《2022-2023 TOP20未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集》

发布时间:2023-10-22 | 杂志分类:其他
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《2022-2023 TOP20未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集》

52 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 友邦人寿卓越经理人的孵化与锻造综合类 未来管理人才培养卓越奖所属行业金融保险企业性质外商独资企业企业规模 4,000+ 人友邦人寿友邦人寿保险有限公司(简称:友邦人寿)是友邦保险有限公司全资持股的寿险子公司,统 一经营友邦保险在中国内地的寿险业务。友邦人寿拥有专业的保险营销员队伍,并通过多元化 销售渠道,为客户提供人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务。 [AIA–INTERNAL] 友邦保险于 1992 年在上海设立分公司,是改革开放后最早一批获发个人人身保险业务营业执 照的非本土保险机构之一,也是第一家将保险营销员制度引进中国内地的保险公司。2020 年 6 月,友邦获批将友邦保险有限公司上海分公司改建为友邦人寿保险有限公司。2020 年 7 月, 友邦人寿正式成为中国内地首家外资独资人身保险公司。10 个城市横跨全国2,000+ 份高质量分享作业867 人学习平台访问量95%经理完课率友邦人才发展团队以“打造行业顶尖领导者”为远景,定位“友邦文化传承基地、领导干部训战基地、新兴能力孵化基地”,建立了“职业素养中心”“职能专... [收起]
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《2022-2023 TOP20未来管理人才培养最佳实践奖年度精选案例集》
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中欧商业在线成立于2008年,为中欧出版集团旗下负责企业数字化学习业务的核心企业。中欧商业在线依托数字化技术和商学院体系化思维,聚焦当下与未来竞争环境中管理者亟需的技能,整合全球商学院优质知识内容,致力于为企业提供一体化的管理与领导力提升解决方案,培养面向未来的管理人才。

目前,中欧商业在线的管理课程涵盖战略管理、创新、领导力、自我管理、销售与市场、运营管理、财务与会计、人力资源管理等8大主要管理学领域。提供适用于不同层级管理者的培养方案,搭建系统化、规模化、智能化的在线学习体系,推进企业人才梯队建设。迄今,服务企业超过5,000家,学员数量超过2,000,000人。
文本内容
第51页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 51

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亚中医疗组织发展部经过了三个阶段的迭代,在第三个阶段重点进行

了数智化的升级,借助在线学习技术,在数字化运营和知识管理方面

实现了突破,并引入了有趣创新的在线互动模式规避了过去效率低、

渗透弱的问题,成倍放大了学习效果。数字化学习项目框架(中心、

模型、平台)的设计非常符合企业的实际需求和特点 (如:专家中心

的设立)。其中,i 学堂充分利用数字化技术,实现员工从学习意愿到

行为的驱动,从学习指标和业务指标上都有显著的提升效果。

结语

项目成果阐述

在全新的营销与服务体系培训模式的基础上,以“i 学堂”加持的全新交互模式

的学习体验,驱动了学习时长大幅上扬 262%,整体上线率上扬 66%,学习人次

上扬 55%。

服务体系稳定开展专业认证和工作坊学习活动,截止 2023 年整体资质覆盖率从

60% 大幅增长到 98%,提前完成专业资质覆盖目标助力服务团队更好的为客户

提供专业技术支持。

营销体系案例库获得 80% 以上的点击学习率,整合迭代后的共计 80 门专业课程

在平台学习率超过 75%。年度专业测试整体通过率同比提高 23%。

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52 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 友邦人寿

卓越经理人的孵化与锻造

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

金融保险

企业性质

外商独资企业

企业规模

4,000+ 人

友邦人寿

友邦人寿保险有限公司(简称:友邦人寿)是友邦保险有

限公司全资持股的寿险子公司,统 一经营友邦保险在中国

内地的寿险业务。友邦人寿拥有专业的保险营销员队伍,

并通过多元化 销售渠道,为客户提供人寿保险、健康保险、

意外伤害保险等各类人身保险业务。 [AIA–INTERNAL] 友

邦保险于 1992 年在上海设立分公司,是改革开放后最早

一批获发个人人身保险业务营业执 照的非本土保险机构之

一,也是第一家将保险营销员制度引进中国内地的保险公

司。2020 年 6 月,友邦获批将友邦保险有限公司上海分公

司改建为友邦人寿保险有限公司。2020 年 7 月, 友邦人寿

正式成为中国内地首家外资独资人身保险公司。

10 个城市

横跨全国

2,000+ 份

高质量分享作业

867 人

学习平台访问量

95%

经理完课率

友邦人才发展团队以“打造行业顶尖领导者”为远景,定位“友

邦文化传承基地、领导干部训战基地、新兴能力孵化基地”,建立

了“职业素养中心”“职能专业中心”“领导力中心”和“新兴能

力中心”四大内容体系,并持续以数字化学习平台、内外部讲师

体系、评估体系和培训治理体系对四大内容体系进行支撑与赋能。

第53页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 53

卓越经理人培养迫在眉睫

宏观经济的加速变化对保险行业和友邦的未来管理人才提出更新、更高、更精的要求:

VUCA 环境与以客户为中心的战略转型要求管理者首先成为复合型、资源整合型管理

人才,同时要具备韧变力、敏捷力、学习力、创新力等未来需要的能力

为应对趋严的监管政策引导,友邦未来将实施更为主动的人才流动机制,这将对跨

地域情况下管理者管理能力的运用提出更高要求

客户需求个性化、数字化转型,行业升级等带来对稀缺人才的火热争夺,管理者如

何配合公司,在优质人才“选 - 育 - 用 - 留”环节提升管理效能,是当务之急

多元背景文化和技能的人才涌入友邦,在融入同时也带来冲击,管理者如何打造统

一的、且具有友邦风格的管理文化,将在很大程度上助力友邦成为寿险行业精英汇

聚的“容器 + 融器”

同时,伴随组织不断扩张,组织战略的有效落地需要大量精英人才,由此对友邦优质

管理人才的数量、质量与速度都提出了更高的要求:

数量:伴随业务的高质量发展,公司未来对优秀的管理人才的需求将继续呈现跨越式

增长势头

质量:随着成熟业务突破升级,新业务布局逐渐清晰,对于具有突破创新与新兴能力

的管理人才需求将持续增大

管理效能在优秀人才凝聚,高绩效团队构建,敬业氛围营造等方面均亟需提升

速度:随着全面扩张战略的不断推进与落实,近三年内我们核心岗位管理人才梯队的

扩充和培养速度将比过去更加急速

从中长期看,人才招募策略将逐步从外招转为内部供应为主,现阶段管理者综合能力

培养必须不断加速,方能满足全面扩张背景下的人才供应速度。

根据现阶段友邦对管理者的要求,人才发展团队亟需开发一套进阶式的、符合友邦发

展特色的管理课程体系,以有力支撑未来优秀管理人才的快速复制与品质增长。

第54页

54 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 人才培养体系设计概览

秉承“通过友邦经理人管理效能全面升维,源源不断地孵化具有“破局者、创业者、革新者”

魄力与能力的卓越友邦经理人,以推动战略和文化的转型与落地“的目标,友邦人才发展团队,

按照以下原则进行了项目的开发设计:

分层设计,聚焦友邦

聚焦不同层级经理人的管理权责,匹配友邦人员管理流程专属的管理工具,夯实管理角色认

知与技能

战略承接,文化传承

清晰的友邦战略解码与文化传导,确保至上而下的战略共识、文化渗透及高效落地执行

兼顾标准,充分授权

既兼顾总部对友邦经理人对战略、文化、管理技能的统一要求,又充分授权分公司就当地管

理的难点、痛点与最佳实践进行萃取与分享

覆盖最广,效能最优

线上与中欧商业在线强强联手,保证体系化、高品质的内容输入与跨地域全覆盖,线下紧扣

友邦文化、战略、及管理实战场景技能训练,专注打造卓越友邦经理人

根据友邦管理者层级与管理权限,卓越经理人系列分为 3 个层级的系列进阶课程体系,使用

一以贯之的培养方法和根据层级差异定制的学习内容,确保友邦战略与文化的上下一致,并

赋能各级经理人进行相应战略澄清、分解、承接与规划,提升友邦经理人的在岗管理水平,

以符合其业务与人员管理的权责,并结合业务实践将课堂翻转为实战与最佳实践切磋的练武

场,以激发新的思维与追求进步的决心。通过建立在线学习与交流的习惯,打破时空限制,

进行组织的知识沉淀与迁移。因此,数字化的学习开发、运营与数据管理是本次体系建设的

重中之重。

项目亮点

1、项目开发全周期通过线上数字化平台实现

项目组将培训课程的开发、案例的萃取、讲师的赋能以及在线学习运营全线搬至线上进行操

作。横跨全国 10 个城市,超过 20 名项目组成员通过在线办公工具完成了前期的项目开发与

规划。

2、联手中欧商业在线进行为期 2 个月的在线学习运营

结合中欧商业在线领导力阶梯系列的在线课程,调用保险公司偏好的竞赛方式,将全国分为

3 大战区 9 支战队进行每周学习 PK 排位赛。

第55页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 55

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线上学习 3 个月时间,全国目标人群 867 人,全员达到覆盖,平均完课率达到

68%,基层经理完课率高达 95%,整体平均人均在线学习超过 10 小时。

通过社群学习打卡,分享学习反思,评选心动作业,微信群中涌现超过 2,000 份

高质量分享作业,同时学员的满意度高达 9.37(10 分满分)。

3、学习与人才数据助力人才盘点与组织发展

通过数据平台整合人才数据,并分析全体管理者学员测评与培训数据,对其发展

进行 1-1 和集体辅导,协助领导力的提升以及团队风格的改善。

通过分析分公司核心管理团队的测评数据,与分公司高管共同就管理团队和核心

管理层进行深度了解和干预计划,并进行共识营工作坊等后续干预增加团队凝聚

和战略传导。

项目成果阐述

卓越经理人系列是 2022 年唯一一个不受疫情影响,按计划的时间节点,以创新

的线上开发与交付的方式风靡全友邦管理者的一个项目。

在开发阶段:通过线上数字化工作平台,集合 7 个分公司 10 个地区 22 名内部讲师

的力量,进行了 9 个友邦案例的开发,和 2 个测评工具赋能以及课程讲师的认证

在线学习运营阶段:通过中欧商业在线线上学习和微信群运营,对全国目标人群

867 人,全员达到覆盖,平均完课率达到 68%,基层经理完课率高达 95%,整体

平均人均在线学习超过 10 小时。通过社群学习打卡,分享学习反思,评选心动

作业,微信群中涌现超过 2,000 份高质量分享作业,同时学员的满意度高达 9.37/10

在线下课程实施阶段 : 覆盖 75% 的目标人群,产生 18,000+ 学时,满意度达到

9.4/10,并帮助学员提升战略理解度 27%,战略沟通信心 24%。

友邦人才发展团队建立的“职业素养中心”“职能专业中心”“领导

力中心”和“新兴能力中心”四大内容体系,对应了“VUCA 环境与

以客户为中心的战略转型要求管理者首先成为复合型、资源整合型管

理人才,同时要具备韧变力、敏捷力、学习力、创新力等未来需要的

能力”。这套进阶式的、符合友邦发展特色的管理课程体系,以有力

支撑未来优秀管理人才的快速复制与品质增长。

结语

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56 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 远东控股集团

