转变为银行用户。第三，平安通过独 特的用户体验和明显的优惠（如多渠道无缝整合、三键完成交易以及定制化应用和视图），增加了超市 中产品和服务的吸引力。 传统保险产品仍然是平安的主要收入来源，但平安开发的新平台正在不断提高流量，收入贡献越来越大（2016 年占收入的 19%，2010 年仅为 0.3%）。平安在建立生态圈时遵循很多原则，首要一点，对客户而言，透明 度更重要时（如金融超市），使用新的独立品牌；在信任度更重要时（如支付网络）则使用现有品牌。 >15

BANKING TRENDS 新概念银行 慈善与金融（上篇）： 探寻国际财富家族的慈善模式 在整个慈善资本的“募捐管退”全过程中，金融工具和手段始终 贯穿其中。公益 + 金融服务于家族慈善，这是中国目前慈善事业 发展阶段面临的重要里程碑，同时也给国内金融机构的业务创新 带来曙光。 文｜曾亚琳 编辑｜郭镇霞 贡献，却所知甚少，而金融机构在这之中 的角色更是鲜为人知。 历年来，将钱直接捐赠给慈善机构或 者设立个人 / 家族基金会，一直是被公众 当下，银行倡导“以客户为中心”的 所熟知的主流慈善模式。人们往往会因为 理念强调了对客户真实需求的探索，因此 富豪的巨额捐赠而感到惊奇或感动，然而 为了能够更好地探寻客户的慈善金融需求， 对于这些由私人财富转为公共财富的资本 深度了解财富家族进行大额捐赠的运营模 如何运转，并持续对整个社会、经济做出 16<

式，笔者对多家美国顶级富豪的家族基金 BANKING TRENDS 新概念银行 会和影响力投资机构进行深度考察、交流 和研究，包括：微软创始人发起的比尔梅 自股权捐赠或变现捐赠。这样大额度的捐 琳达·盖茨基金会、惠普创始人成立的大 赠资金，如果不采取任何保值增值规划， 卫露西帕卡德基金会、ebay 创始人成立的 按照每年 5% 的捐赠量，原始捐赠资金不 奥米迪亚（慈善投资）网络公司（也是 到 20 年就会消耗殆尽，基金会也就不复存 美国首家社会影响力投资公司或者慈 在了。因此，找一个业绩卓越的资产管理 善投资引导基金公司）、世界知名的罗 公司或雇佣明星资产管理人来打理慈善资 素金融指数的建立者成立的罗素家族基金 产，使其增值长期存续，就成为家族慈善 会，跨代际的家族办公室、律师事务所、 事业的一个刚需。显而易见的是，这四个 遗产咨询公司、慈善咨询公司等。 家族基金会 / 慈善公司均采取的是永续基金 模式：捐赠资产不直接消耗，而是作为“下 从财富归宿探寻客户真实需求 蛋的母鸡”——本金，通过有效的资产管 理将每年获得的增值部分，用于慈善事业 从财富的最终归宿看来，无一例外都 列支。 逃不过四个去向：消费、传承、慈善、纳税。 当个人或家族的私有财富上升到一定层面， 这个过程就需要金融机构的深度介入， 财富带来的幸福感呈边际递减甚至带来更 根据客户的捐赠金额与慈善目标做出合理 多的苦恼时，就到了个人或家族开始思考 投资规划建议。可以预见，未来国内此类 财富对于人生和社会的终极意义的时候了。 的客户需求也将不断迸发，作为我国传统 而大量的财富服务机构，包括银行、信托 金融体系中的主力——银行也该未雨绸缪。 等金融机构、律所、财会事务所、咨询公 司就在此扮演了重要的角色。如何能够有 慈善需求拓宽金融服务范畴 效满足客户的这些需求也就成了金融机构 亟待解决的问题。 慈善主体的法律性质也存在差异，比 尔梅琳达·盖茨基金会、大卫露西帕卡德 慈善需求衍生金融服务需求 基金会、罗素家族基金会这三家均以家族 基金会主体进行注册和运营，奥米迪亚（慈 从 捐 赠 金 额 的 角 度 看， 由 比 尔 盖 茨 善投资）网络公司却是以公司为主体进行 捐给比尔梅琳达·盖茨基金会的资产高达 270 亿美元，外加 2006 年 6 月巴菲特捐 这样大额度的捐赠资金，如果不采取 赠的 1000 万股伯克希尔公司的 B 股股票 任何保值增值规划，按照每年 5% 的 （时价约合 310 亿美元）；大卫露西帕 捐赠量，原始捐赠资金不到 20 年就会 卡德基金会旗下捐赠资金超过 100 亿美元； 消耗殆尽，基金会也就不复存在了。 奥米迪亚（慈善投资）网络公司同样超过 100 亿美元；罗素家族基金会资金规模稍 >17 小些，1999 年获得公司出售后的 1.3 亿美 元捐赠。 这些巨额的捐赠来源，无一例外都来

BANKING TRENDS 新概念银行 注册和运营。公益基金会开展慈善事业非 其运作的干预和监督，创始人可以享有最 常好理解，但是为什么要注册公司来开展 大的支配权，拥有更多的灵活性来决定资 慈善事业呢？ 金的用途，比如用于投资盈利性组织（可 能是一家社会企业甚至是一家具有社 同样的事情发生在 2015 年，世界富 会使命的商业公司）。 豪排行榜前十的扎克伯格和妻子普里西 拉·陈（Priscilla Chan）决定将扎克伯格名 这一方面对国内金融机构的价值在 下 99% 的 Facebook 股票捐赠给一家名 于，客户慈善需求若要得到满足，事实上 为“陈 - 扎克伯格计划”的机构，这份捐 还需要除金融服务之外的法律咨询等，这 赠价值相当于 450 亿美元，未来将用于促 或许可以为银行开展业务创新带来一些启 进医疗、教育、科学等多个领域，而这家 益。 “陈 - 扎克伯格”机构正是以 LLC（Limited Liability Company/Corporation，即有限责任 慈善组织的运作 公司）形式注册。 了解慈善组织的运作才能够带给客户 LLC 模式实际上得不到传统基金会所 更加专业和落地的解决建议，同时加深了 能获得的税收减免，虽然资金将用于公益 解客户践行慈善背后的深层价值所在。 慈善或者解决社会问题方向，但仍需要按 照传统商业公司一样纳税。然而，LLC 模 透过慈善组织的运作，能够穿透来看 式比传统基金会，本质意义上，从资金属 慈善资本如何解决社会问题甚至于影响整 性来看，私人财富并未完全转化为公共财 个世界。绝大多数人对慈善的理解是，慈 富，因此减少了各个社会主体对该资金及 善等同于捐款捐物，即将金钱或物资免费 18<

