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优才评估报告(定稿-公开版本)—翻页版预览

上传者:银杏基金会 上传时间:2020-5-27 分享阅读:
银杏基金会 上传于 2020-5-27

优才评估报告(定稿-公开版本)

敦和 •银杏公益优才计划

终期评估报告

项目资助方:
项目执行方:

2020 年 5 月

(出于对访谈对象不可预测的影响和学术伦理的考虑,本报告所涉及到的访谈材料均已做匿名
化处理。)

“为了解决今天日趋复杂的社会问题,基金会们需要从先前战略性公益所
流行的那种可以预计产出的模式向应变模式进行转变,以更好地去创造这个复杂
世界中的社会改变。

“不同在于,”麦康奈尔家族基金会项目主任 John Cawley 指出, “是地图
与指南针之间的区别。地图意味着你在经过一个前人到达过的地带。而指南针,
指出了最终目的地却无论其旅程中会有多少不可预期的障碍和曲折,迈出的每一
步都在当前的行动中依靠过去的经验以及独特的环境条件而做出决定,虽然道路
是未知的,但目标依然清晰。”

《复杂世界中的战略性公益—斯坦福社会创新评论 2014.夏》

1

目录

简介 6

第 1 部分:项目背景与缘起 .......................................................................................... 8

一、 优才计划项目实施前后的中国社会组织发展背景分析 ............................... 9

1、 2015 年——中国慈善事业发展的重要年份 ....................................................................................9
(1) 社会组织体制改革不断深化.................................................................................................9
(2) 社会组织横向联系趋于紧密.................................................................................................9
(3) “公益+互联网”狂飙突进...................................................................................................9
2、 2015 年,中国草根 NGO 组织面临挑战............................................................................................9
(1) 境外捐赠整体下降 ..............................................................................................................10
(2) 境内基金会资助乏力 ..........................................................................................................10
(3) 草根 NGO 组织缺乏筹款能力...............................................................................................11
3、 2015 年,优才项目开展的必要性 .................................................................................................11

二、 优才项目的起点与思考....................................................................................12

1. 优才计划项目逻辑起点与变革理论 ..............................................................................................12
2. 敦和优才项目的思考 .....................................................................................................................13
(1) 优才项目投资了什么?.......................................................................................................13
(2) 优才计划项目想解决什么社会问题?................................................................................14
(3) 优才项目采取了什么方法?...............................................................................................15

三、 敦和•银杏优才计划项目的评估 .....................................................................15

1. 评估框架 ........................................................................................................................................15
2. 评估方法 ........................................................................................................................................16
定量评估................................................................................................................................................ 16
定性评估................................................................................................................................................ 16

第 2 部分:项目管理评估............................................................................................17

一、 项目设计评估 ....................................................................................................18

1. 敦和•银杏优才计划项目逻辑框架设计.........................................................................................18
(1) 从问题视角出发的解决方案...............................................................................................18
(2) 以成果为导向的项目逻辑框架及项目假设........................................................................20

2

(3) 不断优化的量化评估指标体系 ...........................................................................................23
2. 敦和•银杏优才计划项目设计评估 ................................................................................................27
(1) 项目定位:始终注重与银杏基金会战略统一 ....................................................................27
(2) 资助对象注重兼容并包.......................................................................................................27
(3) 资助方式注重发挥资金催化效应 .......................................................................................28
(4) 项目指标体系设计科学,有效 ...........................................................................................29

二、 项目管理评估 ....................................................................................................31

1. 项目利益相关方管理 .....................................................................................................................31
(1) 项目发起方与执行方 ..........................................................................................................31
(2) 项目支持与合作方 ..............................................................................................................31
(3) 项目团队 .............................................................................................................................31
(4) 项目责任矩阵......................................................................................................................32
(5) 项目受助方..........................................................................................................................32
2. 项目生命周期管理评估..................................................................................................................36
3. 项目风险管理.................................................................................................................................38

第 3 部分:项目效果评估............................................................................................39

一、 提高年筹款额,或者优化机构资金来源 ......................................................40

1. 2014-2018 年机构平均筹款额度的增长........................................................................................40
2. 优才机构初始筹资规模与银杏优才项目因果关系统计................................................................40
3. 外界干扰因素与敦和•银杏优才计划项目因果关系统计 ..............................................................42
4. 项目启动时间与银杏优才项目因果关系统计 ...............................................................................43