基于“学业 · 职业 · 事业”的人才培养

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

制造业

企业性质

民营企业

企业规模

近 10,000 人

远东控股集团

远东控股集团有限公司创建于 1985 年,前身为宜兴市范道

仪表仪器厂,现为“亚洲品牌 500 强”、“中国企业 500

强”、“中国民营企业 500 强”、“中国最佳雇主企业”。

公司始终坚持以“创造价值,服务社会”为使命,以“共

建共享安全、绿色、美好生活”为愿景,秉持“以客户为

核心,以奋斗贡献者为本,梦想激情、诚信务实、创新创优、

自我批判、和灵共赢”的核心价值观。公司主营智能缆网、

智能电池、智慧机场三大业务;公司旗下远东智慧能源股

份有限公司,致力成为全球领先的智慧能源、智慧城市服

务商。

4,204 门

知识体系课程

82.68%

项目通过率

1,392 份

知识文档

80+

学习计划

远东控股集团根据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员

工素质水平等因素,重点围绕远东系管理干部及其后备、战略核

心岗位员工、新员工以及未来面向行业及产业链上下游等社会群

体,提供综合及分层相结合的培训,通过不断优化升级课程体系、

讲师体系、运营体系、保障体系(硬件设施、在线学习平台、制度)

等,满足组织和人才发展需要,提升组织及员工整体战略及领导力、

数智力、创新力、文化力、专业力,为组织发展提供人才保障。

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TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 57

战略承接

远东成立 38 年,从无到有,不断变革,突破创新,远东正在探究从百亿级企业到千

亿级企业的蜕变。为助力百年远东梦想的实现,更好规划未来五年的整体战略规划,

2020 年开始远东组织核心高管以 BLM 战略研讨工作坊方式进行团队学习。

BLM 战略研讨会共分为“领先的起点 - 领先的战略 - 领先的执行 - 领导力与价值观”

四部分,各小组就所属业务板块的发展现状进行研讨并选择主攻方向,通过激烈的头

脑风暴与团队共创,输出各业务板块的策略共创,包含战略意图、发展现状、差距(主

攻方向)识别与问题分析、目标市场选择与策略制定、战略性业务布局、业务设计创

新要点归纳等六个部分。

同时,远东也会定期做集中的战略反思,学习战略复盘的工具及方法,观他人,思自己,

求真求变。通过借鉴领先企业战略规划的逻辑和方法,群策群力,理性分析和论证业

务发展方向与资源聚焦,凝聚共识,释放远东发展的巨大潜力,在公司内部形成“力

出一孔”的组织合力。

人才培养体系

2010 年,远东控股集团基于“尊重人、培养人、成就人”的使命制定了基于“学业 · 职业 ·

事业”的人才培养规划,追求企业与员工的双赢。集团培训部门根据公司经营发展战

略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素,重点围绕远东系管理干部及其后备、

战略核心岗位员工、新员工以及未来面向行业及产业链上下游等社会群体,提供综合

及分层相结合的培训,对内已形成成熟的课程体系、讲师体系、运营体系、保障体系(硬

件设施、在线学习平台、制度)等,满足组织和人才发展需要,提升组织及员工整体

战略及领导力、数智力、创新力、文化力、专业力,为组织发展提供人才保障。

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58 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 知识管理

知识管理方面以关键岗位为核心,以岗位职责、工作流程、关键任务为指引,对任务进行工

作分析和能力分析,帮助新员工快速上岗,包括认知岗位职责、业务流程、应知应会知识技

能等,提升胜任效率。同时,对基层、中高层管理干部优化干部通用能力模型,优化通用职

业技能地图,规划年度不同层级相应课程。

数字化运营

借助数字化技术平台与工具,建立线上虚拟大学,实现知识产品化、学习个性化、运营数字化、

结果可视化,用技术手段来提升学习体验与学习效果,将知识、学习、人才与能力四要素集成,

实现低成本、高效率、高质量运营。

目前线上平台知识体系数据方面,沉淀 4204 个视频课(平台资源课程占比 30.18%,自有知

识占比 69.82%),平台文档类知识沉淀 1392 份。2020 年开始,远东内部各部门组织沉淀微课、

管理案例等内容,让企业内部知识不断传承运用。平台平均年度运营线上项目 25 个,80 余

个学习计划,项目平均完成率 76.32%,通过率 82.68%。

亮点项目——领军项目

2022 年领军项目,面向远东系中层干部群体,旨在提升自身的领导能力,激励下属在工作中

取得业绩。基于这样的要求,2022 年上新领军课程线上项目。课程首先帮助强化升级工作技

能提升效率;其次,在中层干部的重要职责“看方向、带团队”方面帮助厘清思路并提供具

体的工具落到实际工作当中。

300 余位中层管理干部一起训练,提升领导认知,激发团队的动能与智能,成为懂经营、会

管理的优秀领导者。在完整的学习旅程中,我们还通过在线课堂、线下面授、读书沙龙、促

学运营等形式为干部的成长保驾护航。

第59页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 59

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领军项目聚焦“管理自我、理解战略、领导团队、赋能经营”4 个模块开展学习,

50.5 课时。项目亮点主要围绕 2 方面:

一、内容贴近实际:覆盖角色认知、会议管理、高效沟通、目标计划、团队建设、

人才激励等管理技能课程,培养务实技能并辅以工具表单,受学员好评。

二、运营创新:录制发刊视频,解析项目背景、安排、收益;项目钉钉群精细运

营,分阶段下发课程,掌握学习节奏,定期晒优秀心得、学习笔记。

通过半年学习周期,干部绩效辅导、带教及沟通技能明显提升,管理者有效性指

标较去年同比提升 7.15 分。

远东控股集团将“学业 · 职业 · 事业”融为一体,提升组织及员工

整体战略及领导力、数智力、创新力、文化力、专业力,为组织发展

提供人才保障,这一点值得借鉴。从工作任务出发作为人才培养出发

点也是很好的基础,通过借鉴领先企业战略规划的逻辑和方法,群策

群力,理性分析和论证业务发展方向与资源聚焦,凝聚共识,释放远

东发展的巨大潜力,在公司内部形成“力出一孔”的组织合力。

结语

第60页

60 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 越秀集团

数字技术高效助推人才培养

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

多元化产业集团

企业性质

国有企业

企业规模

3.8 万人

越秀集团

越秀集团于 1985 年在香港成立。经过三十八年的改革发展,

越秀集团已形成以金融、房地产、交通基建、食品为核心

产业,造纸等传统产业和未来可能进入的战略性新兴产业

在内的“4+X”现代产业体系,是国务院国企改革“双百企

业”。2022 中国企业 500 强榜单,集团位列第 262 位,排

名较 2021 年上升 37 位。越秀集团控有越秀资本、越秀地产、

越秀交通基建、越秀房托基金、越秀服务、华夏越秀高速

REIT 等六家上市平台。

36,000+

覆盖员工人数

89.24%

用户日均活跃率

8,000 个

各类线上化项目数

7500+ 门

内部自有课程数

越秀集团以“优化架构、健全机制、完善体系” 为工作主线,关

注公司战略调整和业务发展需求,逐步完善党的教育培养体系,

配合业务发展对人的要求,以职业经理人、关键人才、储备人才

发展为工作重点,持续加强人才梯队建设。

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TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 61

战略承接

越秀集团“十四五”战略规划将“高质量迈向世界 500 强”作为的战略目标,继续做

大做强金融、地产、交通、食品,将越秀集团打造成具有核心竞争力的国际化企业集团。

基于这个战略目标,要做到十大能力的提升,其中包括财务与资本运作、战略与投资、

组织管控与人才建设等能力。在提升这些能力的过程中,越秀集团综合赋能部门基于

集团战略目标,承接了集团战略要求的人才培养体系建设,实现与战略同步的人才供给。

人才梯队建设

越秀集团综合赋能部门打造了“职业经理人”“关键人才”“战略人才”三个领域完

善的人才梯队培养机制:

1、职业经理人:提升职业经理人的凝聚力和战斗力,帮助新晋升职业经理人进入角色,

入模子,并为核心岗位针对性培养后备职业经理人;

2、关键人才:帮助关键岗位的关键人才专业精深,为高潜基层员工提供快速发展渠道,

并全面提升集团专业员工绩效:

3、战略人才:战略级 / 业务紧缺人才打造,培养业务单元急需且有战略级重要性的人

才团队,如农牧“金珠计划” 、乳业“领头牛计划” 等

第62页

62 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 亮点项目实践

一、新伙伴计划

集团新员工项目,我们内部叫“新伙伴计划”,通过整体的方案设计和平台落地,在大幅减

少人员投入的前提下,系统实现新员工统一标准化入职培训管理。

前面我们提到过,“十四五”期间全集团将引进 4 万名新员工,且由于业务横跨一、二、三产业,

下属企业遍布境内外,文化融入长期以来都是培训领域难题。“新伙伴计划”通过精准的方

案设计和平台功能的加持,我们以 5 人的投入将项目高效运转起来,实现了全集团不同学习

计划自动分发,最终实现了以下几点价值:

创新一套模式:“入职即入学”、“毕业才转正”、“个性与共性集合”三层体系。

基本实现新员工全覆盖:全年覆盖集团校招、社招新员工共 7,555 人,覆盖率 99.45%。

集团内形成统一的新员工培训架构:通过理顺学习逻辑、运用技术手段与建立协同机制,实

现大体量、多元化集团的新员工文化融入。

二、农牧的学习地图

越秀农牧成立不久,需要一大批业务技术人员到快速上岗,如何自动高效、系统、标准化的

在短时间内让大批量人员快速学习达到上岗要求,成为业务的关键卡点。为此,应农牧生产

部门的需求,我们选取了“领秀在线”的学习地图功能,通过与业务部门的高效沟通和系统

的快速迭代和开发,在短短的 2 周内,就为农牧的生产条线搭建明确的学习路径,设立对应

岗位知识及标准。

项目第一期覆盖农牧 4 个生产部门 24 个岗位,400 多人,第二期覆盖农牧全公司 25 个部门,

1,000 多人,同步输出视频 38 门、技术标准化 sop 课件 89 个,较好地解决到业务在快速组

建过程中无法高效开展生产培训的痛点。鉴于农牧学习地图的效果收到业务部门的好评,我

们在内部进行了经验分享,后续集团总部审计部、财务部也进行了专业条线学习地图的搭建

应用,帮助岗位人才进行自动化培养,让员工学习路径更清晰。

三、“AI 陪练”走进辉山

面对辉山系列新品临近上市的紧要关头,辉山话术线下培训组织难度大(跨地域、疫情挑战、

时间紧迫等),而且培训师数量少,一对一话术演练难。即使快速培训覆盖,也无法让学员

有针对性、高效地进行反复演练,更无法实时监控员工的培训转化效果,这个时候就可以使

用到平台的一款 ai 创新工具,即 ai 智能陪练。

它是一款将智能技术系统化应用于垂直业务的产品,它利用了语音识别、语音合成等技术,

模拟客户对话场景,一对一对练学习,帮助员工快速掌握业务话术技巧,有效纠正能力缺陷。

第63页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 63

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在辉山试点,主要是支持开展新产品的销售门店人员培训,覆盖液奶事业部促销