给予与自己毫无利益关联的弱势群体，并 BANKING TRENDS 新概念银行 不期待产生回报。然而，虽然这四个家族 基金会 / 慈善公司的宗旨和使命均指向了 中心），里面展示了上百件为解决社 健康、教育、环保、扶贫、科技、社区发 会问题而造就的产品或工具，比如用于 展等影响人类终极命运的议题，除了传统 治疗疟疾的疫苗保温箱、给非洲和南亚 捐赠或资助方式，他们还不同程度的采用 使用的清洁马桶、为特殊人群设计的独 了小额信贷（ 更 多 是 对 金 字 塔 底 层 的 轮自行车等。如果不看资金的性质和 弱势群体开展贸易或经济改善提供借 使用目的，后端的研发、设计、生产、 贷 支 持）、股权投资（ 投 资 于 某 个 社 推出市场的过程与普通商业并无区别。 会问题的商业解决方案 - 社会企业方 而类似的慈善投资行为在美国的基金 向）等多重资本手段 / 金融方式对这些社 会中数不胜数，相较于传统资助不太适 会议题施加影响，以期产生正向的社会问 用的预防领域，这种方式已经成为更优 题或环境问题的改善。 解。 案例 按照盖茨基金会的项目总监所言： 在有些时候，我们不得不采取直接给钱 比 尔 梅 琳 达· 盖 茨 基 金 会 坐 落 在 的方式解决问题，比如一个病危的孩子 西 雅 图 的 Discovery Center（ 发 现 得不到及时救治就会失去生命的时候。 但有些时候，尤其是直接发放金钱或 物资得不到好的效果甚至是负面效果 的时候，我们就要寻找一种新的方式： 是不是提供一种产品或者工具可以帮 助他们更好地解决这个问题？ 观之美国财富家族的慈善模式，不管 在注册形式、资本存续还是运营方式上都 进行了战略性的思考，并采取了多元化的 策略和手段，但最终关注的是社会结果的 改善，可谓“条条大路通罗马”。在整个 慈善资本的“募捐管退”的全过程中，金 融工具和手段始终贯穿其中。公益 + 金融 服务于家族慈善，这也是中国目前慈善事 业发展阶段面临的重要里程碑。 （本文作者系深圳市创新企业社 会责任促进中心主任；本文为《慈善 与金融》系列文章中的首篇，中篇《中 国财富家族的公益金融规划》、下篇 《国际财富家族的影响力投资模式》 将陆续在本刊登出，与业界同仁共同 探究金融与慈善如何碰撞火花，欢迎 各位读者关注。） >19

封 面 专 题 COVER STORY 全渠道助力 智慧生态打造 20<

封 面 专 题 COVER STORY 编辑｜《零售银行》编辑部 2019 第二届智慧生态全渠道高峰论坛于 2019 年 12 月 12 日在深圳顺 利召开。本次论坛由建行大学和《零售银行》杂志社联合主办，由建行大学 普惠与零售研修院承办。大型国有银行、股份制银行各部门同仁以及国内外 银行研究机构与金融智库专家等 400 余人共同参与了本次论坛。中国建设银 行副行长纪志宏出席本次论坛并发表主题演讲、建行大学执行副校长陈孝周、 《零售银行》杂志出品人曹旭东代表主办方发表了致辞。 本次论坛聚焦“新金融、新生态、新渠道、新体验”的主题，围绕“新 金融时代，银行渠道的发展趋势与未来”、“渠道如何创造与经营生态场景”、 “5G 新技术带来新体验和新服务”、“全球领先银行的创新实践”四大话题， 分享了近年来在线上与线下协同服务的创新案例，以及国内外银行同业的经 验，共同探寻银行渠道生态建设的新观念、新趋势、新策略，为业界提供了 全渠道发展的前瞻思考。 随着金融科技的快速发展，移动互联网、大数据、人工智能等技术的广 泛运用，客户跨渠道交易的特征日益突出，由政务、医疗、教育、财商构成 的生态圈中的数据交换也进入全面提速期。给客户提供跨渠道的无缝衔接服 务体验——这是新时代下银行被赋予的责任。 通过同业及跨界的领先经验交流、成果分享，本次论坛从不同维度探索 了零售银行业发展突破之道，力争让科技赋能金融、让金融赋能社会，在共 享中实现共赢。 >21

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封 面 专 题 COVER STORY 主办方开场致词 陈孝周 建行大学执行副校长 人类社会的发展史就是一部科技创新史和文化进步史。 回顾近代以来的世界历史进程，每一次科技产业革命都深 刻改变了历史发展面貌和基本格局。继蒸汽时代、电气时代、 信息时代后以人工智能、大数据、区块链、物联网等技术 的发展为标志的第四次科技革命已然来临。数字化时代 , 整个社会成了你中有我、我中有你，相互驱动、相互影响 的网络系统，构筑起经济社会的智慧生态，各行各业都正 在发生深刻的变革。 >23

封 面 专 题 COVER STORY 对金融而言，科技力量正在全面快速影响着金 加速转型变革的同时，我们还必须清醒地认识到， 融产品的供给和需求，新的金融业态正在加速形成。 无论业态和技术如何演变、发展，银行为客户提供 从服务内容看，金融与非金融的边界日益模糊，银 金融服务的本质不会改变——无论外界如何喧嚣， 行现在不仅给客户提供金融服务，还提供科技服务、 我们只有专注于持续为客户创造价值，追求极致客 产品服务，多样性、个性化、定制化特点更加凸显。 户体验。坚守与创新并重最终才会走向成功的彼岸， 从渠道触点看，通过万物互联的场景互建，银行与 这也是任何一家企业生存、发展、壮大的基本逻辑 客户交汇无所不在、无时不在，金融服务触手可达， 和必由之路。 营业网点将更加智能化、综合化。 作为国内最大的商业银行之一，建设银行始终 随着大数据与人工智能的应用，金融服务的触 坚持以人为中心的发展理念，以科技为驱动力，围 角正在加速伸向社会的各个角落。在拥抱新科技和 绕解决社会痛点，提供智慧金融综合解决方案。 2018 年建设银行率先提出“普惠金融、住房租赁、金融科技”三大战略，设立劳动者港湾，组建建行大学。 2019 年开启第二发展建设，着力 B 端赋能、G 端连接、C 端突围，建设金融 + 非金融场景的全渠道商业模式， 加速生态布局，衣、食、住、行、医疗、教育等生态逐渐支撑生态场景之网。坚持全渠道战略，实现自渠道与 外场景用户通、信息通、产品通、数据通，体验一致、服务一体、强化支撑能力。对生态合作方开创会员支付、 数据等解决方案，集大生态赋能、前端生态场景和用户运营于一体。 如今我们正处于新一轮科技革命与行业变革的历史交汇期，建设银行愿与各界专家一道探寻银行渠道生态建设的 新观念，新趋势、新策略。 24<

封 面 专 题 COVER STORY 一.共同探索新渠道的发展趋势与搭 融生态带来何种撼动和变革，面对新的风险与挑战 建路径 应该如何应对。我们期待在科技的把持下将更加专 业智慧，更有温度的金融服务惠及大众。 我们关心如何更好地提供全渠道的服务，支撑 以客户为中心的新生态，搭建线上线下一体化的获 四.共同分享全球银行数字化转型领 客、活客、留客的经营体系，为客户提供个性化、 域的同业领先案例 智能化、一站式的服务体验。 我们希望借助本次论坛倾听各方声音，学习先 二.共同探索新生态的战略布局和经 进经验，探讨生态建设蓝图，如何从概念变的清晰； 营策略 商业模式如何从亮点变成效益，希望与各方伙伴在 新金融道路上携手并进，共同推进银行业整体数字 我们关心如何梳理新生态下行业机会与痛点， 化转型战略的落地。 在客户全生命周期的场景中，基于银行实践明确价 值定位、打造创新模式。 五.共同探索产教融合发展新路径 三.共同分享新技术、新产品、新服 现代金融体系赋予现代金融全新的内容，新金 务和新体验 融的服务触觉越来越广泛，银行扮演的角色越来越 多样，社会对金融服务的需求也越来越丰富，对于 我们关心万物互联的 5G 技术将为金融 + 非金 新金融人才的培养也越来越迫切。 带着这样的使命和责任，2018 年我们成立了新 时代、新金融、新生态的建行大学，秉承专业化、共 享化、科技化、国际化的办学理念，以服务社会、服 务战略、服务员工为使命，开放、共享、吸纳众智， 探索金融理论创新与实践相结合的教育模式，我们与 国内外一流高校组建了新金融人才产教联盟，通过银 政、银企、银校合作，深化产教融合，研究解决社会 最鲜活的痛点问题，我们坚持开门办学，在社会上掀 起一场金融普及运动，帮助企业家、创业家等各行业 群体丰富金融知识，共享金融教育资源。 面对新时代、新金融的重要课题，建行大学将积 极发挥平台作用，聚合各方力量，研究解决方案，在 此也诚挚邀请各位专家、机构与建行合作，共同探寻 产教融合发展之路，一己之见有限，众人之智无穷。 在新金融时代下如何借助科技力量延伸全渠道网络， 聚合多方资源、开放共享、共建生态，是当下我们非 常希望能够与各位共同探讨的重要话题，我相信在本 次论坛的共同交流中，来自各行业的领军企业和专家 学者，一定会带来许多真知灼见，给在座的各位带来 深刻启迪，启发创新火花！ >25