二、 筹款体系建设(包括筹款策略、渠道、流程、工具、分工等).............45

1. 银杏优才机构筹款策略的发展 ......................................................................................................47
2. 银杏优才机构筹款渠道拓展..........................................................................................................47
案例分析:【共创突破筹资壁垒,探索 NGO 月捐策略】 .................................................................51

三、 提升公众动员能力 ............................................................................................53

1. 公众筹资悲喜交加 .........................................................................................................................54
2. 品牌建设尚待时日 .........................................................................................................................56
3. 公众传播方兴未艾 .........................................................................................................................59

(1) 传播内容不断深化 ............................................................................................... 60

3

案例分析:【知识传播助力手牵手走上专业化运营之路】 ...............................................................61
(2) 传播手段更加多样化 ........................................................................................... 62

案例分析:【南塘之家的公众传播转型之路】 ..................................................................................64
(3) 传播渠道有所侧重 ............................................................................................... 66
(4) 联合传播势在必行 ............................................................................................... 68

案例分享:【用艺术守护最后 500 只绿孔雀】 ..................................................................................68

四、 公益专业人才体系建设....................................................................................71

1. 公益专业人才规划及招聘..............................................................................................................71
2. 公益专业人才的培训及支持..........................................................................................................72
3. 公益专业人才的可持续机制..........................................................................................................73

第 4 部分:项目影响力评估........................................................................................78

一、 对优才机构的影响 ............................................................................................80

1. 短期影响:提高了机构筹资/传播的能力.....................................................................................80
2. 中期影响: 推动机构筹款体系的建立.........................................................................................81
3. 长期影响:推动了机构全面预算制的发展...................................................................................81
案例分析:【团队同行—银杏优才学习共同体建设】 .......................................................................82

二、 对机构负责人的影响........................................................................................84

三、 对优才的影响 ....................................................................................................87

案例分享【优才共创会:积极探索优才机构联合共创,确认银杏在共创中平台的角色】.............. 87

四、 项目对公益行业的影响和价值 .......................................................................88

1. 敦和•银杏优才计划项目对于 NGO 组织筹款及传播的影响 ..........................................................88
2. 优才计划项目对于敦和基金会的影响——有效资助理论 ............................................................89
3. 优才项目对于银杏基金会的影响—有效干预模型........................................................................92

第 5 部分:银杏变革理论—从资助到共创............................................................ 100

一、 敦和•银杏优才计划变革理论——复杂世界中的战略型公益................ 102

二、 敦和•银杏优才计划变革实践 ...................................................................... 106

1. 第 1 阶段:2015 年-2016 年, 传统资助期 ...............................................................................106
银杏优才项目第一阶段:传统资助模式 ............................................................................................ 106

4

2. 第 2 阶段:2017 年-2018 年,合作伙伴期.................................................................................108
银杏优才项目第二阶段:杠杆撬动模式 ............................................................................................ 109
3. 第 3 阶段:2019-2020 年,社群共创期......................................................................................110
银杏优才项目第三阶段:社群共创模式 ............................................................................................ 111

三、 敦和•银杏优才计划变革理论核心——共创、应变、灵活 ................... 113
第 6 部分:项目结论与建议..................................................................................... 115
一、 评估结论.......................................................................................................... 116
二、 敦和•银杏优才计划引发的思考与启发...................................................... 119
三、 相关建议.......................................................................................................... 120
致谢 122
参考书目 ...................................................................................................................... 123

5

简介

优才计划是由敦和基金会发起,由北京市银杏公益基金会、深圳壹基金公益基金会、北京市企业家环
保(SEE)基金会、成都市慈善总会、北京市西部阳光农村发展基金会共同执行的为处于发展期的公益机构
提供人才资助的公益项目。其总体目标为通过资助公益专业人才发挥专业作用促进公益机构可持续发展,
其中包括形成一整套公益专业人才规划、招聘、使用、考核、激励制度和体系;提升公益机构在筹款、传
播等方面的职业化和专业化程度;提高公益机构年度收入,促进公益机构可持续发展;形成公益行业专业
人才的网络和社群。

