超级企业浪潮

发布时间:2022-4-15 | 杂志分类:经济金融
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超级企业浪潮

责任编辑: 张熠婧 责任校对: 刘 明 责任印制: 陈晓川 图书在版编目 (CIP) 数据 超级企业浪潮 / 乔永远, 鲍雁辛著. —北京: 中国金融出版社, 2021. 7 ISBN 978-7-5220-1208-7 Ⅰ. ①超… Ⅱ. ①乔… ②鲍… Ⅲ. ①企业管理 Ⅳ. ①F272 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2021) 第 114262 号 超级企业浪潮 CHAOJI QIYE LANGCHAO 出版 发行 社址 北京市丰台区益泽路 2 号 市场开发部 (010)66024766, 63805472, 63439533 (传真) 网 上 书 店 www. cfph. cn (010)66024766, 63372837 (传真) 读者服务部 (010)66070833, 62568380 邮编 100071 经销 新华书店 印刷 河北松源印刷有限公司 尺寸 185 毫米×260 毫米 印张 16. 25 字数 358 千 版次 2022 年 3 月第 1 版 印次 2022 年 3 月第 1 次印刷 定价 68. 00 元 ISBN 978-7-5220-1208-... [收起]
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超级企业浪潮
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中国金融出版社成立于1956年5月,直属中国人民银行管理,是以出版金融类图书、期刊、音像电子制品为主的专业出版社。60多年来,我社坚持正确的出版方向和舆论导向,坚持“扎根金融沃土、突出金融品牌、出版精品书刊”的办社理念,坚持走金融专业特色的强社之路,出版了一大批社会效益和经济效益显著的金融类图书、期刊和音像电子制品,为服务中国金融改革发展、普及全民金融知识、促进国际经济金融交流、弘扬先进金融文化作出了积极贡献。
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超级企业浪潮 乔永远 鲍雁辛 著
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责任编辑: 张熠婧 责任校对: 刘 明 责任印制: 陈晓川 图书在版编目 (CIP) 数据 超级企业浪潮 / 乔永远, 鲍雁辛著. —北京: 中国金融出版社, 2021. 7 ISBN 978-7-5220-1208-7 Ⅰ. ①超… Ⅱ. ①乔… ②鲍… Ⅲ. ①企业管理 Ⅳ. ①F272 中国版本图书馆 CIP 数据核字 (2021) 第 114262 号 超级企业浪潮 CHAOJI QIYE LANGCHAO 出版 发行 社址 北京市丰台区益泽路 2 号 市场开发部 (010)66024766, 63805472, 63439533 (传真) 网 上 书 店 www. cfph. cn (010)66024766, 63372837 (传真) 读者服务部 (010)66070833, 62568380 邮编 100071 经销 新华书店 印刷 河北松源印刷有限公司 尺寸 185 毫米×260 毫米 印张 16. 25 字数 358 千 版次 2022 年 3 月第 1 版 印次 2022 年 3 月第 1 次印刷 定价 68. 00 元 ISBN 978-7-5220-1208-7 如出现印装错误本社负责调换 联系电话(010)63263947
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20 多年前, 我们学习管理学时用的都是哈佛商学院的案例教材, 但是今天我们可以 为中国的优秀企业写一部经典案例教材了。 01 看似夕阳产业的领域也可以诞生牛股 我刚进入证券研究行业时是做建材行业研究的, 因此对于中国水泥行业 25 年来的发 展历程特别熟悉。 最近一年多, 我拜访了很多上市公司, 包括白酒、 食品、 家电的主流 上市公司, 以及建材等周期性行业的多家公司。 我想跟大家分享一下, 我跟踪建材、 家电等成熟行业 20 多年发展历程中的感知。 这 些感知也许对大家正确把握当前很多行业正在面临的行业生命周期的阶段变化有所帮 助, 从中寻找长期的投资价值。 回溯中国很多传统行业的发展历程, 我们可以发现一个规律: 当行业增速放缓 时, 龙头企业的业绩、 利润和市场份额会大幅提高。 这其实是整个市场从分散走向集中, 从价格战真正过渡到企业依靠竞争优势来获取 利润的过程。 我们先从水泥和家电这两个行业说起, 看看 20 年前的水泥行业是什么样子的。 那个时候, 有很多人说, 水泥是夕阳产业, 计算机、 房地产是朝阳产业。 我们要拥 抱朝阳产业, 坚决摒弃夕阳产业。 水泥行业的股票不要去买, 都是不行的。 这种观点放到今天来看, 显然是错误的, 但是要注意的是, 我们今天是否又在犯同 样的错。 在 2000 年的时候, 海螺水泥的 H 股每股只卖 3 毛钱。 当时有一句话叫, 抽一根中华 烟, 就要抽掉好几股海螺水泥的股票。 当时的水泥行业是什么样子? 价格战打得昏天黑地。 卖一吨水泥只赚几块钱。 当时一吨 325 标号的水泥只卖两百 多块钱, 用当时的行话说, 卖一吨水泥还不如卖一吨泥土划算。 当时的市场结构是什么样的? ·1·