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封 面 专 题 COVER STORY 重构逻辑 延展边界 赋能客户 纪志宏 中国建设银行副行长 “新时代呼唤新金融，新金融服务 新时代”，我们要用好金融这把温柔 的手术刀，破解生活中的痛点、难点， 与民生共进、与大众共享。5G 时代科 技将带来无限可能，但科技本身是冰 冷的，要赋予其温度，在万物互联的 智慧生态中，解决好“无界”中的“边界” 问题。科技向善，智慧金融因你而来， 因你而变。 >27

封 面 专 题 COVER STORY 过去三十年计算机与互联网引领科技发展，过去 是通过科技的手段把用户的体验做到极致，具体表 十年移动互联网、大数据等技术的出现加速了服务数 现在四方面重构 : 字化的进程，从 2013 年 -2017 年全球金融科技融资 额增加近 5 倍，2018 年中国金融科技投融资额接近 1. 全社会数据资源的重构 前 5 年的总和。 数据成为第一生产力，用户的行为数据化，实 际上就是用户本身已经实现数字化，产生大量的数 根据相关统计，我国数字经济规模已经达到 30 据资产，大数据资产在中台进行数据的重构、分析、 万亿，占 GDP 比重的 35%。可以预见未来十年，随 挖掘和应用分发，为客户洞察、智能指引提供数据 着人工智能、云计算、区块链、物联网、5G 等技术 驱动力。数据的标准和流转，特别是内部数据、外 的成熟，将推动生态合作，也将促进生态的协同，经 部数据、结构化数据以及行为数据的标准化处理成 济社会将进化到智慧生态的时代。在这样的时代下， 为重要的基本功。 虽然银行的基本经营模式暂时没有发生改变，但在各 2. 客户关系的重构 类金融科技大行其道的背景下，传统银行已经显得力 现在很多年轻人已经成为线上的原住民，移动 不从心，似乎越来越难以满足客户日益灵活、随时随 互联时代用户始于连接、终于信任。在客户流程的体 地的金融需求，金融转型的压力迫在眉睫。 验中，最终成为忠诚的客户，不变的是信任关系的 构建，变化的仅是流程。越来越多银行通过搭建用户、 比尔盖茨曾经说过我们经常高估未来 2 年的变化， 账户、客户的管理体系，以用户思维挖掘用户潜力， 而低估未来 10 年的变化。回头再看，为应对这一时 以旅程思维提升客户体验，以全面关系提升客户价 代的快速变迁，从国内外的实践来看，很多银行所进 值，让客户享受到端到端、全方位、一站式的综合 行的开放银行的实验，已经在蓬勃展开。过去未去， 服务。 未来已来。 3. 业务流程的重构 在客户体验极致化的驱动下，业务流程正由银 本文以重构逻辑·延展边界·极致体验为主题， 行流程向客户流程转变，由繁琐的流程向极简流程 从科技变革的角度与大家分享建设银行在新金融、新 转变，由机械的流程向智能的流程转变，打造业务、 渠道方面的探索与实践。 数据与科技三位一体的支持平台，支撑前端用户的 运营，以数据中台提供双向赋能，输出解决方案， 一. 现代科技重构金融逻辑，推动金 提升客户的体验。 融服务边界延展，再造客户体验 4. 服务模式的重构 伴随着客户关系和服务流程的重构，服务模式 新技术不仅带来金融业加速度的量变，更使商业 的重构也随之成为必然。金融机构服务环节前移、 银行底层战略逻辑发生质变，商业银行从网点时代到 场景加强连接，由支付到融资再到投资，客户、银 网络银行、移动银行，现在已经迈入数字化银行的时 行和第三方之间构建互联互通的金融服务，新生态 代，传统银行开启了向数字化银行和开放银行的转型。 让客户在金融内场景、生活外场景等任何触点都能 客户洞察、人脸识别、语音支付、智能投顾、云端服 享受到无缝衔接的服务。 务等新模式应运而生，央行的数字货币亦呼之欲出。 金融正以崭新的形态融入社会生态体系。 （二）推动金融服务边界延展 （一）现代科技重构金融逻辑 有了金融逻辑的重构，传统金融服务的边界也 将进一步被打破，无界金融的特征快速呈现。尤其 随着万物互联时代的到来，客户与银行的触点 从客户的视角来看，无界金融服务是综合性的，依 将进一步分布于各个被智能传感设备武装的场景。 赖的渠道是协同的、触点是随手可得的。“无界” 交互由割裂走向融合，由被动走向智能。科技对商 业逻辑的改变首先表现在工具的属性，深层的逻辑 28<

封 面 专 题 COVER STORY 主要体现在以下四个方面： 小微企业金融服务的获得感和满意度。 1. 服务主体无界 在智慧生态下服务主体参与方不仅是金融机构， （三）再造客户体验 还是金融机构和其他机构（包括行业主体、互联 客户是一切商业逻辑的起点，客户体验是商业 网公司、科技公司等）共同为客户提供服务，各 逻辑的落脚点，极简、极速、极致的客户体验是金 方寻求建立合作、优势互补、价值共赢、形成“你 融服务不懈的追求： 中有我我中有你，互相驱动、相互影响”的系统网络。 1. 极简的服务再造便捷客户体验 2. 服务空间无界 针对过去金融产品繁多、业务流程烦琐漫长的 以开放的平台和生态赋能社会，由封闭走向开 痛点，银行致力于通过技术手段，围绕客户需求的 放，突破时空的介质，使得金融服务变得触手可及。 痛点，简化产品、简洁界面、经典流程，推送所需 3. 服务形态无界 的极简的服务。业内出现了“门店”的模式，使得 以科技赋能数字化、智能化的金融，服务形态 取款变得非常简单；再比如推出移动 App，让每一 从金融 IC 卡变成现在的数字货币，从刷卡支付到移 位客户都拥有自己的银行，让银行成为客户的身边 动支付，经历着从有形到无形的历程，服务已经像 如影随形的伙伴。 水和空气一样融入到人们生活。 2. 极速服务再造直达客户体验 4. 服务内容无界 过往银行等客上门的营业网点和渠道分割的响 在智慧生态下金融服务只有进行跨界融合、提 应效率，显然已经无法满足快节奏的百姓生活。数 供综合服务才能满足客户的需求。金融的属性下沉， 字化时代，效率变得更加重要。通过建立一键接触、 社会的属性凸显，金融与非金融服务在智慧生态下 全程响应、无缝衔接的服务闭环，提升极速直达的 融合发展。更进一步，科技的应用、服务的延伸应 客户体验。 当带来客户体验的改善，这才符合以人为本的社会 3. 极致服务再造智能的客户体验 发展趋势和新金融发展的要求，这也是新金融、新 金融服务的个性化、智能化水平不断的提升， 生态、新渠道的落脚点。 全面构建客户的智能画像，全面洞察客户的需求， 商业银行应该主动响应，走在科技创新的前列， 开展智能指引，银行一定要比客户更了解客户自己， 加快智慧金融的创新，在充分保障客户资金安全的 才能为客户提供有温度、有广度、有深度的服务 前提下，扩大客户服务群体、扩展金融服务的覆盖面， 客户的驱动、科技的支撑，金融将以新的形态 全面实现新金融的普惠性、共享性和科技性，满足 回归本源，商业银行将呈现四大进步： 人们多样化、多层次的金融服务需求，提高普通民众、 >29