银杏基金会作为优才项目执行方之一,自 2014 年与敦和基金会签约,2015 年项目启动,先后三期共
资助 33 家银杏伙伴机构,累积资助优才 83 人;截至 2020 年 3 月已有 24 家结束资助,在 2021 年将全面结
项。2019 年 9 月-2020 年 3 月,笔者作为独立第三方,承担敦和•银杏公益优才计划(以下简称“敦和·银

杏优才计划”、 “银杏优才计划”)项目终期结项评估工作,并撰写《敦和•银杏公益优才计划项目终期结

项评估报告》。

本报告主要分为:
第一部分:项目背景与缘起
第二部分:项目管理评估
第三部分:项目效果评估
第四部分:项目影响力评估
第五部分:银杏变革理论与实践
第六部分:评估结论与建议

通过此次评估,我们认为:

第一、 优才计划项目作为国内首个专项资助 NGO 组织筹款传播人才的资助项目,其理念和设计
符合在项目启动时期(2014-2015 年)中国公益行业的发展阶段和 NGO 组织的发展需求,
为民间公益组织的筹款与传播,无论从意识、体系、能力、人才发展上都起到了重要的
推动作用(参见:第一部分:项目背景与缘起);

第二、 敦和基金会作为优才计划项目资助方,充分发挥执行机构的能动性,对所有合作伙伴本
着信任、合作的态度,共同探索,长期观察,悉心陪伴,发挥出了其耐心资本的重要作
用,为各执行方提供了重要的创新平台,也为执行方本身积累了丰富的管理经验以及项
目管理人才(参见:第四部分:项目影响力评估);

第三、 银杏公益基金会在执行优才计划项目的过程中,充分体现了科学性、参与性与应变性原
则,不断根据实际情况对项目进行积极的调整和优化,并实事求是地记录其变革过程,
为同类项目的资助与创新积累了大量的知识财富,并在此项目基础上为 NGO 组织筹款与

6

传播发展提供了可参照的数据与案例(参见:第二部分:项目管理评估)。

第四、 所有参与银杏优才计划的机构在项目过程中,不断创新尝试、挑战自我,在大部分机构
经历转型、行业人才储备不足的时期,克服重重障碍,确保项目的顺利实施。同时,他
们所累积的实际经验也将为更多的民间公益组织在发展过程中提供有益的借鉴(参见:
第三部分:项目效果评估)。

在此次评估当中,我们同时发现:

第一、 优才计划以及敦和基金会其他基础设施支持项目,一方面利用灵活小额资助项目,将其
作为行业发展的探测器,具体感知行业在发展过程中的需求、变化以及潜在的机遇;同
时结合评估、研究、文化建设等工作,充分发挥其行业引领作用(参见:第四部分:项
目影响力评估)。

第二、 敦和•银杏优才计划项目的变革实践说明,面对当今日益复杂的社会问题,富有雄心的基

金会其资助策略应该从传统战略公益向应变战略公益转变,在发展过程中,不断验证自
身假设,提出真问题,重视知识积累与合作共创,改变与伙伴的关系,以期在未来发挥
出民间公益的巨大的集体影响力(参见:第五部分:银杏变革理论与实践);

第三、 通过对银杏优才机构的评估,传统民间公益组织目前仍处于转型时期,存在着严重的发
展不均衡问题;与此同时新型社会创业领军人才和机构正在快速涌现。在传统行业培训、
咨询之外,应倡导更多机构通过行动学习,不断在学习中反思,将未来发展的主导权掌
握在自己的手中(参见:第六部分:项目结论与建议)。

本报告力争为敦和•银杏优才计划三期项目提供整体评估,为资助方(敦和基金会)和执行方(银杏

基金会)提供第三方视角观察,为行业机构提供相关参考和建议,为 NGO 组织提供相关应用工具。

7

第 1 部分:项目背景与缘起

8

一、优才计划项目实施前后的中国社会组织发展背景分析

1、 2015 年——中国慈善事业发展的重要年份

(1) 社会组织体制改革不断深化

2015 年注定会成为中国慈善事业发展的重要年份。
2015 年是法治慈善进入大众视野的元年。《境外非政府组织管理法》《慈善法》先后公开征求意见;公
益学术界和社会组织联手助推国家开门立法;行业协会商会与行政机关脱钩,实现去行政化;民政部门探
索建立新型监管体制,实现对社会组织的综合监管。各地政府不断推进社会组织登记注册制度的改革,加
大对社会组织发展的政策支持力度,政府购买服务也成为社会组织的重要资金来源之一。

