口袋书使用说明 1．本口袋书是基于中层管理者能力全面提升课程进行工具提 炼，主要分为【管理的基本概念与管理者的角色认知】、【组织 中指挥系统的一致性】、【计划与指令】与【课堂金句】四大部 分，可根据实际情况进行学习。 2．本口袋书包含【工具简介】及【如何应用】两大部分。【工 具简介】部分着重于介绍用具的内容，【如何应用】部分着重 于实际应用。

PART 1 【管理的基本概念与管理者的角色认知】

1.1 管理的概念 管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力 实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他 才是一个经理人员。 1.2 管理活动的五要素 工具简介 工具介绍： 管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来、制定行 动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发 挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否 一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

如何应用 1. 组织： 有效地配备和安排人员，每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人 来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 2. 计划： 制定统一性、连续性、灵活性、精确性的长期计划。 3. 指挥： 透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下，明白 对每个人可寄予什么期望，给予多大信任； 做好榜样。领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效 的方法之一； 淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体 利益迫使他及时地执行这项措施。

召开会议。把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好 工作的会议。 4. 协调： 召开部门领导每周的例会，根据企业工作进展情况讲明企业发展方向， 明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关 心的各种问题。 5. 控制： 对物、对人、对计划都可以进行控制。当某些控制工作显得太多、太复 杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业 人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

1.3 管理要做的三件事 工具简介 工具介绍： 1. 策略管理就是做正确的事情； 2. 人事管理就是让合适的人来做； 3. 运营管理就是把事情做正确。

1.4 管理者的两大核心任务 工具简介及应用 卓越领导的五种行为：

工具介绍： 管理者的两大核心任务：（1）带好团队；（2）完成业绩 工具价值： 1. 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 2. 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要 求不断提高； 3. 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。

PART 2 【组织中指挥系统的一致性】

2.1 用人：能力-意愿矩阵模型 工具简介 工具介绍： 能力:能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则 will 在 上方。

如何应用

工具应用： 1. 针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使用率真高的工作， 最大限度的发挥他们的作用； 2. 针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上接纳他们，在使用上要敢于 放手，随着能力的提高，逐步授权； 3. 针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低的原因，通过调整 他们的工作内容，提高他们的积极性； 4. 针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心理上不要放弃他们， 要给他们安排短、平、快的事情做，及时鼓励他们的进步。

2.2 团队人才结构 工具简介 工具介绍： 团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础，因此团队的组织结 构在队形保持中起着重要的作用。团队成员有问题儿童、明星、鸡肋、金牛，分 别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一 特殊的任务而工作。 工具价值： 1. 了解团队人才结构的情况，能因人制宜，针对性激发潜能，鼓励提升； 2. 合理搭配人才结构，发挥团队整体效能。 如何应用 工具应用： 1. 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 2. 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习 能力和相关经验两个方面考察； 3. 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才 能得到发展。

PART 3 【计划与指令】

3.1 制度化执行系统 工具简介及应用 建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行。 工具介绍： 1. 4R 是战略实施工具，使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使”； 2. 4R 是一套执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化； 3. 4R 是一套做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。 工具应用： 1. 通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭 力气打仗”； 2. 把任务交待变成结果定义； 3. 明确关键的职能、职责和衡量业绩的关键指标； 4. 每个人对自己的结果负责，团队才能合作。

3.2 目标的分解过程 工具简介及应用 工具介绍： 将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成 目标体系的过程。 工具应用： 1. 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，zhidao 由领导者确定 分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。 2. 协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标权的分解和层次目标的落 实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。 应用关键点解释： 一个管理组织的目标，如能按时间关系和按空间关系同时展开，形成有机 的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了 然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，有利于调动人 们的积极性、主动性和创造性。

3.3 沟通漏斗 工具简介 工具介绍： 沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于 “漏”。 工具价值： 一个团队要共同完成一项任务，必须要配合默契。一个企业要发展壮大，员工 之间必须达成有效的合作，合作的默契源于沟通，是对沟通升华。在工作中尽 可能较少沟通漏斗，才能达到更好的理解，才能更出色的完成工作；还能避免 他人不全面的或错误的理解影响人际关系。

如何应用 工具应用： 团队在解决沟通漏斗的问题上应认识到了“沟通就是影响力”这 个真理，对于有分歧的问题，及时的进行沟通，大事小事，及时进行 讨论，如有必要，还可以通过会议的形式解决。 员工在完成任务的过程中，及时向任务下达人进行回馈，如有偏 离，及时纠正。 团队每项工作都应有专人负责，对该工作有充分的认识。如遇问 题，及时向有关人员进行沟通。除此之外，消除沟通屏障。及时向员 工提供他们需要的信息，保质保量的完成每一项任务。 应用关键点解释： 1. 事前准备好要发言的内容，并且要熟悉记忆 2. 放下包袱，如果认为自己的有必要说出来就大胆讲； 3. 养成记笔记的习惯，如果手头没有笔和本可以记在手机的便签中； 4. 寻找或创造一个适合沟通的环境，尽量排除外界干扰； 5. 每个人的知识结构都不同，不要不懂装懂，不懂就要问，这不丢人。

PART 4 【课堂金句】

1. 在日常管理工作中，最怕的员工类型是人狠、话不多； 2. 自私是市场经济的源动力； 3. 一个人的影响力胜过任何语言； 4. 少一点主人翁精神， 多一些雇佣感； 5. 越相信谁，就检查谁； 6. 心中有结果，执行有效果； 7. 下属执行不到位，自己身上找原因； 8. 千金重担众人挑，人人头上有指标； 9. 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”； 10. 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的； 11. 走动式管理是一种检查、解决问题和帮助； 12. 开放式管理也会在公司内部形成一种互相监督和检查的 机制； 13. 过程不检查，结果准抓瞎； 14. 只相信事实和数据； 15. 处罚不能代替检查。