封 面 专 题 COVER STORY ② 更普惠 ① 更开放 传统金融二八法则一定程度被打破，科技手 段大幅降低了客户服务成本，延伸了触角、提升 金融功能突破时空限制，延展服务边界， 了效率。即使是财富管理和融资信贷等复杂业务 无处不在，融入百姓生活场景的方方面面，传统 也能便捷高效、安全地触达客户，使长尾客户的 金融由封闭走向开放合作。 金融需求也能得到有效的满足（从现实的情况来 看，主要还是针对零售领域）。 ③ 更专业 ④ 更安全 金融服务的个性化、定制化、智能化特征 金融风险管控的手段更加多维、实时，为 更加突出，金融的定价更加精细。 数字经济提供丰富风险管理工具，打造全面风险 监控的智能风控体系。 二. 建现在·见未来 做新金融的实 （二）无处不在，延伸全渠道触点 践者 新生态需要新渠道的触点经营，新渠道是新生 建设银行正积极加速自身转型，做新金融践行 态落地的载体。建立线上线下深度融合的全渠道体 者。 系，线上以服务高效场景为主，打造全新数字银行。 线下以客户关系的深度维护为主，推动网点功能开 （一）开放共享，推进跨界融合 放和数字化转型。同时本着服务一体、功能齐全、 场景丰富、体验一致的宗旨，统筹线上线下数字化 聚合生态圈各方，强化多维协同。新生活的逻 的经营。 辑很大程度上已经转化为共生逻辑，共生逻辑的难 题是协同，工业化时代我们强调满足客户需求，数 推动外场景生态的全面布局，建设融入场景的 字化时代重要的原则是提升客户价值，通过合作获 金融设施，扩展政府及行业合作，将金融服务无缝 取更高的价值。从封闭的金融体系的参与者转变为 嵌入客户的活动，实现用户深度挖掘和产品个性定 开放的金融生态资源整合者，实现多方主体信息互 制。 通、流量互换、资源共享、能力共建及探索可持续 发展的商业模式。建设银行正在通过 B 端赋能、C 建立渠道协同运营的机制，推进线上线下、场 端突围、G 端连接，延伸服务链条，深度嵌入合作 内场外信息共享与标准互通，围绕终端用户需求智 场景，连接智慧城市、解决民生痛点。 能化满足，提供无时不在、因需而在的全渠道支持。 30< 关于线下渠道的转型，我们也有一些期待，线 下渠道因为客户构成不同，服务差异化会被不断放

封 面 专 题 COVER STORY 三. 解决好无界中的边界问题，科技 向善，监管先行验 生态体系的构建，需要各方共同努 当前中国已经走在全球数字化前列，正处在转 力，同时也需要监管方面与时俱进， 型关键阶段，数据的重要性前所未有，数据的天然 确保生态的健康和可持续。 属性带动个体信息和服务内容的无界化。 大，经营重心将逐渐从账户经营向客户经营转移， 科技发展一方面带来便捷与效率的改进，另一 建行将主动适应数字化经济和新金融时代要求，围 方面也引发网络安全、数据安全、监管规则适应性 绕对公、对私、本币、外币、线上、线下等一体化 等一系列的挑战。在新的生态构建中，各方主体延 要求，深入推动网点综合经营，持续为网点赋能， 展边界、拓展场景、前移触觉，容易引发一系列法 进一步全面提升网点的综合经营能力。 规难以触及和覆盖的新问题、新挑战。生态体系的 构建，需要各方共同努力，同时也需要监管方面与 （三）科技赋能点提升生态经营能力 时俱进，确保生态的健康和可持续。 一是打造科技的核心能力。 （一）创新和监管的平衡适应性 二是打造企业大中台，满足前端快速响应需求； 在前台业务模块和后台核心组建之间加强信息资源 越是数字化时代，监管就越要前瞻考虑，保持 共享和敏捷互动。建设银行正在着力打造支撑体系， 监管与创新同步。在无界中把握好边界，只有这样 赋能前端经营，为生态合作方提供综合解决的方 才能使中国在数字金融的领先优势发展中转化为全 案。 球推广的价值主张。 三是建立智能运营体系，建立全渠道信息共享， 产品统筹部署、营销全流程管理的统筹运营机制。 （二）监管的一致性 （四）以人为本，重塑极致的体验 要给所有的参与者提供安全和公平竞争的环境， 让提供相同功能或承担相似风险的机构在相同的监 一是，构建用户账户进阶体系，强化用户思维 管制度下运作，在更高的规范上运行和竞争。 经营，基于唯一用户身份，打通各生态、各渠道的 客户底层数据，增强用户触达能力。通过良好的体 （三）竞争的规范性 验，促成用户向客户转化和信任关系的建立。 在生态体系中银行和各类主体纷纷进入场景， 二是，提升端到端的客户体验，实现业务流程 在诸多方面需要明确行业标准，比如数据连通的标 向客户旅程的转变。 准、开放的标准、共享的标准、安全的标准、连接 的标准、融资服务的标准等。要在一致的规则下实 三是，构建全面客户关系，在新客拓展进入瓶 现各方平等竞争，合理充分共享资源。 颈期，流量红利日渐失效阵痛期，要挖掘客户，建 立客户关系，建立全方位的业务关系，加强客户全 （四）倡导以人为本的价值观 生命周期管理，提升客户价值。 促进科技向善，数字时代人们获得的服务越便 捷，数据驱动引发的需求越多，越要注重金融的价 值导向功能。改善客户体验，并非一味追求技术应 >31

封 面 专 题 COVER STORY 用的极致，更要尊重客户的真实意愿和体验需求，引 证金融创新沿着正确的轨道发展。 导健康的消费心态和金融理念。 3. 处理好数据开发应用和客户隐私保护的关系。 4. 处理好金融机构与科技公司的关系。金融机 （五）处理好“六大”关系 构既要吸收借鉴互联网企业的机制，加快内部机制的 健康良好的行业环境需要各方共同努力，需要参 改革和创新，将科技应用的能力转化为金融竞争力， 与者加强自律，同时在新生态共建的过程中还需要处 也要加强与科技公司的合作，充分融合协同，通过创 理好以下几方面关系： 新与共享，优化金融供给。 1. 处理好多主体服务与消费者权益保护的关系。 5. 处理好金融创新与风险防范的关系。重视数 随着金融服务主体多元，金融与非金融业务边界模糊， 据安全、网络安全以及其他风险，防止风险快速传播， 金融提供者要承担社会责任，以人为本，关怀弱势群 产生累计可放大的效应，建立健全风险防控体系，保 体，强化协同合作。 障金融安全。 2. 处理好机构监管和功能监管的关系。金融服 6. 处理好科技性与普惠性的关系。科技越是发 务流程穿透多方提供商，跨界到多个生态和场景，金 展越要防止数字的鸿沟，坚持以人为中心的发展理念， 融服务的价值链被重新构建，在这个过程中我们要保 提升金融服务的可得性，促进社会公平与公正。 “新时代呼唤新金融，新金融服务新时代”， 时代科技带来无限可能 . 但科技本身是冰冷的，我 我们要用好金融这把温柔的手术刀，破解经济社会 们要赋予它温度。 中的痛点、难点，与民生共进、与大众共享，在 5G 未来的智慧金融将因你而来，因你而变！ 32<