员岗位 300+ 人,覆盖重点话术 4 个。

项目缩短产品销售话术的培训周期(原线下培训需要 30 天,现只需 15 天),更

加有效的是,打破了以往线下培训后,学员无法有效开展自我训练的痛点。学员

培训完,还能反复训练,在训练中马上获得改进建议和反馈,甚至可以在营销培

训中,与同伴发起 pk 比赛,大大增加了培训效果的转化率。在这方面,其实在

其他下属公司,比如皇上皇,乳业,地产物服、兴业公司也有类似痛点,特别是

在销售旺季到来前,业务需要组织大量的营销人员集中攻关营销话术。这种高效

大规模话术培训,通过 ai 智能提升营销人员对产品熟悉度的自动化工具,帮我们

大大节约了人力物力。

项目成果阐述

首先,人力投入低、路径更清晰、训练更高效。自从“新伙伴计划”上线,打通

了入职即培训的全套流程,原本传统培训大约需要投入 50+ 人力去组织,现在最

少只要 5 个人就能完成,只占到原来十分之一的人力,就能实现新员工统一标准

化入职培训管理,加速文化融入与适岗,降低员工离职率;

其次,员工路径清晰,人才培养自动化。我们的农牧生产学习地图建设项目,针

对岗位胜任力要求,沉淀萃取了 127 份知识,为专业序列员工建立了清晰的学习

路径,实现人才自动化培养,受到业务员工及部门领导的一致好评;

最后,数据可视化,提升培训效率。辉山乳业使用的智能教练功能,让促销员通

过线上话术训练 / 分析 / 考核,针对性提高了销售话术水平。相比传统自发训练,

使用系统后数据变得可追溯,便利督学,整个训练培养周期从 30 天缩短至 15 天,

达成了 2 倍的培养效率。

越秀集团根据战略进行了比较完备的人才发展体系设计,并采用在线

学习等数字化技术,以及 AI 陪练等智能化技术在各类培训项目中覆盖,

节约培训人力的同时,缩短了培训周期,并能将培训量化、沉淀知识

文档,成就了高度流程化、体系化、可复制的人才培养系列实践经验。

结语

第64页

64 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 正泰电器

锚定战略的人才培养体系

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

制造业

企业性质

民营企业

企业规模

16,191 人

正泰电器

浙江正泰电器股份有限公司是中国低压电器行业龙头企业,

是中国首家以低压电器为主营业务的 A 股上市公司,位列

亚洲上市公司 50 强。服务全球 140 多个国家和地区客户,

连续十多年位列行业产销量第一,是低压电器行业中唯一

销售规模超百亿的内资企业。

正泰电器建立全球研发体系,产品获得多个国家地区权威

认证。大力发展智能制造,入选工信部智能制造首批试点

示范项目。精准对接市场需求,为各行业客户提供从成套

设备到低压元器件一站式的系统解决方案。

2,000+

线上线下课程

230+

培训项目

70+

专题公开课

正泰电器人力资源部以一、二、三级培训体系为支撑,锚定公司

战略要求、管理需求和员工诉求,整合利用内外部培训资源,依

托知培云平台和五大培训 / 学习中心,推进内部培训师队伍建设,

不断丰富完善课程资源库,针对各层级、各类人才开展定制化培

训项目,统一建立与管理各类培训档案,实现了自上而下全覆盖

的培训构架,构建起了强大的人才池。

第65页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 65

锚定“十四五”和“数字化”,赋能人才培养

当前,经济社会已经进入产业物联网、数字经济与绿色低碳高质量发展的新时代,随

着“一云两网”战略的推进和数智化转型探索的深入,正泰电器在不断提升产品自动

化和智能化水平的同时,如何锚定“十四五”战略,以数智升级为目标引领,强化数

字化人才培养,持续赋能人才来助力企业转型升级,成为重要命题。

学习与发展培养体系概览

为了适应公司的业务发展战略,正泰电器建立了基于业务发展的人才储备机制及培养

体系。通过不断推进 M、P、S 人才发展通道建设及人才培养体系建构,持续完善一、二、

三级培训体系,实现了自上而下全覆盖的培训构架,构建起了强大的人才池,持续为

人才发展“涵养活水,厚植沃土”,为业务发展注入源源不断的“活水”。

1、M 通道:构建全职生涯培养体系,赋能人才梯队

针对不同层级的员工,正泰电器为不同类型的人才量身定制了相应的人才发展计划——

针对 1-3 年校招生的雏鹰训练营和启明星计划,针对 3-5 年青年骨干的飞鹰训练营,

针对新晋升主管、经理的新晋升转身训练营,针对经理层级的精鹰训练营及针对总经

理层级的雄鹰训练营。

2、P 通道:打造全通道专业中心,支持全面发展

在正泰电器,员工既有机会成为管理人才,也可以成为业务专家。为了帮助员工不断

强化职业发展所需的专业能力,正泰电器针对不同核心业务建立了五大专业培训 / 学

习中心,同步开展支持员工全面发展的专业技能培训。通过完善的课程体系、系统性

的专业知识学习,帮助各职系员工提升专业素养,夯实岗位专业基础。

第66页

66 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 3、S 通道: 打通工匠培养通道,助力智能制造

为完善蓝领技工人才梯队建设,持续推进高技能人才培养工程,针对高职高专大学生、维保

技工、一线班组长开展一系列的培养项目,进一步构建储备优秀班组长、主管的人才库。另外,

正泰电器还通过建立高技能人才公共实训基地以及“大师工作室” 等方式,为一线蓝领、关

键技工和大工匠设计不同的人才发展体系,加快培养高素质产业大军, 为正泰智能制造发展

提供可靠的技能人才保障。

打造知识传播、精准赋能型学习平台

随着数字赋能进程的推进,数字化引擎日益成为正泰电器提高核心竞争力的关键。原有的外

部租赁模式学习平台已不满足需求,为了更好地打造数字化学习体验,正泰构建以沉淀经验、

融汇知识、明晰档案、数字培训为目的的一体自开发数字化平台——正泰知培云平台,并于

2022 年 6 月完成全面迁移。

1、知识管理

知培云平台将公司管理标准、知识社区与培训学习三个不同场景有效融合,整合知识管理、

知识应用创新、在线培训学习等功能,由外部租赁模式转换为本地化部署模式,强化知识经验、

数据沉淀的同时降低了泄露风险,为企业知识沉淀与人才培养一体化赋能。

2、数字化运营

员工除参加各产业、各业务单位依据培训计划针对性地建立的定向培训班进行学习外,还可

根据自身职业发展路径,在课程中心搜索合适的课程自主学习。学习行为分析则依据学习档

案,以雷达图的形式向员工多维度展示其个人得分、平均得分及达标基准情况,并针对薄弱

维度推荐相应课程。

3、数字技术创新应用

规模化:根据线上线下调研识别出的培训需求,将制定的企业一、二、三级培训计划,依托

知培云平台实现线上课程 + 线下培训 + 活动 + 考试 + 评估的 O2O 数字化培训模式;经过一

年运营,用户量达 13,000+ 人,线上线下课程 2,000+,培训项目 230+,专题公开课 70+;

个性化:通过自定义课程资源、班级、专题发布范围,各产业、各业务单位后台管理权限及

学员用户的查看权限,实现了学习内容千人千面,管理权限千人千面,有效打造学员个人专

属学习平台;

第67页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 67

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智能化:实现在线学习平台与公司 SF 系统同步,自动获取人员账号信息,保护

员工信息安全,自动维护更新人员状态信息,人员数据与公司信息相统一,保证

学员学习数据实时、准确;管理人员可在后台查看、维护培训实施情况,实时监

测培训计划完成率、培训费用执行率,助力人才分析数据化建设,灵活把控培训

整体运营情况。

项目成果阐述

启明星计划

为明确大学生发展路径,挖掘、储备优质的年轻力量,激活人才队伍现状,正泰

电器 2022 启明星计划正式启动,在 1-3 年的校招大学生中筛选出具有一定专业

能力和沟通合作能力,能独挡一面的人才,通过岗位实战和通用技能辅导,致力

于将学员培养成为具有良好专业基础的骨干,进一步储备优质青年人才。

2022 启明星计划采用“剧本杀”模式进行项目设计和开展,学员通过线上多形

式的自我介绍解锁角色,并在各阶段领取、完成任务卡及隐藏任务推进学习进展。

同时,启明星计划结合“四能”人才的素质能力要求,在知培云平台建立了专属

培训班,共发布、组织线上线下课程 19 门,学员在对应时间内完成相应任务方

可进行下一阶段学习和解锁任务。另外在学习过程中还结合 Teamind 在线白板,

促进各小组成员应用知识完成课后任务。

正泰电器拥有成熟的人才发展体系和储备机制以及完善的人才培养体

系,依托正泰知培云平台及五大培训 / 学习中心,在培训项目规划、

学习路径设计、培训运营上锚定公司战略的同时深入业务,为公司发

展培养了大量优秀人才,为实现公司战略目标、解决业务痛点、支持

员工持续成长,提供了系统有效的保障。

结语

第68页

68 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 中电金信

以人为本 赋能于人

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

金融科技

企业性质

央企二级单位

企业规模

4.2 万人

中电金信

中电金信是中国电子旗下成员企业,成立于 1995 年,是全

球领先的、基于全栈信息技术的金融数字化咨询及软件提

供商、重点行业数字化转型服务专家。中电金信致力于以

数字科技成就美好世界,通过持续研发创新,参与国家重

大工程,依托行业场景,打造全栈全域解决方案,提供领

先的咨询、软件产品及开发、质量安全保障及运营服务,

为金融及重点行业数字化转型及安全发展提供强大动能,

并以中国数字化转型最佳实践服务全球。

42,000

覆盖学员人数

98%

学习满意度

6院4库5中心

人才发展框架

90%

学员达标率

结合新时代对提升技术创新能力、激发人才创新活力的要求、中

国电子网信事业的要求,以及中电金信战略转型的要求,我们意

识到时代及产业发展对中电金信的人才工作提出更高要求。中电

金信人才发展院以建设一流行业人才中心和创新高地为愿景,以

赋能人才,引领企业发展为使命,依托“四库、五中心”的基础框

架,系统性地进行人才识别、人才赋能、人才发展等人才管理工作,

为公司的战略转型积极提供组织和人才保障,为组织和行业变革

集聚力量。

第69页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 69

人才发展战略背景

中电金信将“打造金融及重点行业全栈全域解决方案体系,夯实数字化底座,成为产

业链延展的核心力量”作为战略定位,及“以打造通用的数字化底座为抓手,拉通海

内外及行业间技术体系和市场,支撑金融及重点行业数字化转型,扩张国际化业务”