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中国有十大水泥企业, 如安徽海螺水泥、 湖北华新水泥、 河北冀东水泥、 甘肃祁连 山水泥和吉林亚泰水泥等。 这十家企业就像哥哥和弟弟排一起。 但是中国产量最大的十家水泥企业的总产量在 整个市场上的占比也就 10%出头, 占比很低。 所以说, 20 年前的水泥行业是一个彻底分散的行业。 而且水泥有运输半径, 很难扩 张, 所以当时大家都觉得这个行业要完蛋了, 没人看好这个行业。 但是我们现在可以看 到, 中国水泥行业已经完全不一样了。 第一, 市场已经走向集中了。 海螺水泥一家的利润占全部水泥上市公司的将近 50%。 加上中建材等几家大公司, 整个行业差不多都被瓜分完了。 龙头企业牢牢地掌控整个市场。 第二, 市场从分散走向集中之后, 激烈的价格战消失了, 企业的盈利能力大幅提高。 如果你在当年买了海螺水泥的股票, 到今天你会发现, 它的收益率不亚于一些高科 技公司。 所以一个看似夕阳行业的产业里面, 也可以诞生一些非常优秀的公司。 关键是如何 找到它们。 说完水泥, 我们再看一个行业———家电。 20 多年前, 家电行业的价格战同样战况空前。 记得当时做彩电的企业特别多。 除了长虹牌彩电、 TCL 牌彩电、 海信牌彩电外, 还 有孔雀牌彩电、 西湖牌彩电、 牡丹牌彩电、 金星牌彩电等。 但是今天是否还有人记得这 些牌子的彩电曾经存在过? 白电这块儿, 曾经在市场上火过的还有上菱冰箱、 春兰空调等, 但现在在市场上要 么看不到了, 要么很少看到了。 是否还有人记得 1996—1997 年证券市场上最火热的股票是哪只? 不是今天的贵州茅台、 五粮液, 而是四川长虹, 但是现在大家很少有机会能够在市 场上听到关于它的声音了。 20 年前家电行业打价格战惨烈到什么程度? 记得当时我去调研一家冰箱企业, 其高 管跟我说他们卖一台冰箱只赚 20 块钱。 谁能够在价格战里面存活下来, 谁就成功了。 这一波儿价格战一直打到了 2000 年以后, 一批企业在市场竞争中被迫出清, 之后价 格战也就烟消云散了。 今天我们看到海尔不错、 美的不错、 格力不错, 但它们其实都有过艰难的发展历程。 从价格战到追求品质, 从低成本走向差异化。 价格战让它们努力提高经营管理效 率, 不断地挖掘自身的潜力。 最后这些企业怎么样? 成功了。 所以今天, 中国家电行业的市场集中度已非常高了。 总结以上两个行业的几个特点如下: (1) 20 年前, 市场极度分散; (2) 行业增速减缓; ·2·
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(3) 出现激烈的价格战; (4) 在 20 年的时间里, 通过不断提高企业自身的经营管理效率, 在竞争中胜出, 逼 迫行业内大量的低效率企业出清; (5) 活下来的有竞争优势的企业享受了最后的胜利成果。 这种情况, 在家电行业已经发生了, 在水泥行业已经发生了, 在白酒行业其实也已 经发生了。 我们今天看到贵州茅台、 五粮液、 泸州老窖、 山西汾酒的日子都很不错, 其实 20 多 年来, 中国的高端白酒也经历了从分散到集中的过程。 所以这些问题, 真的不是一个简单的逻辑推导, 而是需要上升到人性观察和企业管 理层面。 过去 A 股市场投资者都是用经济学思维做投资, 但是下一个阶段, 我们可能要学会 一些管理学思维。 经济学问题, 我们可以用逻辑去推理, 但是管理学问题是不能用逻辑 来推理的, 而是要到实务中去观察。 当我们要寻找十年以后的龙头公司时, 看某个公司会不会成为龙头, 不是简单地看 谁现在规模大, 而是要讲适者生存。 能够适应市场的, 才是最后能够成功的。 02 只有龙头的机会, 没有二三线的空间 我们现在处在中国经济特殊的历史时刻, 国内生产总值 (GDP) 增速从高速走向中 高速, 很多行业的市场规模从高速增长转向缓慢增加, 由此会给很多行业带来变化。 这种变化, 在水泥行业和家电行业过去 20 年的发展历程中已经充分反映过, 而现在 将反映到很多其他行业的身上。 有个公司高管跟我说, 作为新兴行业, 他怎么都想不到, 价格战竟然也会落到他们 行业。 他们不喜欢价格战, 想通过不断研发新产品来占领市场。 我说, 研发是需要的, 但 是价格战已经无法避免了, 你必须要打, 而且一定要打赢。 价格战是逼迫企业提高经营管理效率的外力, 要求企业提高原材料和劳动力组织能 力, 强化企业内部的生产管理效率, 提升企业的营销渠道能力, 等等。 怎样才能打赢价格战? 水泥行业和家电行业是很好的借鉴。 我们现在去看一些水泥行业和家电行业的龙头公司, 会发现它们的管理极度精细化。 打赢价格战, 首先要提高管理水平, 真的做到自己身体很棒, 才不会输在价格战中。 通过研发新产品去对抗可不可以? 当然是可以的, 但那样会要求不断研发出新产 品, 以一个新产品替代原来的产品, 年年如此, 企业同样会很累, 而且依然无法避免竞 争程度的升级。 在经济增速减缓的过程中, 中国的大部分行业将会是一个怎样的状态? (1) 行业增速从高速走向中速。 这个过程中市场机会还有, 但是已经不多了。 ·3· 序 言
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(2) 行业内部整合。 对企业来说, 重要的是如何去寻找自己的竞争战略, 以及如何 在竞争中胜出。 龙头公司会利用自己的竞争优势, 不断抢占整个市场的份额, 而二三线企业打不 过, 只能退场。 今年很多人问我, 贵州茅台和五粮液这些一线龙头白酒股表现得不错, 我们能不能 接着再买点二三线白酒股票? 我说只能买一线, 二线和三线就不要考虑了, 有些公司未来是要退出的, 你还去买 它干什么。 以前股票市场先炒一线, 然后炒二线, 再炒三线, 最后整个板块鸡犬升天。 但那是 在过去。 在今天的中国经济背景下, 只有龙头股的机会, 没有二三线股票的空间。 这就是当下这个特殊的历史环境带给我们的启示, 它已经在资本市场上表现得一览 无余。 03 在分散性行业中寻找能够整合行业的龙头 龙头公司一定是现在规模最大的吗? 不一定, 但龙头公司一定是具有行业整合能力 的公司。 首先看行业。 下一个阶段我们要选择什么样的行业? 选那些现在还处在分散状态, 但是未来能够 走向集中的行业。 当然有些行业永远是分散的, 不太可能集中。 再就是这个行业虽然不再是高速增长, 但必须仍然是中速增长, 不能走下坡路。 一 旦衰退了, 再去投资就没有什么意义。 其次看企业, 重点看企业的管理水平。 今天大家都认为贵州茅台很成功。 那我们来探讨一下, 贵州茅台的成功是茅台酒的 成功还是茅台企业管理的成功。 在我看来, 不是酒的成功, 而是企业管理的成功。 白酒分析师们经常会给我展示他们的白酒行业的 “三力” 分析, 即产品力、 品牌 力、 渠道力。 那我们来看看白酒的这三个力是从哪里来的。 一是产品力。 我们来探讨一下, 究竟是酱香型白酒好喝还是清香型和浓香型白酒好喝。 我要告诉大家的是, 20 年前市场上很少有人喝酱香型白酒, 但是今天为什么喝酱香 型白酒的人大幅增多了呢? 是消费者的口感偏好发生改变了吗? 不是的, 这是茅台经营 管理的成功, “意见领袖” “文化酒”, 他们教育了消费者。 二是品牌力。 20 年前茅台是最具品牌力的白酒吗? 也不是的, 品牌是企业经营管理 的结果。 三是渠道力。 茅台无疑是过去十年中在渠道建设上做得很成功的一家公司。 而渠道 力的构建, 来自企业经营管理。 所以茅台的竞争优势, 不是酱香型白酒、 红军长征途经之地这些先天资源赋予它 ·4·