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封 面 专 题 COVER STORY 银行业全渠道转型 全球实践分享及启示 韩峰 麦肯锡全球董事合伙人 银行全渠道转 最佳实践案例 对国内银行的 型的全球趋势 启示 34<

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封 面 专 题 COVER STORY 银行全渠道转型的全球趋势 3. 渠道服务割裂。国内大部分银行在内部各渠 道、各产品的信息整合上都存在较大提升空间，如信 麦肯锡认为在银行 4.0 时代，六大变革将重构未 用卡、个贷两类业务的系统在很多银行尚未打通。 来银行的商业模式，即全渠道、客户体验、AI 银行、 从全球来看，全渠道是发展大势，主要体现在三 生态圈银行、开放银行、敏捷银行。 方面： 目前国内客户与银行触点差不多有 10 个渠道， 第一，所有国家银行的线上渠道发展都在稳步持 以手机银行为代表的电子渠道已经成为主要的交易渠 续增长，而线下渠道正在做积极的智能化转型。在这 道，然而单一渠道的客户价值表现同样单一，全渠道 种趋势下，最终全渠道的融合和贯通将带给银行更大 转型已是大势所趋。总的来看国内银行渠道转型正面 的价值贡献。麦肯锡每一年的全球零售银行消费者调 临三大痛点： 研也证实了这一观点。 1. 渠道互动单一。根据麦肯锡 2018 年亚太个人 第二，在发达市场，尤其是美国、欧洲等发达国 金融调研，中国手机银行渗透率已达 79%，超过亚 家，在过去十几二十年的发展历程中，网点的收缩是 洲发达国家水平；但是有近 30% 的客户通过手机银 非常明显的，不同的国家市场收缩速度不一样，但整 行与银行进行互动，这种互动模式下，客户的价值贡 体而言处于下降趋势。 献和黏性都较低。 以美国为例，美国零售网点发展大概经历了两个 2. 网点的产能亟待提升。据麦肯锡统计，国内 阶段：2004-2010 年，网点规模增长正向拉动存款 普通网点的零售收入大概在 1500 万 -2000 万元之 增长；但是从 2010 年之后，前五大银行网点数目都 间。与海外一些普遍应用大数据和全渠道转型的网点 在降低，而存款依然显著增加。网点从传统意义和贡 相比，其差距可能达到 4 倍之多。这背后的原因在 献来讲，它的边际效用正在降低。网点未来何去何从？ 于数据和渠道的挖掘，国内多渠道互动占比非常低， 从欧洲市场来看（其客户数字化程度较高，且客 仅有 5% 左右，相较而言，这一比例在海外市场可达 户对数字化的接受度也非常高），还是有相当一 115%：以但上全。 球各个主要市场的客群中仍有相当部分部人分愿意对来网网点点，这交部易分人更就为是下青图睐中的的深客色部群分。 细分消费者对网点的看法 差异化客户细分 客户行为（线上渠道使用从高到低） 在线时尚型  倾向于远程处理一切，包括交易和咨询/购买 14 13 13 25 22 22 23 23 灵活简约型  喜欢通过数字化渠道完成绝大多数银行业务 15 21  咨询服务需要面对面 8 13 28 10 14 21 快捷便利型  倾向于移动互联网 57 15 30  只通过数字化渠道购买购买基本产品  咨询和购买复杂产品需要面对面进行 14 16 7 15 31 27 16 19 11 综合体验型  倾向于前往网点或ATM解决所有需求 23  接触科技较少的老年人 14 46 43 17 35 31 31 25 22 稳健保守型  出于对银行和金融系统的不信任，倾向于前 15 往网点或ATM解决所有需求 意大利 西班牙 法国 德国 英国 波兰 瑞典 荷兰 图 1：但全球各个资料来源：麦肯锡零售银行消费者洞见调查2016 主要市场的客群中仍有相当部分对网点交易更为青睐的客群 McKinsey \& Company 8 资料来源：麦肯锡零售银行消费者洞见调查 2016 36<

封 面 专 题 COVER STORY 而且从销售的转化来看，网点是一个重要的渠道， 虽然大家来网点的次数明显减少了，但是网点对销售 2：从销售2转：换如率从（下率销图7%来中售）左看，转侧右，最换侧上线是率面在下深来网绿网点看色完点的，成部仍的线分签然是下约来承数网网（点担点3的3着接仍%）触销然。频售承的担重着的现任销。转化售贡的献还重是任不可忽略的，这是第三方面的趋势体 各渠道每月接各触渠量道每月接触量 各渠道成功的各签渠约道数成功的签约数 欧洲同业平均水欧平洲同业平均水平 CRM研究得出的C同RM业研平究均得水出平的同业平均水平 7% 7% 19% 19% 1% 1% 30% 30% 33% 33% 29% 29% 32% 32% 23% 23% SMS SMS 3% 3% 网点 网点 电话 电话 5% 5% 17% 17% ATM ATM 手机 手机 线上 线上 图 2：从销售转换率来看，线下网点仍然承担着销售的重任 资料来源：麦肯锡零售银行消费资者料调来查源；：麦麦肯肯锡锡F零ina售lt银a 行消费者调查；麦肯锡Finalta McKinsey \& Company M9cKinsey \& Company 9 资料来源：麦肯锡零售银行消费者调查；麦肯锡 Finalta 总而言之，网点客户数的减少并不意味着未来网点的消失，而是网点的使命和它承载的角色会发生非常大的变 化。这里举几个例子： 花旗银行 在金融危机之前，花旗银行的战略是全球扩张， 在各个地方开设市场、开设机构。但是在最近几年， 花旗提出了一个重要的转型策略，即聚焦全球 100 座城市，深挖 100 座城市的客户和服务。 JP 摩根 星展银行 作为美国的老牌银行，它依然在美国一 同样以数字化转型著称。他们在转型 些没有渗透的市场积极布置新的网点。 过程中更加注重以技术和数字化手段赋能 现在的网点。 >37

封 面 专 题 COVER STORY 由此可见，网点的未来还有很多空间可以挖掘。 肯锡统计，如果摒弃单一渠道而采用多渠道跟客户接 网点未来至少在三个方面承载重要使命：一是复杂的 触，客户的收入贡献往往是单一渠道的 4 倍以上，同 业务方面，许多复杂业务一时间难以被机器所替代， 时交叉销售效率可以提升 30%。 依旧需要人工办理；二是高净值客户的服务方面，他 们依然倾向于去网点办理业务，所以银行应该以线上 总结而言，麦肯锡认为全渠道将是未来银行发展 线下融合的方式去服务高净值客户；三是网点的服务 的一个主流趋势，而且欧美的许多领先银行正在从中 内容和使命将会发生非常大的变化，更多将通过提供 获益。 非银服务来增加客户的黏性。这也是当下许多银行投 入技术和资源改造网点，提升网点的智能化体验的原 相关案例 因。 总结国外的领先经验，麦肯锡认为有十个重要的 所有技术的成熟和应用，在银行从传统的单一渠 战略启示对于国内银行思考全渠道有借鉴意义。 道互动到多渠道互动过程中，都大大提升了客户的经 营价值。过去，银行的渠道组合可能只有几十种；未 1. 打通全渠道客户数据，形成 360°客户视图， 来随着技术的成熟，多渠道的组合甚至可以达到几千 保证各渠道信息留痕，集成和汇总分析。 种以上，在这一前提下，银行如何以组合渠道的方式 去深度经营客户，大有文章可做。就过去经验来看， 2. 根据客群的渠道偏好来明确多渠道的差异化 很多银行在做全渠道时，获得了非常大的收益。据麦 定位和发展策略。 3. 以客户为中心，通过数字化工厂的形式推进 全渠道客户旅程优化，打造一体化体验。 38<