为发展路径。

基于这样的战略目标,各级管理者作为公司战略推进的重要保障之一,更需勇于接受

挑战,加速成长。很多管理者,尤其是新晋管理者需要更加系统化的管理理论赋能。

人才发展体系设计概览

中电金信依托人才发展院,支持金信人在不同成长阶段的发展诉求,为组织变革、行

业发展积聚力量。中电金信人才发展院以“4 库、5 中心、6 院”的框架为支撑,践行

使命,系统性地进行人才识别、人才赋能、人才发展等人才管理工作。

“5 中心”包括标准中心、评鉴中心、赋能中心、任用中心及合作中心,“4 库”包括

人才库、体系库、专家库、资源库。其中,赋能中心下设文化学院、领导力学院、产

品及创新学院、专业力学院、营销学院及通用力学院,以中电金信能力模型为基石,

开展包括培训、教练在内的各类赋能培养工作,本部分重点介绍赋能中心开展的工作。

文化学院通过多渠道多方式的文化宣讲,发挥文化的渗透力、影响力、凝聚力和感染力,

以文化建设助力公司高质量发展,经典项目包括时政大学堂、企业内刊《金信人》等;

领导力学院通过各类多形式的领导力培养项目,系统化加速各层级干部的领导力提

升,建立健康的、有战斗力的领导力梯队,支持业务成长和战略落地;

产品及创新学院结合中电金信研究院的发展目标,系统化培养产品经理,鼓励创新、

加速产品化进程;

专业技术学院基于中电金信能力模型及岗位要求完善专业学习路径,建立健全专业

技术学习体系,提升团队的专业能力;

营销学院旨在建立员工营销意识、提升组织销售力,助力高价值输出;

通用力学院通过中电金信核心通用能力的培养,打造高效、高质的职业团队。

赋能中心开展各项赋能工作的同时,持续建设培训体系,支持金信人在职业生涯各阶

段的发展诉求。中电金信培训资源体系包括课程、讲师、平台三个部分:

第70页

70 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 课程方面,我们拥有丰富的内外部课程资源,形式包括直播、在线、面授,课程方向从文化、

公司流程及指南、通用技能、技术及业务、专业技能到管理与领导力等全覆盖。

讲师方面,我们积极开展内训师培养,鼓励员工分享,传承内部智慧,为员工职业发展提供

更多可能。

平台建设方面,我们拥有数字化人才发展平台,即可支持员工在当前赛道持续加速,又可支

持员工快速切换赛道,盘活组织人才。

在线学习平台 iLearn:自主建设的一站式综合性在线学习平台,已可实现根据岗位设置学习

路径、在线学习、智能陪练、考试等功能。

知识管理平台 iKMS:借助知识管理平台,沉淀企业知识、经验,管理组织隐形资产。

项目亮点

中电金信领导力精进计划

项目目标:夯实一线管理者管理理论基础、进一步提升业务素养,进而为打造一支“懂战略、

善管理、精业务”的管理人才队伍打牢基础。

目标人群:中电金信中国大陆地区全体中初级管理者

设计思路:基于目标人群,对用户进行精细划分,分为启航、领航 2 大系列,启航面向初级

管理者、领航面向中级管理者;同时,在每个系列中根据人员角色属性进一步定位,采用数

字化混合式培养方式,设置差异化的学习方案。

项目亮点:整个项目将公司战略及组织需求紧密连接,通过“工作坊研讨”+“理论学习”+“实

践应用”相结合的方式,助力参训者深入理解战略、业务,夯实了管理理论基础,为打造高

质量管理梯队打牢了基础,从设计层面,有三大亮点:

1、以业务战略为导向

设置战略与管理行为工作坊,助力参训者理解战略,并将战略及管理行为层层分解。同时,

在战略转型过程中,营销力的提升也至关重要,中电金信在 2022 年建立营销中台委员会,

强调提升营销能力,因此,在项目设计中,我们也增设了营销类专项课程。

2、以优质内容为依托

好内容是定海神针,整个项目内容内外部相结合,聚焦关键能力提升,外部内容聚焦在通用

基础能力的输入(在线资源全部来自中欧商业在线),内部内容聚焦同公司实际的结合。并且,

我们根据学员层级、职责属性设置定制化、差异化的学习内容,而非一刀切的投放课程资源。

第71页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 71

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3、以有效运营为保障

知识转化为技能的关键在于练习,项目采用以问题为导向的学习设计,提供课后

练习、实践工具、个人反思、案例收集及考试,注重“学”“练”“用”闭环。

同时,打造学习场域,并通过群督学、学习笔记、打卡互动等方式,推动投入度,

保证即使线上学习旅程也不仅有内容,更有温度。

项目成果阐述

从参训者层面,项目得到了参训学员的广泛好评,学员达标率 90%,满意度

98%。学员纷纷表示内容实际有效,有助于实际的业务、团队管理。

从组织层面,项目的开展为建立一致的战略目标、管理语言打牢了基础,沉淀了

学员学习数据、观察反馈等,为后续人才管理积累了数据,为组织“能者上、平

者让、庸者下”的人才机制提供输入。

与此同时,项目搭建的沟通交流平台,增进了不同团队管理者的沟通交流,促进

横向业务拓展,跨团队融合。

平均人均在线学习超过 10 小时。通过社群学习打卡,分享学习反思,评选心动

作业,微信群中涌现超过 2,000 份高质量分享作业,同时学员的满意度高达 9.37/10

在线下课程实施阶段 : 覆盖 75% 的目标人群,共产生 18,000+ 学时,满意度达到

9.4/10,并帮助学员提升战略理解度 27%,战略沟通信心 24%。

中电金信的突出亮点是拥有较为科学的管理人才梯队培养体系,线上

/ 线下学习内容比较匹配公司发展和学员个人提升需求,学习项目数

字化程度较高,学习成效显著。有较为成熟的在线学习平台,多元化

的数字学习形式,能利用数字化技术分析运营数据,有效提升运营质

量、效能和学员学习体验。

结语

第72页

72 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 中海壳牌

基于业务发展的“三才计划”

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

石油化工

企业性质

中外合资企业

企业规模

2,200+ 人

中海壳牌

中海壳牌石油化工有限公司(简称:中海壳牌)成立于

2000 年,是国内投资额最大的中外合资项目之一。中海壳

牌的中方股东为中海石油化工投资有限公司(其股东为中

海石油炼化有限责任公司与广东广业投资集团有限公司),

占 50% 股份;外方股东为壳牌南海私有有限公司,占 50%

股份。中海壳牌主要生产烯烃及其他衍生品作为基础化工

原料供应市场,并为客户提供优质卓越的服务;产品广泛

应用于农业、工业、建筑、医药和消费品等领域。

三才计划

人才发展体系核心

7 个月

继任者领导力培养

20%+

生产操作技术人才竞聘率

中海壳牌人力资源培训部是公司成立时的重要组成部门之一,以

“学习创造价值”的目标,关注员工能力,为业务需要和组织发

展赋能人才和培养人才,是培训部二十多年不断发展和创新的主

要工作任务。基于能力框架的定义,培训部以公司实际的业务范

围与组织发展构架相结合制定了以“三才计划”为主的人才学习

和发展体系,并依据各级人才画像开展个性化领导能力提升项目。

第73页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 73

战略承接

中海壳牌石油化工有限公司在二十多年的发展中,离不开人才的发展。随着即将到来

的三期产能增加,人才的需求变得更加紧迫。近年来,石化行业的快速发展,各地的

石油化工企业对于石化专业人才和管理人才的需求数量也成倍增长。培养内部人才,

是企业从成本和效率两个要素考虑,得出的最佳实践。发展人才一直是培训部最重要

的一个业务模块。

人才培养体系设计

基于能力框架的定义,培训部以公司实际的业务范围与组织发展构架相结合制定了以

“三才计划”为主的人才学习和发展体系。

管理层和经理层:以领导力能力为主,专注领导力能力的提升和学习,在工作中实践

领导力,通过学习项目赋能学员,让领导者的领导力可见。引入数字化的学习方法,

发挥领导者的强项和优势,为发展更多的人才提供直接的辅导。

继任者:提升领导力能力为主,延申管理能力,注重在工作中,通过带领团队产生业

务结果。

主管层级:提升管理能力为主,学习领导力能力,深化专业能力,实现业务结果。

员工级(生产技术):以生产技术专业学习体系为主,增加个人效能和管理及领导力

知识学习。

员工级(非生产技术):以个人效能学习为主,增加管理及领导力知识学习和专业延

申学习。

第74页

74 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 项目亮点

一、继任者领导力学习发展项目:

发展未来领导者,将中海壳牌领导力能力要求和公司的主要业务与学员学习发展结合,在 7

个月的学习时间里,从领导自我到领导团队,从领导团队到领导业务。

实施过程通过启动会——领导力能力线上学习——职责定位工作坊——非物质激励工作

坊——行动学习小组研讨——行动学习小组业务产出——阶段汇报分享会——行动学习催化

师工作坊——行动学习部门团队学习——业务精益研讨及行动——变革思考和沙盘学习——

行动学习成果总结陆续展开,项目涉及运营人员包括培训部主管 1 人,外部讲师 2 人,携管

理层和经理层代表参与学习活动。

二、生产操作技术人才发展项目:

发展生产操作技术人才,丰富生产技术管理人才池。

实施过程:

1、人才能力画像:通过业绩表现,人才特质等,确定人员选才相关要素。

2、人才招募:基于直线经理的推荐和本人学习发展意愿进行招募。

3、关键导师:匹配专业相关的导师资源。

4、学习项目设计:与业务直线经理共同确定相关的学习主题和学习活动设计。

5、运营计划:与培训部的其它负责项目的同事共同制定具体的运营计划。

6、启动会:导师和学员的关系建立。

7、组别划分:小组 1 为新学员,专注向上迁移的生产操作技术和管理的能力提升,小组 2

为老学员,专注专业成果产出。

8、小组 1 和小组 2 的学习活动及月度的学习报告和分享。

9、结业活动:学习成果和汇报。

项目成果阐述

一,继任者领导力学习发展项目成果:

领导力能力提升:

1、在公司领导力主题的能力要求的相关要素的表现提升:学员能够承担更多的责任,建立跨

第75页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 75

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团队的非职权的合作关系,共同解决了问题,在学习过程中表现了相互支持和关怀。

2、领导力知识学习和应用:在领导者能力系统思考和非物质激励上,将学习运

用到领导团队中。识别并引导下属,从公司整体的目标思考业务,在业务发展方

向上,以公司的总体目标考量所负责业务的目标。将学到激励方式运用到日常工

作中,提升了团队凝聚力。

业务影响(仅例举 2 个):

1、在安全卓越表现上追求最佳,通过小组行动学习,重新定义能够影响安全业

绩与人相关的重要指标,并增加到安全积分卡中。在前期的试行阶段,收到了安

全业绩提升的数据指标明显提升。为全公司提升安全业绩提供了必要的宝贵实践

经验和数据。

2、为成本领先的战略贡献价值,通过小组行动学习,打破了原有的技术和管理

壁垒,对原有的资源进行了重新整合和利用,实现了在保证安稳生产运行的同时,

大幅度降低了生产制造成本。

二、生产操作技术人才发展项目成果:

1、丰富了生产操作技术人才池,学习过程和结果经过直线经理的评估获得了好评。

在公司公开岗位招聘中,有超过 20% 的学员竞聘到新的岗位。

2、系统的传承专业学习和经验成果,与公司的生产技术结合,将关键的生产技

术知识和技能,通过开发数字化和标准化线上课程和面授课程,加速了生产操作

技人才的成长,为公司提供持续的竞争力。

中海壳牌根据公司战略进行了较好的体系设计并开展了特色的落地项

目,突出亮点是拥有清晰的管理人才发展知识图谱,有数字化知识沉

淀、分享与应用的完善流程和机制,并已能够量化管理人才知识学习

能力。拥有较为科学的管理人才梯队培养体系,线上 / 线下学习内容

匹配公司发展和学员个人提升需求,学习项目数字化程度较高,学习

成效显著。

结语

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76 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 中信建投证券

数字化人才培养的 3E 原则

综合类

未来管理人才培养卓越奖

所属行业

金融行业

企业性质

国有企业

企业规模

10,000+ 人

中信建投证券

中信建投证券股份有限公司成立于 2005 年 11 月 2 日,是

经中国证监会批准设立的全国性大型综合证券公司。公司

总部位于北京,公司在境内拥有 313 家分支机构,分布在

北京、上海、天津、重庆等直辖市,以及华北、东北、华东、

中南、西南、西北等地区 30 个省份近百个大中城市。公司

在为政府、企业、机构和个人投资者提供优质专业的金融

服务过程中建立了良好的声誉。

31 家

分公司覆盖

360,000+ 字

学员项目成果输出

48+ 次

微信社群学习活动

99.5%

学习项目平均满意度

中信建投证券经纪业务管理委员会(经管委)在公司总体战略指

导下,以让 “财富保值增值不再困难”为使命,在坚持“一二三”

战略中推动财富管理事业高质量发展。经管委下设党委办公室,

在公司培训体系、人才培养规划的框架下,统筹规划分支机构培

训工作开展。经管委运用数字化学习技术助推管理梯队人才培养,

按照 3E(易得易学易用)原则搭建学习系统,并通过 E-learning

平台开展线上学习、测试、积分、资源管理等功能,提升学习效率,

提升管理效能。

第77页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 77

背景与挑战

市场环境的挑战:由于证券行业市场环境复杂性、专业性较强,对于客户认知、客户开发、

产品推介、风险应对、投资时机、客户维系服务要求更高,且面临一定的政策、环境、

不确定性风险;

知识技能的挑战:中信建投证券经纪业务正在进行财富管理转型,新业务模式下对员

工的综合素质整合能力(知识、技能、方法、态度)要求更快,员工须持续学习、更新、

迭代个人知识技能体系;

人才培养储备的挑战:证券行业为知识密集型行业,员工普遍为高知高素质人员。企

业需充分调动员工自驱力、激发员工的学习意愿、提升员工的学习能力,做好优秀专

业人才的培养与储备。

在内外部环境、政策等不断变化的过程中,中信建投证券不仅需要正确的战略定位和

发展策略,还需要不断吸引、培养、使用、留存一支高素质、有战斗力的员工队伍。

人才培养体系设计概览

1、学习与发展培养目的:

根据公司经营战略、人才培养体系框架,围绕“有没有人,人是否好用”,聚焦经纪

业务线人才数量供应、关键岗位质量水平提升,助推经纪业务线战略落地及指标达成。

2、学习与发展培养目标:

选材:吸引足量高质量人才加盟;

培养:帮助新员工加快适应、融入、成长,核心管理干部管理经营技能提升,业务骨

干拓宽业务推动视野,提升业务推动技能;加大内训师培养力度,打造“财富铁军教练”;

使用:“有作为才能有地位”,优秀人员快速晋升发展,个人与公司同频共振、共同

成长发展;

留存:打造培养、晋升、发展、激励等综合用人机制,提升组织对优秀人才的吸引力、

凝聚力。

3、学习与发展内容模型采用 KASH 法则:

即 Knowledge 知识,Attitude 态度,Skill 技能,Habits 习惯,开展学习设计。

第78页

78 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 4、学习与发展逻辑主线

业务发展路径:交易占比、客户开发、产品销售、资产引入、收入利润、客户经营

员工成长路径:员工、团队长、专岗人员、管理干部

5、分级分层的人才培养体系:

员工:新员工、资深员工、明星员工等

管理者:基层管理者,中层管理者,储备干部等

特定人群:内训师,业务骨干等

创新:战略转型、员工活动等

6、关键培养抓手 / 工具 / 要点

新员工:“三部曲”培养体系【0-1.5 年,1.5 年 -3 年,3-4 年】、新人学习地图、新员工知

识技能谱系

营业部经理:培养体系【标准化:上岗、在岗、晋升前培养等班次;定制化:根据差异化需

求定制培养】

团队长:团队长培养管理指引、培养体系【新上岗 / 新人团队长、资深团队长,晋升前培养等】

内训师:内训师管理指引、培养体系【经验萃取、PTT/TDS 专业训练、分级分类认证等】

业务专岗:培养体系【与业务部门联合培养:培训、区域竞赛、评估表彰等】

项目亮点

雄鹰系列:2022 年分支机构团队长项目

项目概述:2022 年,通过经纪业务线新人团队长、分支机构团队长两类培养项目对分支机构

团队长进行赋能培养。通过课程设计,帮助团队长提高政治站位、大局意识,增进对公司经

营战略、政策规定、角色认知、先进经验、管理工具等方面的学习了解,不断更新观念,跟

上公司改革创新发展的步伐,为公司事业和经营发展储备资源、贡献力量。

项目亮点:按照经管委经营战略和人才培养需要,2022 年起持续加强分支机构团队长等重点

人群培养力度——全年培养项目数量、人次分别为上年的 6 倍、2.8 倍。在强化培养实效的

进程中,探索学以致用,通过“学员分享、话题讨论、案例征集、复盘总结”等环节,帮助

学员将课堂知识工具与实际工作场景、业务环节关联,并输出案例成果,供内部规模化复制

传播。此外,项目采用创新的培养形式,探索引入中长期“线上 + 线下”混合式项目,通过“3

第79页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 79

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周线上基础课 +1 周线下实践课 +15 余项运营活动”,助力团队长迅速领会技能

精髓,全面提升学习体验。

项目成果阐述

2022 年 4-12 月,在超过 4 个月的混合学习之旅中,31 家分公司、246 名学员共

计完成 36 节线上课程、26 节线下课程的学习打卡,48 余次微信社群学习活动,

全体学员通过结业考试(线上、线下综合考试平均分为 85、88 分),由公司领

导为其颁发结业证书,项目得到分支机构和领导学员的一致好评(项目平均满意

度 99.5%)。

在培训项目进行中,按照“学以致用”思路,探索“输入、输出”相结合,统一

提供标准化、体系化、可复用的高效工具表单,帮助学员训后行为转变和效果显

现。编制 4 期次《学员成果汇编》,形成 36 万余字,30 余个与实际高关联的项

目成果,发送全体分支机构研究、参阅、借鉴。

中信建投证券对于培训与人才发展工作的高度重视,能重点开展分支

机构新员工、管理干部、业务专员、兼职内训师等关键岗位培养项目,

助推经纪业务线战略落地及指标达成,有效推动和促进了业务,在人

才发展的数字化方面表现出了卓越的能力。

结语

第80页

80 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 财通证券

业务与管理能力,两手都要抓,两手都要硬

综合类

未来管理人才培养创新奖

所属行业

金融行业

企业性质

国有企业

企业规模

-

财通证券

财通证券是一家经中国证券监督管理委员会批准设立的综

合性证券公司,公司下属证券分支机构百余家。在浙江发

展建设共同富裕示范区的内径下,财通证券紧跟浙江省数

字化改革步伐,围绕公司“137N”战略体系暨“三个三”

发展行动、加速推进全条线改革创新实施方案,立足省属

国有券商使命,以“勇担当、善战斗、能破局”的高标准

站位,共同探索数字化赋能,坚持“深耕浙江、集团化发展、

科技发展、人才发展、文化品牌”五大发展战略,以客户

为中心,服务实体经济发展,服务百姓理财,致力于做“更

接地气的本土专业投行”、成为“更贴心的财富管理专家”