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的, 而是企业管理层在 20 年中通过经营管理自我创造出来的。 所谓的 “三力” 依然只是表象, 内在的是企业的经营管理水平。 再来说说五粮液, 为什么自 2019 年初以来, 五粮液的股价发生了翻天覆地的变化? 那是因为企业在调整管理层之后, 在经营管理上做出了切实的努力, 在产品力、 品 牌力和渠道力等方面发生了很多可喜的变化。 股价的上涨, 是资本市场对企业经营管理水平提高的奖励。 成功的企业都有哪些特点? 除了外部因素外, 从内在看企业的经营管理一定是做到 了非常优秀。 水泥行业、 家电行业、 白酒行业的胜出者都是如此。 企业管理包括什么? 公司治理、 公司战略、 竞争策略、 流程管理、 营销渠道策略等 各个方面, 要求企业每一步都要做到精准。 管理能力带来了企业的竞争优势, 而竞争优势带来了企业的价值创造。 华为的产品很优秀, 研发投入很高, 但是如果大家去研究华为的话, 我认为华为最 优秀的不是研发, 而是管理。 优秀的管理, 能保证企业的研发水平和研究成果。 如果一个企业只有好的研发, 而没有好的管理, 则这种研发优势不会持续太长时 间, 很快就会消失。 在这个层面上, 我们认为未来十年能够胜出的公司都是在管理上做得很优秀的公司。 因为竞争对所有人来说都是一样残酷的, 为什么有的企业死掉了, 而有的企业却能 够活下来, 并且享受了胜利的果实? 今天还是哥哥和弟弟, 而十年之后, 可能就是爷爷和孙子。 中国水泥行业和家电行业走过了 20 年从分散走向集中并诞生龙头公司的过程, 在未 来 20 年伴随着中国经济增速的减缓, 很多行业同样会走一遍。 那么, 我们能否在今天找到 10 年后的龙头企业, 是我们所有做证券研究和投资的人 员共同面临的挑战。 挑战与机遇并存。 我想说的是, 这其实是一个过程, 不是一蹴而就的。 总结一下, 有以下两个主线条。 第一个主线条是, 行业增速减缓、 竞争加剧促使行业集中, 有竞争优势的企业成为 龙头。 第二个主线条是, 管理水平、 竞争优势、 价值创造、 优秀的管理水平构建起出众的 竞争优势, 出众的竞争优势创造企业价值。 两个主线条的连接点正是竞争优势。 20 年太远, 我们先看一看十年变化。 10 年以后, 哪些企业会站在超级企业的领奖台 上, 我们一起拭目以待。 黄燕铭 2019 年 11 月于珠海 ·5· 序 言
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第一章 生于忧患———超级企业与时代脉络 / 1 一、 1980 年: 处于腾飞起点的中国经济与高处停摆的世界经济 / 2 二、 1990—2000 年: 改革破局, 从 “春天的故事” 到 “五朵金花” / 2 三、 2000—2008 年: 大国崛起, 世界产业格局的西退东进 / 4 四、 2008—2012 年: 金融危机, 危中有机 / 6 五、 2012—2015 年: “三期叠加” / 7 六、 2015 年至今: “三去一降一补”, 周期逆袭与科技崛起 / 9 第二章 超级企业的崛起路径 / 10 一、 传统制造业: 兼并重组, 缓解竞争 / 12 二、 消费产业: 品质提升, 明星品牌强化 / 13 三、 新兴产业: 强化创新, 持续迭代 / 16 四、 平台型企业: 加速引流, 有效变现 / 18 第三章 追本溯源———超级企业的成功基因 / 23 一、 超级企业的伟大在于创造奇迹 / 23 二、 持续强化的竞争壁垒是超级企业的基因 / 30 三、 有效的企业组织是超级企业价值创造的来源 / 37 四、 有效的组织形式体现在哪些方面 / 39 第四章 因势利导———从商业模式看超级企业 / 42 一、 商业模式创造企业估值溢价 / 42 二、 商业模式的价值: 由 “大而不强” 到 “长跑冠军” / 47 三、 从规模到质量: 逆全球化下商业模式应对 / 51 四、 从 To C 到 To B: 流量见顶时代平台模式之变 / 53 ·1·
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第五章 物换星移———中国具有培育超级企业的宏观条件 / 56 一、 超级企业的崛起具有时代烙印 / 56 二、 传统观念: 企业以大为美 / 58 三、 改革创造超级企业浪潮 / 62 第六章 水活鱼跃———资本市场改革加速超级企业的崛起 / 70 一、 现实: 资本市场助力超级企业迈过融资生死线 / 70 二、 过去: 资本市场支持力度不足导致超级企业稀缺 / 76 三、 未来: 资本市场制度改革催生超级企业产生 / 78 第七章 超级企业所处行业正在走向集中 / 85 一、 行业出现寡头格局 / 85 二、 传统产业集中度提升 / 88 三、 新兴产业出现新的万亿元级赛道 / 91 四、 消费产业由功能消费转向品质消费、 体验消费 / 96 第八章 因材施教———超级企业的投资方式 / 98 一、 建立对超级企业的新认识 / 98 二、 建立超级企业的 “分布式—生命周期” 双支柱估值模型 / 102 三、 参与超级企业成长的全生命周期 / 113 第九章 群雄并起———超级企业下一个十年 / 117 一、 海螺水泥: 世界水泥看中国, 中国水泥看海螺 / 117 二、 格力电器: 世界空调, 格力制造 / 126 三、 贵州茅台: 高端白酒, 唯有茅台 / 143 四、 隆基股份: 天时地利人和, 成就全球竞争力 / 153 五、 京东方: 锐意进取的液晶显示面板龙头 / 169 六、 立讯精密: “5G+AI” 时代的精密制造平台 / 189 七、 恒瑞医药: 走向创新, 走向国际 / 201 八、 万科集团: 时代铸就, 合伙奋斗 / 209 九、 复星国际: 深耕业务蓝海, 产业运营投资双轮驱动 / 222 十、 美团点评: 千城万骑, 无限覆盖 / 230 十一、 蚂蚁集团: 未来商业新物种 / 239 ·2·