封 面 专 题 COVER STORY 4. 建立实时的客户体验监测机制，打造从客户 银行，未来零售银行品牌的号召力会变得非常关键。 之声出发的监测、反馈和改进的体验闭环。 同时以咖啡厅的模式增加了客户跟银行日常的交流 和互动。 5. 线下网点已经向多样化的业态发展。 6. 通过多渠道数据有效赋能线下，导流客户， 最后他们采取了一个著名的举措：大刀阔斧地 精准营销。 建立敏捷银行。荷兰总部将近 3000 人的组织，从 7. 智能银行不应该只是硬件智能，还应该包括 部门内部全部打散，变成部落式和小组式，每个小 数据驱动的运营模式智能。 组 9 个人，将来自业务、产品、中后台的人员组合 8. 通过数据驱动的一体化销售管理系统，提升 在一起，每个小组有自己的使命，同时许多小组在 一线人员产能。 一起可以组成一个部落，这个部落有一个共同的使 9. 打通 IT 系统的渠道管理层，更快响应并满足 命，比如说服务某一类客群，或者某一类产品，通 全渠道转型的业务需求。 过这种端到端的模式真正实现敏捷，提升用户体验。 10. 通过敏捷组织和整合渠道管理职能打破各渠 以上文的房贷产品为例，背后交付的就是一个由 5 道之间壁垒，促进全渠道战略的有效执行。 个小组支撑的部落，通过跨职能团队同时办公和敏 接下来同大家分享几个案例： 捷迭代的模式完成了整个房贷流程端到端的改造。 荷兰的ING银行 澳大利亚的西太平洋银行 这家银行在荷兰本土市场全面推动全渠道策略， 这家银行同样以全渠道著称，他们希望客户不 目的是客户在不同渠道跟银行接触的时候，他们希 论是通过数字化渠道、物理化渠道、虚拟化渠道接 望通过技术和数据的改革，实现所有体验的一致性， 触这家银行时，所有的体验是连贯的，一致的，而 服务可以无缝衔接。比如各渠道信息可自动更新： 且跟银行是合作、互通的关系。 客户可先从网上开始，接通虚拟电话中心代表、安 排预约，随后前往网点并在进入时由传感器通过客 如何实现这一愿景？他们自己打造了一个高效 户身份辨识移动 App 立即辨认出来。他们在两方面 的模式：人机连接技术，即通过一个通用平台把客 做了重要的变革： 户背后的跨渠道信息打通，以此为基础，进行数据 分析，也就是客户中心采用的大数据，能够形成综 1. 重写客户数据流程，也就是打通客户在不同 合客户画像，进而实时产生客户经营洞见。 渠道的数据，形成统一的视图，并且能同时更新。 在这个平台之下，首先客户在所有渠道得到的 2. 大力投资线上化渠道建设。 信息和体验是一致的；其次在银行内部，如果要修 ING 银行推动全渠道改革是从客户旅程的角度 改某一项功能或者产品时，不用再去每一个渠道， 去思考设计的。以一个客户做房屋抵押贷款的旅程 每一个系统做同样的事情，只要一次改动，所有渠 来看，从客户发起这项任务一直到结束，甚至到入住， 道同步更新，大大提高了运行效率且降低了开发成 是一个端到端的旅程。ING 通过直销银行，远程顾 本。同时他们应用了很多新技术做远程赋能，真正 问和网点渠道的无缝对接，打造一体化无缝的住房 实现 7X24。第三，可以根据客户需求，实现很多 抵押贷款端到端的客户体验。这背后是通过一系列 客户的个性化定制，更好地服务客户。最后，他们 银行内部的流程改造、数据改造和产品服务改造实 还建立了一个全渠道的客户体验监测系统，通过渠 现的。 道的客户反馈，实时监测客户体验形成一个回环， 此外，ING 做出多种业态尝试，通过咖啡店与 回到银行内部的数据决策引擎，进而形成改进意见。 网点的结合构建了独特的客户价值主张。银行网点 该银行的触发式客户体验监测平台，能在 24 小时 以橙色为代表色，理念是以经营零售品牌店去经营 内解决不满意的反馈。 >39

封 面 专 题 COVER STORY 对国内银行的启示 道的数据留痕、数据分析和数据整合等。麦肯锡建议 银行思考构建客户 DNA，将客户无论在哪个渠道留 麦肯锡认为有五个重要的机会值得大家关注： 痕，查询或者交易数据保存下来，然而很多银行目 1. 量化渠道互动模式，制定渠道策略； 前都没有真正做到这一点。如果可以做到将所有渠 2. 多渠道数据融合，形成 360°视图； 道的客户行为进行数据信息、交易信息的搜集留痕， 3. 加大内部能力的投资； 银行可以形成非常强大的客户 DNA 图谱，根据这个 4. 进行跨渠道的旅程分析和体验优化； DNA 图谱，可以完成客户 360 度的分析，这里包括 5. 拓展全渠道领域与外部生态圈连接； 客户的行为偏好、渠道偏好、痛点需求、潜在的业 务需求等。而这些分析，正好可以指向未来不同渠 首先，全渠道不止于渠道。 道的差异化定位和服务模式。同时，银行要组建一 全渠道其实是一个银行的战略，跟银行整体的定 支强大的数据分析团队。国内银行普遍缺乏高质量 位和战略一脉相承。麦肯锡建议国内银行在思考全渠 的数据分析团队，即使是最大的股份制银行，除了 道转型时，一定要上升到全行战略的角度，形成一个 信用卡中心，零售业务也只有 200-300 人做数据分 清晰的蓝图以及阶段性的目标。 析，而互联网银行没有渠道，但是有 1000、2000 第二，大数据无疑是非常重要的核心竞争力。 人做数据分析，包括预警、催收、审批等工作。 一方面是数据基础能力的建设，包括客户跨渠 第三，全渠道转型，背后不仅仅是技术的转型， 也是软实力的转型。 传统的银行一线人员所承担的职责相对单一。 未来，简单化的操作极易被机器所取代，届时银行 40<