和“更懂你的综合金融服务商”。

98%

项目学员培训出勤率

51 位

考核成功进入后备梯队学员

超 98%

学员对项目满意

52 份

学员个性化学习报告

财通证券财富综合管理部人才发展部至成立以来,运用数字化工

具高效迭代企业管理人才梯队的构建和培养策略,敏捷应对业务

发展,以大力培育财富条线优秀人才、优化骨干梯队结构为己任,

打造一支勇担当、善战斗、能破局的高素质人才队伍,构建后备

人才梯队,为财富条线的高质量发展提供强大新动能,赋能业务

一线,促进战略落地。

第81页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 81

财通证券财富综合管理部人才发展部围绕分公司综合化改革、业务机构化转型、集团

军作战模式打造等公司战略,根据“137N”战略体系暨“三个三”创新发展行动方案,

以变革型组织建设为主线,以提高分支机构经营效率、保障共同富裕示范区建设为目标,

打造在全国具有重要影响的财富管理业务品牌。这对员工的专业能力和综合素养提出

更高要求,也对公司人才队伍建设和培养工作确立了目标方向。

管理人才梯队培养体系设计概览

人才发展部坚持“内培外引、双轮驱动”的原则,采取“动态进出”的管理方式进行

循环培养,努力培养一批适应综合化、机构化转型发展要求的负责人队伍、业务骨干

队伍和后备人才梯队,其培养体系覆盖财富条线员工职业生涯全生命周期,且设计为

混合式学习模式,线上课程、线上学习管理系统、线下面授、行动学习等多种培训及

学习形式,以系统化和定制化的项目设计和执行方案,保障人才梯队的搭建和完善。

知识管理

深化统筹教学资源管理工作:依据财富条线业务专业要求,结合员工各个层级能力差异,

形成匹配业务和员工发展需求的课程体系和学习地图。

形成财富顾问胜任能力模型和培训路径图:根据公司战略导向,建立完善财富条线人

才培养体系,形成财富顾问胜任能力模型、学习地图和培训路径图,完善财富顾问分

层分级培训体系。

组建财富条线业务赋能内训师:根据条线部门的业务发展需要,挖掘和培养内部师资

力量。

第82页

82 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 数字化运营

公司拥有较为成熟的在线学习平台——财通网络学习平台,多元化的数字学习形式,利用数

字化技术分析运营数据,能有效提升培训运营质量、培训效能和学员学习体验。截至 2023

年 3 月底,网络学习平台累计提供大财富条线、大投行条线、大运营条线等 7 大专家条线及

管理类课程内容共 580 余门,累计课程时长约 305 小时。

人才培养实践与创新亮点

数字技术创新应用

情景领导管理风格测评的数字化运用:通过线上数据管理平台量化学员的管理风格、管理能

力,形成学员个性化的管理能力报告与管理能力改进路径图,全面了解学员胜任管理岗位的

优劣势,与团队及企业的匹配状况以及上级对其的胜任力评价,为入池人才选择及后期发展

培训培养提供指导意见。

学习成果与课程评价反馈的数字化转换:利用网络学习平台的后台数据管理平台,记录学员

每一次的考试成绩、考勤记录等以量化学员的学习表现。同时,在线收集学员对培训项目的

内容需求与课后评价和反馈,以持续改进培训项目的教学模式与教学内容。

翻转课堂的探索运用:目前,人才发展部也将翻转课堂的教学理念创新性地融入公司的系列

培训项目中,旨在设计出真正贴合学员培训需求的、高效的培训项目。

在线学堂”常态化培训赋能:基于网络学习平台,建立了常态化财富条线线上培训赋能课程

体系,持续组织财富线员工进行在线学习,提升员工综合能力,目前已累计实施 62 期,参

训 5,000 余人次。

亮点项目——分支机构管理人才梯队培训项目

该项目是为帮助分支机构负责人后备人才掌握作为管理者应该具备管理知识体系,并构建一

套高效的管理模式,从而不断加强中层管理者的人才梯队厚度,同时也为组织沉淀出一套可

复制、可推广的中层高潜后备的培养方式。

该项目根据学员的真实需求定制,协同集团 18 位部门领导及专家老师,将专业理论知识、

实践方法、情景案例有机结合。运用新颖的教学形式,如体验式学习、行动学习、管理风格

测评、经验分享等,促进学员积极性。

项目通过承担公司级的课题,对现存的业务问题、新业务出现的问题,通过调研、研究、复盘、

催化做解决方案,形成可落地的方案,并运用在实际工作中。与此同时,线上学习发展报告,

第83页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 83

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清晰记录学员的学习过程数据和成果信息,作为全方位培训考核数据,形成每位

学员的学习报告,将培养结果关联年度人才晋升与选拔工作中。

项目成果阐述

本次分支机构管理人才梯队培训班学员出勤率为 98%,学员满意度达 98% 以上,

训后测试通过率为 98%,知识测试平均分达 90.6 分。项目生成学员个性化学习

报告、个人发展计划共计 52 份。

经过培训期间的群策群力、团队共创,训后优化完善,产出了 6 份数字化方案成果,

课题方案共计 42 页,字数累计 13,000 余字,助力破解业务难题和推动业务落地,

增强培训对战略的支持。

财通证券能结合人才梯队搭建体系化的人才发展机制,并通过混合式

学习模式开展人才培养工作。特别针对财富顾问不同级别形成对应的

能力模型和学习地图。打造结合业务的且结合业务分类的在线学习平

台,内容丰富,也有员工学习记录栏便于员工养成良好的学习习惯。

人才发展部主导的该人才培养项目紧紧围绕公司“137N”战略体系暨

“三个三”创新发展行动方案,加速推进内部重要管理人才梯队建设。

通过建立胜任力模型、学习地图,运用数字化平台,持续赋能组织,

并产出与战略向结合的课题研究成果,识别出不同准备程度接班人,

建立健康的梯队。

结语

第84页

84 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 甘李药业

直面行业冲击,培养全球化人才

综合类

未来管理人才培养创新奖

所属行业

医药制造

企业性质

民营企业

企业规模

4,000+ 人

甘李药业

甘李药业成立于 1998 年,是一家集科研、开发、生产、

销售于一体的高科技生物制药企业,全球范围内拥有员

工 4,000 余名。作为中国第一家掌握产业化生产重组胰岛

素类似物技术的公司,甘李药业在研发生产生物合成人胰

岛素及其类似物方面处于中国糖尿病市场的领先地位,与

Novartis 旗下子公司 Sandoz 等知名企业建立密切合作,积

极开拓海外市场。作为专注人类健康事业的全球性企业,

甘李药业秉承科学、极致的企业文化,致力于为世界范围

内的患者提供优质的产品和服务。

90%

培训满意度

88%

蝶变项目领导技能提升率

93%

继任者项目成员线上课完成率

11.6%

整体培养项目 ROI 增长

2022 年是胰岛素专项集采落地执行的首年,更是甘李胰岛素产品

快速进入更多医疗机构的战略布局之年。面对医药行业的冲击,

人才是公司实现所有战略目标的基础,引进、培养、积累人才是

公司长期规划的重要组成部分。甘李药业广纳英才并打造多维度

人才培养体系,不断激发员工潜能和创新力,致力于培养具备国

际化战略思维的复合型人才及团队。

第85页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 85

面对医药行业的冲击,人才是公司实现所有战略目标的基础,引进、培养、积累人才

是甘李药业长期规划的重要组成部分。多年来,公司广纳英才并打造多维度人才培养

体系,不断激发员工潜能和创新力,致力于培养具备国际化战略思维的复合型人才及

团队。公司将继续实施以人为本的人力资源战略,使各类人才在甘李药业都能尽显才华,

使他们学有所用,长有所展。为实现此目标,公司将不断完善内部激励机制、考核机制、

岗位轮换机制,最大限度的调动员工的积极性和创造力。

人才梯队培养体系设计概览

甘李药业着眼于公司业务发展和人才能力提升的实际需求,全面优化甘李数字化学习

平台,进一步完善本公司人才智库。持续推进各项人才培养计划,不断优化“继任者”、

“菁英人才”等人才项目。同时,开设部门定制化领导力提升项目“蝶变之旅”,提

升团队内部合作工作效率,构筑公司人才高地。

通过知识管理,驱动组织智慧沉淀;为员工提供系统、全面的学习知识地图,帮助员

工提升技能;通过行业峰会、圆桌会议、国际化交流访问、商学院学习等方式,提供

专业知识、行业发展、战略思维、领导力、创新发展等课程,助力人才开拓视野、交

流经验、认知升级、能力提升,塑造员工核心竞争力,提升公司软实力,助力公司全

球化发展。

亮点项目

一、甘李继任者项目

1、项目目的:基于大健康行业发展趋势,企业的人才储备面临挑战。此外,市场规

模扩大、未来 3-5 年国际化发展等都需要公司核心管理层快速转变思想,提升战略思维,

应对商业行业的不断变化,继任者人才发展项目应运而生。助力公司中高层管理人员

提升战略思维、全球视野、公司治理和影响力,推动公司发展和组织目标达成,通过

继任者保障公司级关键部门接班人综合能力提升,符合岗位需求,以工作坊、共创会

的模式提升公司级管理人才综合能力打造一流的领导团队,满足高层自我提升的需求。

2、落地核心步骤:

锚定人群:确定核心人才池,确定发展路径图;

定画像:基于公司 3-5 年战略规划,开展人才画像的迭代升级;

测差距:通过知识技能、特质、人才评鉴中心、360°全方位的测评诊断,对标人才画

像确定出个人和团队的现状及差距;

定 IDP:定制个人 IDP,规划搭班子 & 共识发展规划,有针对性定向培养。

第86页

86 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 3、培养方式:根据公司战略发展需求,结合继任者项目成员培训需求反馈,专项定制培养