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第一章 生于忧患———超级企业与时代脉络 我们 1980 年前后出生的这一代人, 在生活和工作中, 亲身经历了中国经济的快速崛 起和企业的产业变迁。 当我们刚出生的时候, 中国经济还处于农业主导阶段, 物质匮 乏, 米面粮油凭票购买, 农村与城市之间的差距犹如鸿沟。 在我们的幼儿时代, 中国经 济在对外开放、 技术进步的推动下, 开始高速增长, 我们享受到了时代腾飞带来的物质 生活的改善。 城市开始吸纳多余的农村劳动力人口。 当我们从学校走向社会时, 国际金 融危机爆发, 以美国为首的发达经济体普遍进入衰退期, 外需疲软导致中国的出口产业 一下子失去了活力。 在拉动经济主动转向扩内需方面, 房地产和基建担当了重任, 我们 亲历并承担了房价成倍上涨带来的压力, 我们也见证和体验了从绿皮火车到高铁、 飞机 转变的便利。 我们每个人都从感受经济变化到参与发展经济。 我们也目睹了众多中国企 业的崛起、 中国品牌走向世界。 我们这代人经历了中国从农业经济走向现代经济的整个 周期。 如果把我们的经历叠加在一起, 就能画出中国经济发展的清晰轮廓。 我们见过不少优秀的企业家, 但是从他们身上找不到共性特点。 每个人都是特定时 代的产物。 过去我们只是模糊地感受到企业家与特定时代的关联性。 但是现在, 把过去 我们所经历的中国经济的变化进行分析, 就能更加清楚地认识到 “ 我们现在在哪 里”, 以及 “这些企业家因何而成功”, 我们可以更加清楚地回答 “我们未来会去哪 里”, 以及 “未来哪些企业会崛起”。 这是我们开始写这本书的原因。 开始写这本书的时候, 中美关系发生了一系列微妙的变化。 学界有很多关于国运的 讨论, 而处于其中的普通企业家也开始对未来有了更多的担忧。 如果我们把观察中国经 济发展的时间周期拉长, 也许可以对中美之间的贸易摩擦有更多的理解。 如果进一步放 大视野, 将中国产业和中国企业变迁的历史作为全球经济产业中的一环, 也许我们能对 中国企业未来的方向更加清晰。 贸易冲击是一时的, 纵观中国产业发展的历史, 优秀企 业在成长过程中总是要冲破层层阻碍, 要经历最困难的事情, 只有持续坚持, 最终才能 走向成功。 超级企业的成长在本质上都是逆势而起的。 超级企业的成功, 背后的共同点都是经 历了商业模式的创新。 从现在的角度来看, 它们选对了一条正确的道路。 但在当时, 它 们无一例外地选择了最困难的路径。 比如, 恒瑞医药所选择的创新药领域, 格力电器在 行业价格战白热化阶段能够始终坚守品控, 贵州茅台在白酒行业深度调整阶段能够坚持 不降价、 与经销商患难与共, 用友网络向企业管理软件转型, 隆基股份对于单晶硅技术 路线的坚守。 这些模式在当时看来存在很大的不确定性, 过于超前性也导致其在业务开 创初期普遍经历了种种磨难。 这些困难, 既有时代因素, 也有行业运行特征的影响。 恒 ·1·
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瑞医药在艾瑞昔布上市前面临研发失败的压力, 格力电器的利润也持续承压, 隆基股份 更是坚守长达 10 年才有所回馈。 但超级企业的不凡之处就在于永远不乏直面困难的勇 气, 坚守初心、 迎难而上, 最终克服重重障碍, 开辟出一条新的赛道, 出现了新的业态。 一、 1980 年: 处于腾飞起点的中国经济与高处停摆的世界经济 1980 年, 世界正发生巨变。 我们虽然对当时的变化并无概念, 却经历了和父辈完全 不一样的人生。 在这个时期, 日本处于从经济腾飞到停滞不前的转折期, 德国与 “世界 第一” 失之交臂, 被时代所抛弃。 当时, 因改革开放和经济特区的设立, 中国开始进入 工业化转变的起点。 以宝钢为代表的重工业型国企是大家心目中的 “金饭碗” 。 当今的 超级企业们当时还寂寂无闻。 隆基股份、 恒瑞医药、 立讯精密还未成立, 用友网络还 只有雏形, 弱冠之年的李书福 (吉利汽车创始人) 刚开启自己的创业生涯, 白酒行业 刚迎来第一波黄金时期, 但贵州茅台并未脱颖而出, 万科还是一家摄影录像专业器材 供应商, 海螺水泥尚未成年, 冠雄 (格力电器的前身) 因管理不善, 还处于持续亏 损中。 回过头来看, 这一时期并不是没有超级企业, 而有适应着这个工业化迅速发展的超 级时代下的众多寂寂无闻的企业, 它们都有同样的名字——— “国有企业”。 在这个时期, 公有制占据绝对统治地位, “大锅饭” 盛行, 企业员工都有 “铁饭 碗”, 没有下岗一说, 多干少干区别不大。 这种情况导致奖惩激励机制不足, 生产活动严 格遵循计划, 企业经营自主权缺失, 创新活力普遍不强。 企业没有竞争压力, 即使亏损 也无须担责。 即使管理层有想要变革的想法, 但在过于僵化的治理体系下, 也无用武之 地。 企业竞争壁垒构建滞后, 因此在 20 世纪 90 年代新一轮产业升级浪潮的冲击下, 众 多企业被迅速迭代, 到今天, 大部分已经消失了。 在这个基础上, 我们发现大家的消费需求是以初级消费为主, 在消费体验上只注重 量的满足, 还没有品质消费意识。 因为物质消费尚未得到充分满足, 所以社会继续延续 着凭票消费的习惯, 对物资进行管制, 人们仍然需要跟贫穷做斗争。 当时人们受到的教 育是倡导勤俭节约, 反对铺张浪费, 由此导致居民消费欲望普遍不足, 多侧重于必需 品, 消费同质化现象非常明显。 典型消费品还是手表、 自行车、 缝纫机、 收音机, 主要 是满足基本的生活需要。 居民 1 年的消费支出中, 食品支出约占 60%, 衣着支出占 10%, 居住支出约占 15%, 家庭设备等耐用消费品支出占比不到 5%。 二、 1990—2000 年: 改革破局, 从 “春天的故事” 到 “五朵金花” 1992 年邓小平同志南方谈话在中国经济发展史上具有划时代的意义, 对于一系列关 键问题的解答决定了我们今天可以达到的高度。 正是在此之后, 经济建设重回国家工作 重心, 市场经济蓬勃发展, 现代化企业制度开始建立, 证券市场的兴起大幅提升了社会 资源配置效率, 进一步优化了企业经营环境。 医疗制度改革、 住房制度改革、 国有企业 ·2·