封 面 专 题 COVER STORY 在客户体验方面，真正影响客户体 售业务来讲，大致有 10 类客户旅程占据客户行动的 验的往往是跨渠道的体验。所以全 50%，可以做为银行最核心的客户旅程改造重点， 渠道转型很重要的一个部分就是打 这样便能大大提升客户体验。 通客户旅程体验中的多渠道触点。 同时，银行内部需要建立一套客户体验监测体 员工将以提供高价值服务为主。每一个员工都可能 系，实现全渠道覆盖的经营闭环。通过全渠道建立 成为多面手，多面手的背后一方面是能力的建设， 客户之声，收集、反馈客户信息，运用多样化分析 另一方面是通过数据赋能，以一些数据化的 CRM 形成银行内部的分析闭环，不断提升和改造产品服 工具支持来提升一线产能。 务流程。目前国内已有银行上线实施了一整套的客 户体验监测体系。未来这将是银行转型中一个非常 第四，麦肯锡建议国内银行建立一套端到端的 重要的趋势。 客户体验监测体系。 第五，生态化建设，银行未来将融入到各种生 在客户体验方面，真正影响客户体验的往往是 态当中。 跨渠道的体验。所以全渠道转型很重要的一个部分 就是打通客户旅程体验中的多渠道触点。在国外， 麦肯锡认为生态化建设将为网点带来第二生命 客户体验和客户旅程转型是一个普遍趋势。对于零 力，网点很多使命和角色将发生变化，物理网点的定 位不仅仅是提供银行服务，更有可能是提供一个生态 入口，进行生态入口流量的整合，通过线上线下流量 互导，提升网点综合竞争力。比如银行可以借助网点， 策划一些旅游、教育、健康、养生等领域的活动，服 务中高端客户；另外，也可以借助外部的力量，银行 本身没有那么多的内容服务可以提供，可以通过开放 式的合作，依靠外部技术公司和社会资源的支持，做 好银行的数字化转型和渠道转型。 最后我想提三点建议： 第一点是部署五个技术能力 机器学习、自然语言处理、深度学习、认知计算、机器自动化处理，这对于银行全渠道转 型的支撑至关重要。 第二点是优化 IT 架构 建议银行在 IT 部门组建一个加速器，丰富渠道整合层，实现更多的功能和统一的客户体验； 并通过 API 接口调用端到端的后台服务，实现敏捷，快速的迭代。 第三点是组织改革 当下银行面临的一个很大的痛点是渠道端的组织割裂，以致效率低下。可以考虑进一步的 条线内部整合，或者敏捷组织模式，打通客群经营分析，实行全渠道管理，以此来提升组织效率。 >41

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封 面 专 题 COVER STORY 智慧、开放、体验 智慧化背景下的全渠道思考 支宝才 毕马威金融行业战略咨询合伙人 从创新方面来看，中国的银行在最近十几年的发展中是远远领先于国际银行的。 在这期间出现了许多新的“概念”在驱动银行发展，例如十年以前的 B2B、B2C、 C2C、渠道转型、网点转型等，以及五年以前的多渠道整合、如 B2B2C( 即如何融合企 业、客户、银行之间的关系、智能网点等，现在又产生了更多新的话题，像 OMO、生 态金融、私域流量、B2P2B2C（银行、平台、生态合作伙伴、客户）、开放银行、全 渠道客户体验等。可以说，整个银行业被移动互联网等创新的大潮推着走。 数字化银行 数据化向外部数据化转型，实现渠道的融合。 同时从银行角度来看，银行的数字化的重要特 相对零售行业，银行有不同的特点。零售行业的 数字化，本质上是从外部向内部数字化的过程，因为 征之一也恰恰是如何适应外部渠道融合的过程。数 零售生态的线上化驱动整个零售业务从实体化向数字 字化并不是如何做线上渠道这么简单，而是如何把 化发展。但是银行不同，银行本身的产品和业务形态 数字能力转化成业务能力的一个过程，并同时实现 就是数据化的，所以银行的数字化更多是从内向化向 差异化。 外向化的过程。 举例来说， Capital One 在数字化竞争力方面 银行为什么要做出改变？原因是客户的偏好和行 的实践就值得我们借鉴。Capital One 的数字化竞 为在改变。过去客户在“消费”银行的产品时，虽然 争力并不是简单的业务流程数字化、AI 应用做的好， 本质是数字化的，但更多是通过物理交互的方式实现 而是它利用数字化能力实现了差异化的客户经营方 的。而现在客户，无论是消费行为，还是日常的工作 式。例如，他们通过数字化能力聚焦次级客户，能 和生活，本身就是日益互联网化的，这导致在跟银行 够在客户筛选过程中更为精准，风险管理更为精细， 交互的过程中，客户已经越来越习惯把金融服务和日 产品匹配更为精确，收益当然也更高。例如，在客 常消费行为、生活场景结合在一起，倒逼银行从内部 户准入过程中，Capital One 可以有效识别高价值 的次级客户，通过超额收益覆盖风险。同时在后续 >43

封 面 专 题 COVER STORY 的客户价值挖掘时，利用数字化更快的把客户的潜 和 开 放（As-One、Smart、Open）， 一 体 是 偏 内 在价值挖掘出来。值得我们国内银行借鉴的是：数 向的整合；开放是向外的，要融入生态；智能要通过 字化的目的不仅是把业务搬到线上去，不仅是有多 数字化的手段打通这些环节。 强的人工智能水平，而是能否通过数字化实现差异 服务能力。 全渠道的切入点 全渠道的价值定位 关于如何实现全渠道，我从实践角度分享三个建 议。 银行进行全渠道建设或转型首先要明确全渠道价 值定位。实际上，对银行来讲，这不仅仅是银行需要 第一，全渠道驱动的业务架构升级 思考的问题，更是集团层面要思考的问题。那么如何 去思考全渠道的价值定位呢？结合我们过去给多个金 全渠道是未来的客户服务方式，当然银行的业务 融集团和银行的服务经验，提出三个核心方向以供参 架构也要进行相应变革。 考。 大概从 2015 年开始，国内很多领先银行开始 1. As-One（一体）。内部要打通银行各个分 将前中后台进行进一步分离，并成立了一个跨业务、 支行、各个业务条线之间的渠道，包括线上和线下渠 跨线上和线下的全渠道部门，希望通过整合的渠道 道、人工和虚拟渠道。同时也要打通外部同生态合作 部门承载全行的渠道管理的职能，同时把产品、风 伙伴之间的渠道。 险管理中台化，把支持性的职能后台化。 2.Smart（智慧）。全渠道的核心是要以数字 但是仅仅依靠成立一个部门，或者单纯通过组 化驱动智能化，如何通过智能化方式把渠道无缝的融 织变革去做全渠道转型是远远不够的。因为全渠道 合起来，这是全渠道跟过去“跨渠道”、“多渠道” 是需要整合前中后台的，是一个全行性的工作，所 概念的差别。 有的部门都要思考在全渠道范围内部门该如何转型。 但难点在于：在这个过程中可能会产生新的、跨部门、 3.Open（开放）。现在银行都面临金融脱媒的 跨职能的工作需要。 挑战。实际上客户的行为是与生态和场景在结合在一 起的，那么银行在传统封闭系统的情况下，如何适应 例如，传统上是针对不同的渠道可能有不同的 一个开放的客户需求，这是我们在全渠道中需要关注 产品，但更多的时候是同一个产品对应不同的渠道， 的第三个问题。 但产品发布者很少考虑产品在不同渠道的交付过程 中的差异性问题，以及如何保证客户体验。 总结起来，我们认为全渠道的核心是一体、智能 As-One Smart Open （一体） （智慧） （开放） 是偏内向的整合 智能要通过数字化的 开放是向外的， 44< 手段打通这些环节 要融入生态