内容并与公司高管及继任者项目成员进行内容确认。

4、项目亮点:线上学习及分享,线上设置高阶管理课程系列,并邀请高管及继任者项目成

员定期从战略、组织、运营体系及行业前沿等方面开展直播分享会;线下研讨会,以高阶管

理课程为基础,结合公司战略方向及岗位职责要求,每月开展线下研讨会,围绕商业经营沙盘、

组织战略落地、组织创新、领导力、全球视野等内容。评估考核,每季度培训结束后,项目

成员进行总结汇报,评估继任者提升的情况,复盘培养方案的有效性。

5、项目成果阐述:2022 年通过开设线上管理技能及线下认知自我、领导技能、战略思维、

绩效改进等圆桌派活动和工作坊,收到了继任者成员的一致好评,课程设置及课程满意度均

在 90% 以上。继任者项目成员线上课程完成率超 93%,线下参训率达到 92.5%,通过前测后

测,领导技能提升率达 80% 以上。通过培养项目实现胜任岗位要求及公司 3-5 年战略发展的

人才从 47% 提升至 78%。整体培养项目 ROI 实现 11.6% 增长。2023 年结合公司发展目标及

继任者培训需求,继续开展继任者人才培养项目,助力公司级继任者人员综合提升管理能力

和业务能力,及企业运营能力。

二、定制化课程 - 蝶变项目

1、项目目的:明确部门领导梯队和关键人才培养路径,为公司建立培养领导梯队,提升业

务部门稳定性,结合胜任力模型,应用人才测评工具,识别并培养高潜人才,实现人才赋能。

助力中基层管理人员转变管理认知、提升管理效率和管理技能,快速从优秀的个人贡献者转

变为团队管理者,带领团队完成业务目标。

2、定制化培养方式:通过领导力测评、360 评估、盖洛普调研及部门访谈等方式全面诊断

部门中基层管理人员急需提升的管理能力,输出报告及定制化线上线下培养方案。

3、项目亮点展示:基于培训目标和要求,通过搭建 OMO 混合式学习项目学习形式,指派

线上学习课程,跟进线上学习情况,实现线上学习进度的数字化展示;线上线下联动培养同

步线下课程中,设置有关角色认知、时间管理、员工激励、职场沟通、绩效管理、有效激励

等课程,并将课程签到、培训满意度调研等进行线上测评,实现培训效果评估的数据化。

第87页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 87

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项目成果阐述

部门专项定制培训项目,针对性根据调研反馈设置线上及线下联动课程,并跟进

辅导,项目复盘收到反馈在效率提升、工作分配沟通能力上均有较大提升,为中

基层管理人员提供了有效的管理方法,提升了自我认知和认知下属的能力,对团

队有效工作也有较好工具,课程设置及课程满意度均在 90% 以上,领导技能提

升率 88% 以上,业务效能提升 24%。

甘李药业各项人才培养方案、考核与薪酬激励机制的落地实行,最大

程度激发了人才潜力,让研发人才实现科创梦想,让管理人才提升战

略思维,打造一支认同企业文化,具备企业家精神和国际化战略思维

的复合型人才团队,为公司战略实现和业务增长提供了重要保障。

结语

第88页

88 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 恒申集团

打好“关键岗位核心人才”基础,加速人才梯队建设

综合类

未来管理人才培养创新奖

所属行业

制造业

企业性质

民营企业

企业规模

8,000+ 人

恒申集团

恒申集团始建于 1984 年,坚守“一生只做一件事”的初心,

从“草根工业”发展成为集化工、化纤及新材料为一体的

先进制造业企业集团。集团员工超 8,000 人,拥有申远新

材料、恒申合纤、荷兰福邦特、南京福邦特、合盛气体等

十多家实体企业。2022 年位列中国企业 500 强第 345 位。

集团始终坚持“聚焦主业,布局全产业链”的战略发展思

路。在全球范围内率先完成“环己酮 - 己内酰胺—聚酰胺—

锦纶 6 纺丝—锦纶 6 加弹—整经 - 织造—染整”锦纶 6 八

道产业链完整布局。未来恒申将继续秉承“同创共赢”的

发展理念,致力于“成为令人尊敬的世界级百年企业”,

让科技创造美好生活!

100%

线上课程通过率

100%

模块打卡完成率

95 份

线下工作坊输出工具实践与反思

新经理的培养是企业发展的重要一环。对于这些一线人才,企

业需要制定一套科学的新经理培养方案,以帮助新经理快速适

应新的工作环境,提高管理能力和领导能力。为此,恒申集团于

2022 年启动了“关键岗位核心人才”项目。通过线上课堂 + 线

下工作坊的形式,推动输出实践成果,真正让培训结果达到应

用实践层面。

第89页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 89

根据恒申集团十四五发展规划,集团做了双主业布局,制定了三个千亿的战略发展规划,

2022 年集团 HR 启动“关键岗位核心人才”项目。新经理项目作为关键岗位核心人才

的子项目,旨在帮助新经理加快管理思维转变和熟悉管理工具应用,以帮助新经理从

优秀的个体贡献者转身为合格的组织贡献者。项目拟培养一批懂管理、会带导、强业

务的管理者,以助力集团业务发展,助力企业人才梯队建设。

管理人才梯队培养体系设计概览

下面将以“新经理”的培养项目为例,介绍恒申集团的人才设计特色:

一、项目设计

1、需求调研

在摸排集团近百名新经理后,最终确定一批以 0-1 年管理经验的新晋经理为主的新经

理团队为培训主要运营对象。为准确抓住项目痛点,顺利达成项目目标。项目开始前

对运营对象进行一对一访谈及问卷调研。访谈采用线上问卷的形式,通过定制调研问卷、

下发平台、收集撰写调研问卷报告等步骤获取项目需求调研的补充材料。

2、科学合理的能力模型

根据新经理群体的关键任务、面临的主要挑战以及调研结果,项目组在中欧商业在线

原有蝶变模型的基础上提炼共性的核心能力要求,加入恒申集团对新经理群体的能力

要求,生成更有针对性、更适用于恒申集团新经理的能力模型。

3、知识管理清单

在针对新经理原有七大模块的课程内容进行访谈与问卷调研后,输出恒申集团新经理

的三类课程内容需求:通用课程类、其他课程类以及非本项目需求类。其中通用课程

类及其他课程类,在与能力模型结合后植入到新经理项目中,成为新经理线上学习课

程及线下专项研讨主题。

二、项目运营

新经理成长营采取线上线下、“学→测→练→考→行”相结合的学习模式、为所有新

经理学员搭建了一次混合学习之旅。

第90页

90 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 成长营配备一套行之有效的日常管理实践工具,新经理在完成课后练习与岗位实践后,与直

属上级反馈管理实践工具的运用思路和心得,以实现学以致用的培训目标。此外,各小组均

配备一名小组导师,小组导师由集团高管担任,负责辅导和点评新经理对管理实践工具的使

用,帮助新经理在实践中成长,从更高的视角提升学员思维高度。

人才培养实践与创新优点

数字化运营

1、数字化学习平台

数字化学习需要依托学习产品和服务,用高效的运营为员工的学习和发展提供更好的服务,

创造更优质的学习体验。

恒申集团数字化学习平台命名为“恒申学堂”。恒申学堂以大数据为基础,以助力业务部门

和员工个人发展为首要目标。目前共有学员 7,000 余人,月均活跃用户达 900 人,已经沉淀

近千门课程。学员可通过平台实现选课学习、互动问答、知识 PK、考试等学习动作;组织可

通过发布企业资讯、上架课程、下发学习任务、竞赛活动、直播运营等方式带动员工学习。

通过恒申学堂能实现集团管控,各板块共同维护平台资源,分级设置权限,智能化开展及跟

踪培训工作,实现线上统一管理。

2、赋能新经理成长营

营造学习氛围:向全员推送项目海报、资讯;向新经理定点推送学习地图

创新运营方式:

日常学习:利用社群功能,陪伴式学习,及时发布学习任务,排解困惑理清思路

作业提交:利用学习地图实时监控学员的学习、考试、作业等情况,并自动推送督促信息,

分析考试完成情况并生成学员成绩档案存档

第91页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 91

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作业审批:利用学习地图,将作业完成情况推送给直属领导及相关负责人,在

线完成审批、修改

结业管理:结业后平台将生成电子结业证书,归入人员档案

培训记录追踪:通过平台产生学习行为后,在平台中会产生培训数据,生成培

训档案记录,为后续人员调动(调岗、晋升等)提供培训记录依据,有助于新

经理在司职业生涯管理

项目成果阐述

项目结束,28 门线上课程的学习完成率及考核通过率为 100%;线上小组分享环

节输出 6 份小组分享成果;模块打卡完成率 100%;两次线下工作坊共输出 95

份工具实践与反思。

成果高光:实践工具汇报

新经理项目两次工作坊中都设置了工具实践与反思环节。这个环节新经理不仅仅

需要应用工具,还要在工具的使用中加入自身工作场景的案例,再将实践成果与

小组导师(即集团高管)进行汇报。

成果高光:项目运营手册

基于本次项目的开展经验及复盘,恒申集团依据自身的企业文化、活动类型输出

一套活动管理工具,即恒申集团项目运营手册。项目运营手册旨在将活动中涉及

到的信息以图文结合的方式整合成册子,使任何人、在任何时间介入活动的筹备

或执行都能找到指引,快速上手。

恒申集团根据战略承接对新经理群体的关键任务要求、面临的主要挑

战以及调研结果,在中欧商业在线原有蝶变模型的基础上提炼共性的

核心能力要求,并加入个性的能力要求,生成更有针对性更适用于自

身新经理培养的能力模型。项目工作坊设置工具实践与反思环节,推

动输出实践成果,真正让培训结果达到应用实践层面。同时,“恒申

学堂”在线平台的搭建,有助于集团管控,智能化开展及跟踪培训工作,

实现线上统一管理。

结语

第92页

92 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 金发科技

夯基础,研业务,培养具备业务思维的管理人才

综合类

未来管理人才培养创新奖

所属行业

新材料

企业性质

民营企业

企业规模

10,000+ 人

金发科技

金发科技是一家主营高性能改性塑料研发、生产和销售的

高科技上市企业。公司成立于 1993 年,是国内首家改性塑

料主板上市企业。在上海、四川、天津等地下设子公司,

具备年产 200 万吨各类改性塑料的生产能力,是中国最大

的改性塑料生产企业,也是全球改性塑料品种最为齐全的

企业之一。

金发科技培训发展中心成立于 2014 年 8 月,致力于成为

推动金发科技发展的人才培育及管理咨询专业化服务平台。

是一个既服务于企业战略又促进管理人才培养、推动业务

发展、传递公司管理文化的综合性中心。通过科学的培训

模式、创新的管理手段和优秀的师资力量,为金发科技的

未来发展奠定坚实的基础。

60+

业务课题研究

1,000+

应知应会内部微课

超 85%

全集团学习项目课程内部讲师交付率

70% 以上

岗位学习图输出

金发科技是一家主营高性能改性塑料研发、生产和销售的高科技

上市企业。随着企业的持续增长,以及海外业务的发展,金发科

技逐渐发现自身的管理人才队伍与业务的发展需求匹配度需要提

升,同时公司的管理理念和文化也需要被有效传递。为了完善人

才培养管理赋能,金发科技决定成立培训发展中心,旨在促进管

理人才的培养,推动业务发展,传递公司管理文化。发展中心通

过科学的培训模式、创新的管理手段和优秀的师资力量,为金发

科技的未来发展奠定了坚实的基础。

第93页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 93

随着企业的持续增长,以及海外业务的发展,金发科技逐渐发现自身的管理人才队伍

与业务的发展需求匹配度需要提升,同时公司的管理理念和文化也需要被有效传递。

为了完善人才培养管理赋能,金发科技决定成立培训发展中心,旨在促进管理人才的

培养,推动业务发展,传递公司管理文化。

培训发展中心根据公司的战略规划,做好管理人才培养,丰富管理人才的知识和技能,

提高管理人才的管理水平。在人才培养和管理过程中应用数字化技术,提高培训运营

效率和成果,对培训实施结果追踪,让培训内容更好贴近实际业务需求。

在业务支撑方面,通过提供新技术新业务的知识培训,技术研讨交流学习、帮助管理

人才更好地把握市场趋势,研究新产品、新业务,更好地拓展市场、保持市场竞争力。

管理人才梯队培养体系设计概览

设计的依据和理念:

1、基于金发科技领导力模型:核心素质 - 雏鹰班;基层领导力 - 飞鹰班;中层领导力 -

雄鹰班;高层领导力 -TOP 计划。此外,还根据人才梯队建设所需,设置专项干部潜才班,

如雄鹰潜才班,以培养储备干部等。

2、基于战略需求:每年启动的各类管理人才培训项目既要求培养符合“金发科技领导

力模型”的人才,还需要根据企业战略发展阶段对应的能力进行分析,如 2023 年的战

略发展主题有:全球化、平台化、创业者精神,这些主题将贯穿于各学习项目中,针

对学员所处的业务场景有专门的设计。

3、基于多元化:同样的管理层级,针对组织需求的特殊性、归属业务模块和未来发展

需求,还会划分子项目;如雏鹰项目涵盖雏鹰国际班、雏鹰 King 星营、雏鹰营销岗前

训练等,以 OMO+OJT 的逻辑进行设计,学员既要完成共性课程学习(大课),又会

根据各人的特殊性,参加小班(线上 / 线下)学习和训练。而多元化学习项目设计,

由线上学习平台“金发 e 企学”平台完成统筹。

人才培养实践与创新亮点

1、训战结合

每一个学习项目,都会根据学员成长需要与组织发展需要对应学院所承载的职责与能

力进行专项的设计,如雄鹰潜才班的行动学习项目,根据成长所需,承载部门重要课

题的研究;根据组织发展所需,确定人效主题为落地研讨与行动学习辅导主题。在

2022 年的学习项目,完成 60+ 业务课题研究,真实解决业务问题。

第94页

94 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 讲师培养:建立内部讲师体系,系统化培养内部讲师。2023 年度,讲师班交付、课程开

发辅导 100% 由培训发展中心老师完成;2022 年度,全集团学习项目课程内部讲师交付

率> 85%。

组织经验萃取:启动岗位学习地图梳理,完成 70%+ 岗位学习图输出,并按计划输出上千门

岗位应知应会内部微课。

人才储备晋升:中心自成立以来培养了成百上千名各层级人才,公司非常重视内部人才的培

养和干部选拔,目前大部分中高层核心领导均来自各人才项目的优秀学员。

2、关键人才培养体系

第95页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 95

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3、使用 OMO 模型设计学习项目

线上课程以中欧商业在线 Mini-MBA 为主,对应设计 2 个落地研讨:

中基层管理场景学习地图绘制,对应领导力模块;

组织优化 - 人效问题分析与解决工作坊,对应 Mini-MBA 其他模块的落地研讨。

金发科技针对管理人才培养和业务发展的需求,积极建立了培训发展

中心,并应用数字化技术提高培训效率。他们基于领导力模型和战略

需求设计了多元化的培训项目,旨在提高管理人才的知识和技能,满

足公司的发展需求。此外,培训发展中心注重传递公司的管理文化,

倡导创业者精神和学以致用的企业文化,为企业建立了良好的知识氛

围。综合来看,金发科技在建设培训发展中心方面有着良好的规划和

理念,在价值创造和效果上都取得了一定成绩,基于数字化建设提高

了企业培训的效能。

结语

第96页

96 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 康佳集团

用好数字化学习工具,助力高潜质人才“起飞”

综合类

未来管理人才培养创新奖

所属行业

消费类电子、半导体

企业性质

国有企业

企业规模

15,000+ 人

康佳集团

康佳集团成立于 1980 年 5 月 21 日,前身是“广东光明华侨

电子工业公司”,是中国改革开放后诞生的第一家中外合资

电子企业、广东省首家销售收入超百亿的企业。公司于 1992

年在深圳证券交易所上市,华侨城集团为公司第一大股东。

公司聚焦“消费电子 + 半导体 ”两大支撑产业,以“产品驱动、

制造驱动、国际驱动”为主引擎,力争成为具有全球竞争力

的世界一流电子科技企业集团。

康佳人才发展院成立于 2001 年。21 年来,康佳人才发展院

围绕集团转型变革的战略核心,始终以集团战略落地推动者、

业务变革支持者、人才发展规划者为建设目标,全力打造成

为集团关键岗位、骨干人才能力提升与系统培养的重要基地。

自成立之日起,康佳人才发展院便致力于成为中国领先且具

有活力的企业人才发展平台,持续秉承康佳集团“担当有为、

创新发展、开放协同、勤勉务实”的核心价值观,为集团的

高质量发展注入更多的激情与活力。

3 个层级、7 大品牌

系列培养项目

开拓“变革”

思路

提升“专业”

能力

康佳人才发展院建立完善了以人才培养项目“FLAME火焰计划”、

业务助推项目“助燃计划”及“火炬行动”、全员学习项目“康佳

大讲堂”、“康佳公开课”、”全民学习月“和”E-learning学习平台“为

主的“三个层级、七大品牌”系列培养项目。其中,结合当下数字

化工具开展的“MDP·管理族计划”及“EDP·执行官计划”也在

实施过程中获得了集团上下的一致好评,为集团人才梯队建设培

养了众多高潜质人才。

第97页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 97

康佳人才发展院以“覆盖全员、突出重点”为导向,深化人才梯队建设,加大对科技

创新人才的培养力度,促进康佳集团各领域的经验沉淀和知识传承,构建完善分工明确、

各有侧重、优势互补的人才培养体系,分类分级开展精准培养工程,实现全员赋能与

关键人才加速成长双目标,为集团高质量发展夯实人才根基、输送高素质专业化人才,

实现从战略到学习、从学习到绩效的链接,提升组织核心竞争力,深化学习型组织建设。

管理人才梯队培养体系概览

康佳人才发展院建立完善了以人才培养项目“FLAME 火焰计划”、业务助推项目“助

燃计划”及“火炬行动”、全员学习项目“康佳大讲堂”、“康佳公开课”、”全民

学习月“和”E-learning 学习平台“为主的“三个层级、七大品牌”系列培养项目。同

时,针对不同层级的学员设计定制化的培养方案,通过面授培训、线上学习、岗位历练、

项目实践、课题研究、商务考察、团队拓展等混合式培养手段,为集团人才梯队建设

培养高潜质人才,并为科技创新人才队伍建设提供源源不断的能力支撑。

亮点项目

康佳人才发展院建立并完善了“FLAME 火焰计划”人才培养项目,其中围绕管理人才

队伍,结合当下数字化工具开展“MDP·管理族计划”及“EDP·执行官计划”、具体

如下:

MDP (Management Development Program 管理族计划)

项目秉承科学化、持续化、多元化的人才培养方式,依托线上数字化学习工具,通过“自

学 + 互学”、“理论 + 实践”、“集训 + 沙龙”等多种模式为学员成长提供高质量的

跟踪和保障,主要实现方式如下:

方式一:红色教育

通过党课教育、红色教育基地实践等形式,帮助学员弘扬民族精神和时代精神,加强

党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史等学习。引导学员增强对革命传统精

神的理解,实现爱国主义精神的升华。

方式二:阶段集训

结合拉姆查兰领导梯队模型和公司实际需求,项目全程共设计五期不同主题的集训,

分别为:管理自我与自我认知、管理事务、管理思维、管理协作、管理团队,渐进式

提升学员综合管理能力。同时于公司人才信息系统进行专项建档标注,通过线上持续

跟踪项目学习发展状况;

第98页

98 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 方式三:岗位交流

除安排岗位职责分享、岗位互学分享外,有计划地开展职能中心及各业务单元之间的任职交

流,在关键岗位和重大任务攻坚过程中培养锻炼各类人才;以培养多领域、复合型人才为目标,

有计划地组织开展轮岗锻炼,接受多专业、多岗位的交叉历练,切实优化人才成长路径。

方式四:项目实践

结合集团高质量发展背景和学员实际业务痛点,甄选典型案例开展“绩效改进”等专题项目

实践,项目全程借助线上学习平台进行开展辅导工作,并通过专业指导和实践创新,切实输

出实际业务成果,改善公司绩效,以实际工作锻炼学员综合能力快速提升。

方式五:授课及辅导

MDP 学员将由其直线领导担任其日常培养导师,对学员在培养中遇到的问题提供辅导;同时,

学员将按需担任“ADP·新高度计划”学员的项目导师,在提升自身管理和辅导能力的同时

帮助 ADP 学员完成相应培养内容;此外,在培养期开发由康佳人才发展院认证的专业课程一

门,通过线上直播平台进行授课分享,传播优秀组织经验,提升演讲表达能力。

方式六:自主学习

整合内外部优质资源,通过集团内部线上学习平台、小组读书分享、主题沙龙座谈等多元化

活动,鼓励学员自主学习,进一步拓宽业务视野,强化管理理论,提升政治素养。

1、提升政治素养,强化认同感和使命感,塑造“旗帜鲜明讲政治,忠诚干净勇担当”的政治

品格和格局;

2、加强自我认知,通过持续性的系统学习和实践实现管理角色的转变,全面提升综合管理

技能;

3、拓展商务视野,通过具有变革精神和创新理念的实践,加深业务了解、拓宽工作人脉、

提高换位思考和跨部门协作能力。

EDP(Executive Development Program 执行官计划 )

针对集团中高级管理人员,通过“在线课程+在线情境案例”的方式,将不同主题、不同模

块及诸多经典案例相结合,配合学习模块与管理场景,搭建系统的管理知识结构,确保课程

的权威与品质,与此同时,为学员带来高品质权威性的学习内容。

第99页

TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 99

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了解案例详情

为提高项目灵活性与上级公司通力合作,针对集团高级管理人员开展管理方向专

题线上学习项目,通过碎片化学习方式持续为管理人员赋能。“EDP·执行官计划”

通过多种培训形式对中高级管理人员进行持续性、多维度赋能。

1、开拓“变革”思路,帮助中高级管理人员开拓视野、引领战略转型;

2、提升“专业”能力,帮助中高级管理人员夯实内功、突破业务瓶颈。

康佳人才发展院成立 21 年以来,围绕企业战略,形成了完善的 3 个

层级 7 大品牌的系列培养项目,通过长期持续开展人才发展项目,取

得重要成果。针对不同层级的学员设计定制化的培养方案,通过多种

混合式培养手段,为集团人才梯队建设培养高潜质人才,并为科技创

新人才队伍建设提供源源不断的能力支撑。

结语

第100页

100 TOP20 未来管理人才培养最佳实践奖 颂味佳中国

搭建 “和而不同”的培训体系

综合类

未来管理人才培养创新奖

所属行业

食品行业

企业性质

外商独资

企业规模

20,000+ 人

颂味佳中国

法国 Savencia 集团专注于奶酪和特色奶制品领域,是全

球领先的奶制品、奶酪产品专家,是法国第二大奶酪生产

商,也是全球第五大奶酪生产商。Savencia 集团在全球有

近 23,000 名员工,并通过其遍布世界七大洲的具有国际化

标准的生产机构,向全球 120 个国家消费者提供品类繁多

的奶酪产品。

线上线下

融合的学习方式

82%

社群活动平均参与度

95%

线上课程平均完成率

96.3%

课程平均满意度

颂味佳中国(Savencia China)三家子公司在商业模式、发展基础、

企业文化、人员队伍情况上有较大的差异,因此集团人才培养结

合子公司的差异化进行了针对性设计。结合三家公司不同的特点

及需求提供定制化的学习与发展项目设计,同时将数字化技术应

用于学习与发展领域,将学习项目与数字化技术做结合,提升数

字化程度,通过线上和线下学习内容的匹配平衡,契合公司发展

和学员个人提升需求,是颂味佳中国学习与发展团队的重要目标。

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