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改革等层出不穷, 全社会迸发出极大的工作热情和活力。 经济体制灵活性的提升也激发了企业的创业热情。 今天的超级企业们虽然在当时尚 未声名鹊起, 但已经开始体现出它们的与众不同, 思维模式的转变以及敢于挑战的勇气 使它们走出了一条新的赛道, 打造了一种新的商业模式。 1997 年恒瑞医药的孙飘扬毅然 选择创新药发力, 同样是在 1997 年, 吉利集团启动自主造车, 而万科则早在 1993 年即 开始将业务聚焦于地产, 1998 年郭文叁开始着手布局 “T 型战略”, 同年用友网络推出 了第一个 ERP 产品。 1997 年, 连云港制药厂正式变更为恒瑞医药, 并迎来了第一任董事长孙飘扬。 孙飘 扬的入主彻底改变了恒瑞医药的基因, 在当时国内医药行业仍流行 “ 仿制风” 的时 候, 公司开始发力创新药领域。 在这个时期, 公司与科研院所建立了长期合作关系, 从 过去的单纯产品转让变为成果共享、 利益共享的合作关系。 在科研领域, 公司于 2000 年 在上海等地建立了自己的创新研究基地, 2001 年, 公司获人事部批准设立博士后科研工 作站, 进一步促进产学研相结合, 并加强与国外公司合作开发新药。 创新药最大的困难 在于 “见效慢” 而且风险高, 不会有即时产出, 在此之前需要持续不断地投入。 世界上 最大的制药巨头辉瑞公司全球 CEO 马金龙对化学药物研发的艰难深有体会。 他认为: 新 的化学药物研发是全世界最冒险的投资, 每 10000 种化合药物中平均只有一种可以用来 开发药物, 而每 1 种药物只有 30%能收回成本。 一种新药物从研发到上市大概需要 8 年 时间及 10 亿美元以上的投入。① 当时孙飘扬的决定也遭到一些干部职工的反对。 虽明知 困难重重, 但孙飘扬认为, “仿制药可以让企业生存, 但绝不可能成为企业的核心竞争 力, 药厂要持续发展就必须有自己的创新产品和体系, 走 ‘仿创结合’ 的发展路径”。② 在恒瑞医药成立的同年, 吉利集团也开始涉足汽车领域, 公司对外宣布投资 5 亿元 (实有资金 1 亿元) 进军汽车行业。 1998 年, 吉利集团首台车型 “豪情 6360” 在浙江临 海吉利豪情汽车工业园下线, 民营企业造车实现了从 0 到 1 的突破。 虽然因质量问题较 多, 吉利汽车成为 “低端” 的代名词, 但因每辆车 3. 99 万元的超低价以及老百姓的广大 需求, 该车年销量从 1998 年的 200 辆迅速增长至 2000 年的 8000 辆, 进入寻常百姓家 中, 最大限度地实现了吉利的价值和李书福的梦想, 由此也巩固了公司汽车业务的根基。 20 世纪 90 年代以前, 万科还是深圳的一家业务繁杂的小企业, 但王石已然感觉到房 地产行业的发展契机。 万科果断地放弃了综合商社的发展模式, 转为单一发展模式。 1993 年, 公司确立房地产为单一主营业务, 陆续转让了工业、 商贸和文化等产业。 同 时, 万科进入上海、 青岛等一二线城市做项目, 开始为在全国扩张房地产做好准备。 1998 年房改启动, 全国正式进入商品房时代, 房地产成为国民经济的支柱产业之一。 彻 底完成专业化战略调整的万科开始集中精力快速抢占市场。 2002 年, 公司由 “深万科” 改名为 “万科”, 定位为全国性的公司, 而非深圳本地公司, 正式宣示自己称霸全国房 ·3· 第一章 生于忧患———超级企业与时代脉络 ① ② 详见 http: / / news. sohu. com/ 20060725 / n244428692. shtml。 详见 http: / / www. yidianzixun. com/ article / 0Jt51vBe。
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地产市场的雄心。 1992 年, 国内价格管制的放松带来了水泥行业盈利大爆发, 在国内水泥企业还沉浸 在繁荣时代时, 海螺水泥已经开始着手进行技改以便提升效率, 并且内外结构加速扩 张, “T 型战略” (公司在沿长江拥有丰富石灰石资源的地区建设熟料基地, 在长江下游 和沿海地区兼并小型水泥企业, 改造成粉磨厂或水泥转运站, 形成 “熟料基地+长江水 运+粉磨站” 的独特经营模式) 初露端倪, 港股上市更是极大地提升了扩张融资的便利 性。 1996 年, 在郭文叁掌舵海螺水泥 1 年后, 宁国水泥厂 (海螺水泥的前身) 以 2 亿元 人民币整体并购芜湖白马山水泥厂, 并购完成后改造完善了 “湿磨干烧” 生产线。 1997 年, 白马山水泥厂 2500 吨/ 天熟料预分解窑新型干法再次创造了预分解窑新型干法生产 线建设 “低投资、 高速度” 的新纪录 (详见本书第九章的 “海螺水泥: 世界水泥看中 国, 中国水泥看海螺” 部分), 自此之后, 海螺水泥又率先建成了中国第一条 5000 吨、 10000 吨到 12000 吨新型干法水泥熟料生产示范线, 并实现了水泥成套装备的国产化。 2003 年, 海螺水泥无论是在规模上还是在技术水平上都远远走在了同业的前列。 国内证券市场的发展进一步便利了海螺水泥的扩张进程, 公司的资本运作同样早于 行业。 1997 年 9 月以宁国水泥厂、 白马山水泥厂为主体的安徽海螺水泥股份有限公司正 式成立, 当年 10 月海螺水泥 H 股上市, 开创行业先河, 募资 8. 8 亿元, 解决了铜陵海螺 注册资本和白马山水泥厂收购资金的问题。 高速扩张需要大量的资金投入, 而强大的融 资能力和多种融资渠道为其提供了 “弹药”。 1998—2002 年, 海螺水泥在沿江下游陆续 收购小水泥厂。 1998—2004 年, 海螺水泥兼并成立了宁波、 上海、 张家港、 南京、 南通、 上虞、 泰州及江苏等多家公司, 使其产品销售范围覆盖苏浙沪, 犹如一条直线沿海排 开, 形成了 “T 型战略” 中的 “横”。 至此, “T 型战略” 的雏形基本形成, 这也成为海螺水泥成本竞争力的主要支撑。 由 于 “T 型战略” 非常依赖地理位置, 因此, “T 型战略” 可复制性较差, 同业很难再复制 海螺模式构建新的 “T 型” 生产线, 从而使得海螺水泥的成本竞争优势得以长期保持。 