封 面 专 题 COVER STORY 过去银行的客户基本都归属于网点，后来因为 需求分布在哪个渠道上，逐渐让客户在不同 电子渠道的发展，又有些属于手机银行、网银的客户。 渠道之间形成一个持续的、动态的迁移。 但是我们很少思考，这些客户与渠道的关系是什么， 各个渠道的贡献度如何，承载什么角色，以及资源 当然仍然要平衡成本收益的问题，例如 如何分配，如何进行考核和评价。所以银行全渠道 引导低价值客户向更低成本的渠道迁移。 转型的首要工作就是全渠道中明确不同客群的服务 模式，包括在各种场景或服务中确定主次渠道，并 WELLS FARGO 从多年前就开始进行 且不断将这过程精细化，从大的客户分层、客户分群， 客户渠道迁移的工作，他们通过数据不断地 直至细化到每一位客户。 分析什么是某个客群、甚至某位客户最高效 的服务渠道。他们通过收集大量的客户行为 举一个渠道客户迁移的例子。很多银行 信息，去构建客户渠道偏好模型，并持续不 网点，在经过多年的经营后，存款规模巨大， 断收集客户反馈去调整模型。例如针对语言 但是客户线上化、活动区域变化等原因，能 并不流利的移民客户、在中东执行任务的美 有效的服务客户数可能不到 10%。而银行在 国军人等，设计如何利用渠道组合执行更有 下发业务指标和资源时，依然按照现有的规 效的客户服务策略。 模，也就是一个严重偏离业务现实的“现状” 下发，这就导致了银行的管理、资源配置跟 第二，打通跨渠道信息和流程，实现一致 渠道是低效的，乃至分离的。因此银行全渠 性客户体验 道转型的一个关键步骤，就是先明确客户的 全渠道是未来的客户服务方式，当然银行的业务 >45

封 面 专 题 COVER STORY 全渠道的核心是提升客户服务。 举一个亲身体验的例子。笔者是国内某 客户与银行的联系并非通过固定的渠道，而是偏 家银行的客户，在原来开户的网点里，有位 客户经理为我服务。但是因为从来不去网点， 好方便快捷、体验更好的服务方式。过去银行常常以 有一天我收到银行的电话，表示因为发现我 自我为中心，例如构建线上服务的平台，就默认某些 从来不去网点，所以在异地帮我配了一位远 客户一直偏好使用线上平台。但实际上这可能是种总 程客户经理提供专属服务。这个事情非常有 体趋势，但是对多数客户来说，他们还是会有线下的 全渠道的特点——因为我属于不去网点，但 需求，需要与人进行交互。每位客户的线上线下的服 是需要客户经理服务的这类客群，所以建立 务需求比例会有一定的动态调整，但不会只有线上或 了一个远程服务中心专门服务这类客户，高 线下一端。所以在做客户服务时，更多要考虑在不同 效、成本低、体验又好。但是，后来我又接 渠道之间的配合，如何能够保证客户一致的体验。 到这家银行的一个营销融资产品的电话，全 情投入的聊了几句之后才发觉是一个推荐产 这其中包含两层意思，第一层是在不损失客户体 品的语音对话机器人。针对高端客户贸然使 验的情况下需要考虑用等效的、更低成本的方式来服 用并不成熟的新渠道，客户体验非常不好， 务。第二层是想获得更高客户价值和客户忠诚度，就 这是非常危险的举动。这也说明贯彻执行全 要考虑深层次客户的渠道偏好以及服务在跨渠道中进 渠道客户体验并不是那么简单。 行更好的整合。 第三，建设双中台实现全渠道数字化 在梳理银行的具体业务流程时，我们会问银行两 个问题：一是若某业务的线上流程很容易完成，为何 现在很多国有行、股份制银行的数据基础能力都 线下的流程反而要比线上的更加复杂？二是如果对客 很强，基本上都实现了“数据中台”的建设要求。 户而言，某业务需要由多渠道配合去完成体验，为何 但是欠缺比较多的是客户的行为数据，以及外部数 银行仅能提供 A 或 B 的一条渠道供客户选择？所以 据与内部数据的整合，这是银行需要补充的第一个 银行需要转化思路，从用户的角度去思考渠道构建问 中台的能力。 题。 实现全渠道的难点在于第二个中台，也就是比 这个问题的解决需要持续努力，同时在这个过程 较 流 行 的 提 法 —— 业 务 中 台 的 建 设。 业 务 中 台 是 中会碰到一个很大的障碍——每个渠道都有自己的一 指通过构建场景化的业务应用驱动的方式去实现更 套固有模式。 智能的为客户提供全渠道服务的能力。毫无疑问， 传统的产品服务交付模式是适应不了当下的客户需 46< 求的，因为要打造全渠道客户服务能力，就要做好 客户在渠道之间精细化的定位和迁移，以及敏捷的 切 换。 这 需 要 数 据 化 支 撑 的 非 常 灵 活 的 策 略 去 实 现——因为客户需求时时刻刻都在变。这个能力从 传统视角来讲是跨部门、跨组织的，是一种新的运 营形式，或者可以说是一种新的服务交付方式。所 以打造全渠道，不断地构建和提升双中台能力是非 常必要的。

封 面 专 题 COVER STORY 如何推进全渠道的数字化转型 建议银行如果要有效地推进数字化 转型，就要从能力维度思考更全面 从数字化的角度看，转型的难点在于很难找到 的策略。 抓手。因为数字化是一个能力的视角，而银行传统 上更习惯以系统、部门或者业务流程的视角去分析， 及投入资源进行研发，开发了智链银行数字化转型 这背后的逻辑是完全不同的。 模型。将银行的数字化能力体系定义为八个能力维 度，四十个子能力域，可以有效帮助银行分析和评 过去银行最大的误区是单纯的抓技术，比如想 估数字化的差距，快速制定数字化转型的策略和实 通过搭建一个模型、应用某项技术就以为能够实现 施方案。 数字化的目标。但这只是技术层面的单点突破，最 后发现从后端数据到前端场景是非常难打通的，业 数字化是一种贯穿整个组织或者整个系统业务 务部门往往并不买账，效果也难以把控。 的能力，只有通过体系化否认的方法，才能实现真 正的转型。 数字化转型涉及各个层面的问题，二者牵一发 而动全身。从纵向维度看，如果底层数据基础不好， 应用就做不好，业务场景也就实现不了；从横向来 看，部门之间、渠道之间如果协调不好，目标不一致， 最后也很难落地。因此，我们建议银行如果要有效 的推进数字化转型，就要从能力维度思考更全面的 策略。 毕马威通过和全球很多领先金融机构合作，以 Connected Banking：银行数字化程度 的能力定义 关键能力项 子能力项 • Connected Banking 产品和服务创新 战略规划与 产品组合和 品牌定位 客户细分 产品研发 投资 定价策略 和策略 和定位 Maturity Model 客户体验测量 KPMG数字化银行 以客户体验为中心的 以客户为 客户体验 客户体验设 客户价值和 ECM 端到端客户旅程设计 中心 战略 计和客户旅 关系管理 成熟度模型定义的 风险与合规 基于客户需求的运营 运营资源配置 成本收入管 程重塑 渠道优化与 细化能力项，共有5 调整：数字化运营资 模型 理 调整 服务传递 组40项能力 精细化运营 源优化 合作伙伴 合作伙伴 数字颠覆者 数据安全与 策略和框架 融入及整合 业务模式 和金融科技 隐私 整合的伙伴和联盟生 优化 态系统 设计 数据分析 数据防丢失 能力 数据洞察驱动的决策 数据分析 企业数据 技术创新 策略和执行 管理 渠道融合 OMO 全渠道无缝交互 客户渠道 流程管理 内容管理 偏好分析 契合数字化转型的技 企业架构 敏捷开发 技术安全与 自动化实现 服务效能 术架构 风险 数字化的组织和人力 组织架构 人力资本 领导力开发 变革管理 创新 设计 战略 >47

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