三、 2000—2008 年: 大国崛起, 世界产业格局的西退东进 2000 年是国内传统企业实现高速增长、 开启原始资本积累的黄金时代的起点。 随着 全球化的兴起, 中国利用廉价的土地和劳动力资源开始承接全球产业转移, 经济的高速 增长为超级企业提供了大显身手的契机, 商业模式的优势开始崭露头角, 行业地位初步 建立。 这一时期我们见证了传统产业在资本市场的助力下实现转型与跃升, 超级企业们纷 纷搭上了时代高速腾飞的快车, 包括贵州茅台 (2001 年)、 中国平安 (2007 年)、 恒瑞 医药 (2000 年)、 长江电力 (2003 年)、 海螺水泥 (2002 年)、 保利地产 (2006 年)、 京 东方 A (2001 年)、 三一重工 (2003 年)、 用友网络 (2001 年)、 宝钢股份 (2000 年)。 在日常生活中, 人们印象深刻的是电视机由黑白两色变成了彩色, 电视屏幕越来越 大, 超薄的液晶电视越来越便宜。 这其中起到关键作用的是国内液晶显示面板领域的崛 ·4·
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起。 2003 年, 完成转制的京东方在王东升的带领下开始涉足液晶显示面板领域。 当时在 这一领域国内还是一片空白, 面板主要依靠进口, 王东升当时想的就是要创造属于中国 自己的面板。 2003 年 1 月, 京东方以 3. 5 亿美元收购韩国现代公司的 TFT-LCD 业务, 以 “海外并购+国内扎根” 的形式实现了技术转移。 随后, 京东方选派了数百人到韩国现代 公司学习, 同时筹备在北京上马一条 5 代线, 把收购的资源转化为自己的技术, 为以后 的扩张储备专业人才。 同年, 京东方又以 10. 3 亿港元购买冠捷 26. 38%的股份。 这次收 购解决了京东方产品 1 / 3 的市场问题。 随着对技术掌控力度的加大, 公司也加快了内生 扩张的步伐, 加大自建生产线的规模, 逐步巩固自主的基础, 初步在液晶显示面板领域 站稳了脚跟, 具有了跟三星、 乐金显示 (LG Display) 叫板的能力。 在汽车领域, 2002 年我国轿车进入家庭普及的起步期, 当年中国轿车产销量达百万 辆级别, 加上国内市场的开放, 全球 “6+3” 汽车集团全部进入中国, 争相用不同级别、 档次的新产品角逐中国轿车市场。 其间, 奇瑞开始生产奇瑞中级轿车和 QQ 微型轿车; 华晨金杯投产中华牌 2. 0 升排量的轿车; 大陆与台湾合资的东南 (福建) 汽车公司投产 1. 6 升排量的菱帅轿车。 行业竞争越发激烈, 吉利早年的三款低端车型已经不能满足市 场需求以及持续支撑公司发展。 2005—2006 年, 吉利集团推出自由舰、 金刚、 远景等轿 车, 开启了第一次产品升级。 2007 年吉利提出战略转型, 不打价格战, 而是将核心竞争 力从成本优势重新定位为技术优势和服务品质。 全球各大车展是各大车企 “秀肌肉” 的 舞台, 也是吉利汽车实现异军突起的不可或缺之路。 吉利加速在各大车展推出新车型、 概念车型以及新技术。 虽然与同时代的合资车型相比, 吉利的产品力依旧稚嫩, 甚至引 发了极大争议, 部分车型也未实现真实量产, 但出奇制胜的推广帮助吉利一步步从幕后 走向台前, 依靠不断被曝光, 吉利品牌的市场影响力不断提升。 在医药领域, 恒瑞医药的坚守开始获得回报。 从 “十一五” 规划开始, 生物医药产 业被确定为国家重点发展的战略性新兴产业之一。 2010 年后, 该行业进入医保控费 期, 医药价格持续下行。 医疗产品需求逐年增长, 药品销售也逐年增长。 随着国家逐步 完善社会保障体制, 医改方案在 2009 年出台, 从低端医保向全民医保转变, 新修订的 《药品注册管理办法》 等新的政策鼓励创新, 低水平重复受到限制, 同类竞争品种减少。 外企和合资制药企业凭借专利及技术品牌持续占领国内高端医药市场, 而国内多数制药 企业处于中低端竞争, 利润薄且抗风险能力差。 这个时期, 国内企业多头竞争, 加上市 场整顿、 “一品两规”、 挂网招标竞价等新政策, 以及政策性降价、 原材料涨价等多种因 素导致行业竞争力下降, 制药产业集中度逐步提升, 国内仿制药企业生存越发艰难, 但 是利好龙头企业和创新药企业。 2011 年, 恒瑞医药首款创新药艾瑞昔布的上市, 标志着 公司进入收获专利的时期。 随着公司的创新药逐渐上市, 形成了每 2 ~ 3 年都有创新药上 市的态势, 仿制药也陆续打入国际市场, 带来多个新增利润增长点。 这段时间也是我国空调发展史上浓墨重彩的一页, 空调行业从高速发展走向成 熟, 品牌阵容由空白走向迅速扩容, 经历了前期的供不应求, 随着产能扩张, 空调在城 市内基本做到了普及, 由此人们开始更关注产品性能。 格力电器通过自身品质形象的塑 ·5· 第一章 生于忧患———超级企业与时代脉络
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造正式巩固了自身的行业地位, 掌握了行业定价权。 1996 年开启的疯狂价格战, 一直持 续到 2004 年。 持续的价格战使得某些厂商想尽办法降低成本, 但也同时牺牲了产品质 量, 而格力电器则坚守对品质的要求, 持续推行自己的精品工程。 在 5 年的维度中, 品 质的差异足以改变整个消费者群体的认知。 到 2004 年左右, 尽管价格战仍在继续, 但是 产业中开始号召大家把注意力放到产品上, 不要一味地通过价格来竞争 (详见本书第九 章中 “格力电器: 世界空调, 格力制造” 部分)。 消费者和厂商在长达近 10 年的价格战 之后重新燃起对品质的追求, 低价低质产品不再受消费者欢迎, 中小品牌想要在产品和 品牌形象上超越格力电器已毫无可能, 格力电器积累多年的优势变得越发明显。 此 时, 格力电器的产品定价成为消费者最认可, 也是所有厂商都必须接受的基准定价。 市 场定价权基本由格力电器掌握, 行业加速出清。 四、 2008—2012 年: 金融危机, 危中有机 时隔 10 年之久, 2008 年, 国际金融危机卷土重来。 本次危机的导火索是美国房地产 市场泡沫的破灭, 始于 2007 年的美国次贷危机通过杠杆效应迅速蔓延至整个金融体 系, 进而升级为系统性金融危机, 实体经济也遭受摧残。 虽然危机的源头在美国, 但作 为全球经济的发动机, 美国经济低迷也通过全球分工体系迅速传染至其他经济体。 2008 年、 2009 年全球主要经济体的经济增速均出现明显下滑, 美国、 日本、 英国更是陷入负 增长状态, 冲击在 2009 年进一步深化, 全球经济基本零增长, 各大经济体基本都出现了 负增长, 仅中国 “一枝独秀”, 依靠内需挖潜, 当年 GDP 增速继续保持在 9%以上, 并通 过进口扩张支撑起世界经济, 彰显了负责任大国的形象。 “4 万亿元” 计划①的推出对国内基建和房地产产业链的业务增长产生了极大的刺激 作用。 钢铁、 煤炭以及家电等相关产业均实现了第二次扩张, 万科提前实现千亿元销售 规模的目标, 贵州茅台成功赶超五粮液成为行业龙头。 依托房地产行业的发展红利, 万科继续高歌猛进。 2004—2013 年, 万科在管理、 融 资、 运营等方面完成了突破和创新, 提前实现了自己设定的千亿元销售规模目标, 也成 为国内首个销售规模超过千亿元的房企。 为了适应全国业务快速扩张的节奏, 万科创造 性地设立了 “战略总部—专业区域—执行一线” 三级管理架构, 这种管理架构将过去由 总部承担的设计、 工程、 销售等专业管理职能逐渐下放到区域中心, 以便进行区域深耕。 此外, 万科还搭建起标准化的住宅产品体系, 以便于快速进行异地复制。 在融资方面, 万科不仅尝试多种融资渠道, 还加大了长期借款在公司融资规模中所 占的比重, 并充分地运用了 “无息负债”。 2004—2013 年, 万科尝试过发行债券、 增发 ·6· ① 2008 年 9 月, 国际金融危机全面爆发后, 中国经济增速快速回落, 出口出现负增长, 大批农民工返乡。 为 了应对这种危局, 中国政府于 2008 年 11 月推出了进一步扩大内需、 促进经济平稳较快增长的十项措施。 初步匡 算, 要实施这十大措施, 到 2010 年底约需投资 4 万亿元。 随着时间的推移, 中国政府不断完善和充实应对国际金融 危机的政策措施, 逐步形成应对国际金融危机的一揽子计划。 此后, 一些媒体和经济界人士仍将其简单地解读为 “四万亿元” 计划。
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股权、 海外融资、 设立信托计划和房地产基金等多种融资方式。 针对国内房地产行业监 管趋严、 拿地资金要求越来越高的现状, 万科除了运用原始积累的资本以外, 还通过大 幅提高营运资本的周转率提升经营效率, 通过房地产的高速周转实现规模迅速扩张, 2004—2013 年, 万科应付账款和预收账款 (合同负债) 的周转天数分别从 20 世纪 90 年 代的 28 天和 75 天延长到 415 天和 230 天。 万科还通过产品体系和业务流程标准化, 大 幅缩短项目开发周期, 降低建设成本, 加快了资金周转。 通过高周转策略, 在 2004— 2013 年这 10 年间, 万科房地产业务覆盖城市数量从 16 个扩张到 65 个, 开发项目从 43 个扩张到 417 个, 平均每个城市项目数量从 2~3 个扩张到 6~7 个, 充分体现出公司大范 围操盘能力。 最终, 万科在 2010 年提前实现了千亿元销售规模的目标。 国内光伏产业因国内补贴退坡及国外 “双反” 调查而遭受重创, 行业景气度下 滑, 无锡尚德、 超日太阳能、 江西赛维等产业巨头因前期扩张过于激进而纷纷破产。 但 光伏行业的大幅度调整并没有阻止国内企业的扩张热情, 2014 年后, 随着行业景气度回 升, 光伏行业重新进入扩张周期。 考虑到多晶产品工艺相对简单, 国内主流光伏企业多 采用多晶路线。 而隆基股份在深度调研后认为单晶路线会是未来十年的主流光伏技术路 线: 单晶路线相对于薄膜路线具有投资成本低、 产业基础稳定、 产业化前景广阔等优势; 单晶路线与多晶路线相比具有可持续发展的优势, 其生产工艺和技术门槛高, 对区域布 局要求高, 高转化效率所带来的度电成本降低空间大。 基于以上分析, 隆基股份选择了 单晶路线作为长期发展的技术路线。 同时, 在行业内主要光伏企业进行垂直一体化扩张 时, 隆基股份仍坚持专业化战略定位, 持续巩固在单晶领域的技术、 成本优势, 为当下 的技术与成本领先奠定了基础。 五、 2012—2015 年: “三期叠加” 2012 年中国开始从更高的视角出发进行经济结构转型, 经济增速出现换挡, 传统产 能开始过剩。 “三期叠加①” (增长速度换挡期、 结构调整阵痛期、 前期刺激政策消化期) 下, 周期品价格急速下行, 1 斤钢铁的价格甚至不如一斤白菜。 钢铁、 煤炭、 有色金属 等产能过剩行业陷入全行业深度亏损状态。 整个宏观经济体系开始接受全面考验, 没有 企业能够独善其身, 破产潮涌现, 各类资产的刚兑开始被打破。 但在这个过程中, 超级 企业则利用困境磨砺自身, 继续巩固自身行业地位, 实现了逆市崛起。 在完成了 “追赶者” 战略目标之后, 2013 年起, 京东方开始向全球面板巨头发起挑 战。 其间, 全球宏观经济下行以及消费者对产品的需求渐进饱和持续给显示面板行业施 压。 面对复杂的竞争格局及严峻的市场环境, 京东方贯彻 “一四三三” 战略 (围绕一个 目标, 加快四大创新, 活用三大资本, 实现三个转变)②, 利用资本市场改革的便利, 加 ·7· 第一章 生于忧患———超级企业与时代脉络 ① ② 详见 http: / / cpc. people. com. cn / xuexi / n1 / 2016 / 1117 / c385476-28875583. html? from= singlemessage。 详见京东方现任董事长陈炎顺的 《坚定贯彻 “一四三三”, 确保全年盈利倍增———2013 年集团年中工作会经 营工作报告》。
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速进行产能扩张。 在进一步夯实基础业务的基础上, 京东方全面优化升级智慧端口产 品, 同时大力拓展物联网系统和专业服务业务, 不断提升自身抗风险能力和盈利能力。 2013 年, 公司成立智慧系统事业群, 通过内生和外延成长手段构建起包括智能制造、 智 慧零售、 智慧车联以及智慧能源在内的四大业务体系。 2014 年, 在业界激烈争论 OLED 是否将替代 LCD 的时候, 时任京东方董事长王东升 提出: “无论是 OLED 还是 LCD 都属于半导体, OLED 在中小尺寸领域将逐渐替代 LCD, 但在大尺寸领域 LCD 仍将是主力, 并在相当长时间内会与 OLED 并存。” 依托 2014 年的定增以及后期国资战投资金的引入, 公司进一步加快了扩张的步伐。 在全球主 要巨头纷纷收缩 LCD 产能之时, 京东方则加速扩张, 2013—2017 年, 京东方液晶显示面 板出货量年均复合增速达到 28. 46%, 而同期 LG Display、 三星 LCD 出货量年均复合增速 分别为-11. 25%、 -20. 79%。 着眼于中国智能手机及 4G 技术普及所带来的技术红利, 张一鸣也加入了移动创业浪 潮中, 在 2012 年 8 月推出今日头条 App, 自此, 字节跳动的一系列产品开始渗透到我们 生活的方方面面。 在字节跳动推出今日头条的时候, 国内互联网内容产业链已经发展得 较为成熟, 腾讯新闻 App、 网易新闻 App 都积累了一定规模的受众, 内容行业也出现了 信息过载的困扰。 与这些竞争对手相比, 今日头条对分发环节做了进一步创新, 用大数 据+AI 算法完全替代人工编辑, 通过算法推荐功能, 解决了信息过载的问题, 满足了用 户对内容消费的个性化需求, 使得读者能够最大概率地阅读到自己感兴趣的内容。 同时 期, 腾讯新闻和网易新闻虽然也配备了大数据技术能力, 但由于没有 100%实现算法替 代, 内容分发机制相比今日头条仍较为落后, 这使得用户的消费体验远不及今日头条。 依托算法上的强大优势及创新, 字节跳动在短视频领域的布局 (抖音) 也收获很大。 不 同于快手 (中国另一个短视频平台代表) 讲究公平、 避免高播放量置顶的算法, 抖音的 算法机制是实现强者更强, 优先推荐高播放量视频, 这使得平台成为一个不断吸引眼球 的媒体。 依靠这种分发机制, 抖音的飞轮效应达到了极致, 在推出 1 年之后, 用户数即 赶上快手。 截至 2020 年 12 月, 抖音日活跃用户数突破 6 亿, 日均视频搜索次数突破 4 亿。① 2013 年, 随着国内对 “三公消费” 的严查力度加大, 中国整个白酒行业尤其是高端 白酒受到重大冲击, 全行业白酒产量增速由 2012 年的 18% 下降至 5%。 面对行业寒 冬, 各大酒企纷纷进行降价促销, 最终导致白酒终端售价与出厂价出现倒挂, 经销商受 损严重。 在这一时期, 贵州茅台坚持每瓶 819 元的出厂价不动, 并严令经销商不得随意 降价出售, 通过严格的价格管控维持经销商的盈利。 同时, 为应对存量需求的萎缩, 贵 州茅台在营销方面做了以下几个方面的突破: ( 1) 深入挖掘民营企业的团购需求; (2) 开发高净值人群的消费潜力; (3) 扩大销售区域, 加大对县级经销商的开发力度; (4) 提升防伪技术, 挤占假酒的市场空间。 通过经销商的通力配合, 贵州茅台在国内白 ·8· ① 详见 《2020 抖音数据报告》。
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酒行业周期低迷阶段, 营业收入和净利润仍实现了正增长, 这一时期也成为贵州茅台强 化自身品牌力的契机。 六、 2015 年至今: “三去一降一补”, 周期逆袭与科技崛起 自 2015 年以来, 中国供给侧结构性改革的启动改变了国内周期行业的生命周期运行 轨迹, 行业竞争格局从过剩回归饱和, 景气度触底回升。 例如, 水泥行业通过错峰生产、 环保限产等手段有效地缓和了地区供需矛盾, 全国水泥价格稳步攀升, 波动性明显减 弱, 行业特征接近发达国家市场的 “成熟阶段”。 在这种政策及经营环境下, 海螺水泥 的核心资产优势逐步显现。 利用行业供给调整的有利时机, 海螺水泥加快了对国内水泥 行业的竞合。 2017 年, 海螺水泥在华东、 中部、 华南等地区设立了多家贸易公司, 对稳 定国内水泥市场、 平抑业内竞争起到了积极作用。 通过产能去化、 “地条钢” 出清以及环保限产等举措, 中国钢铁行业迅速扭转颓 势, 2015 年行业景气度见底后不到两年时间, 行业盈利即创下历史新高。 在企业盈利改 善的同时, 行业集中度也开始提升, 企业兼并重组重启。 2016 年 12 月, 宝钢集团与武钢 集团通过联合重组组建了中国宝武钢铁集团有限公司, 自此, 宝钢的生产基地由沿海扩 展到沿长江流域, 其沿海、 沿江的产能布局基本形成。 2019 年, 中国宝武对马钢集团实 施联合重组, 重组完成后中国宝武的产能规模达到 9000 万吨, 距离其 “亿吨宝武” 的战 略目标仅一步之遥。 在这期间, 中国科技产业也取得了重大突破。 隆基股份对单晶路线的多年坚守终于 得偿所愿。 2013—2015 年, 连续快速拉晶技术和金刚线切片技术的导入使得单晶组件与 多晶组件的成本差距缩小到 3%以内, 采用单晶组件与采用多晶组件的电站单位投资成本 持平, 凭借着性能上的优势, 单晶硅片的市占率开始迅速提高。 2018 年上半年, 单晶硅 片市占率已经提升至 52. 7%, 占比过半。 依靠领先的技术优势, 隆基股份成为全球最大 的单晶硅片供应商, 盈利随之迅速改善, 2013 年, 公司净利润仅为 0. 72 亿元, 到 2017 年, 已升至 35. 49 亿元, 2019 年进一步上升至 55. 57 亿元。 不仅硬件领域的技术突破令人瞩目, 软件行业的飞跃式发展也是中国科技产业不可 忽视的成就。 2014 年前后, 云计算开始成为国内 IT 产业发展的战略重点。 为了顺应时代 的变化, 用友网络调整经营战略, 形成了以用友企业云服务为核心, 软件、 云服务、 金 融服务融合发展的新战略布局。 2017 年, 用友网络推出云 ERP 产品 “U8 Cloud”, 推动 公司云业务快速增长。 “U8 Cloud” 主要聚焦成长型、 创新型企业, 为这类企业提供集交 易、 服务、 管理于一体的企业级云 ERP 整体解决方案, 通过云模式、 低成本、 快速部 署、 即租即用等功能帮助企业免除硬软件投入并快速搭建企业管理架构。 在通过云服务 提升企业经营效率的同时, 用友网络也借助企业数字化转型的机遇成为中国企业云服务 领域的领军企业。 ·9· 第一章 生于忧患———超级企业与时代脉络
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