(2) 社会组织横向联系趋于紧密

社会组织之间特别是草根社会组织的横向联系趋于紧密,社会组织网络化趋势加强,在环境保护、艾
滋病防治、残障服务等领域,出现了一些全国性或区域性的网络平台,涌现出大量相关的论坛、沙龙等会
议机制及培训机制;同时,社会组织中的各种服务类组织发展较快,公益资源较多地向困难群体教育、艾
滋病防治、残障服务、养老等社区服务、灾害救助等公益服务领域集中,政府购买服务也主要向服务类社
会组织倾斜。

(3) “公益+互联网”狂飙突进

“公益+互联网”在 2015 年成为最热门的话题。国内各个行业都在推动与互联网的深度融合。中国公
益行业也不例外。中国的公益行业正在借助国内移动互联网平台的巨大增量,重构公益的传统结构,公众
正在成为“指尖公益”的主体。2015 年,腾讯公益平台捐款总额超过 5.4 亿元,是 2014 年的 5.4 倍;捐款
人次超过 2300 万,是 2014 年的 4.7 倍;总筹集项目 7241 个,是 2014 年的 6.4 倍。超过 95.32%的捐赠额
是通过移动端完成的,仅有 4.68%的捐赠额来自 PC 端。而在 2014 年,有接近 4 成的捐赠来自 PC 端。

2015 年 9 月 7 日,腾讯公益联合数百家公益组织、知名企业、明星名人、顶级创意传播机构共同发起
的“99 公益日”活动,以“一起爱”为活动主题,发动全国数亿网民通过小额现金捐赠、“步数捐赠”“声
音捐赠”等行为,用轻松便捷的形式参与公益。自 9 月 7 日 0 时至 9 月 9 日 24 时,短短三天时间,共有网
友 205 万人次参与捐款,为 95 家公益组织的 2178 个公益项目募得 1.279 亿元善款,其中疾病救助类项目
超过 780 个,扶贫救灾类项目超过 230 个,加上腾讯公益基金会配捐的 9999 万元,共募集善款两亿多元。

(数据来源:《2016 年中国慈善蓝皮书》)
这一切都标志着公益慈善领域即将从野蛮生长期,走向建构期,同时也将有更多的专职和专业人员进
入这个领域。

2、 2015 年,中国草根 NGO 组织面临挑战

另一方面,在此巨大变革的过程中,部分社会组织,尤其是草根 NGO 组织,也面临着如何获取稳定资

9

金流,以做好持续专业的服务,并做到机构的可持续发展的挑战。

(1) 境外捐赠整体下降
据不完全统计,2014 年中国获得了境外非政府组织及个人的捐款(不含外国企业和外国政府捐赠)近
20 亿元,占数据样本 356 亿元的 5.62%。数据样本中超过九成捐款来自中国香港和美国。境外捐赠者关注
度最高的 3 个领域分别为教育、人群服务和减灾救灾,其中流向教育领域的捐款最多,达到总额的 45.6%。
从 2007 年至 2014 年这 8 年的境外捐赠趋势图来看,境外捐赠整体呈下降趋势。

2007~2014 年境外捐赠占比趋势
(数据来源:《2015 年中国慈善蓝皮书》)
原民政部社会福利和慈善事业促进司陈鲁南说:“对中国草根慈善组织做过的调查显示,能够生存两
年以上的组织不到 30%,能够生存 3-4 年的只有 15%,这个队伍的不稳定,与其活动资金来源有很大关系。”

(2) 境内基金会资助乏力
截止 2013 年年末,全国共有基金会 3610 家,在 3000 多家基金会中,资助型基金会仅占 1.71%,大多

数成立于 20 世纪 80 年代的中国大型公募型基金会大多以筹资运作为主,基金会一方面要通过全民动员型
的公益慈善行动筹资,另一方面通过品牌项目宣传扩大影响并实施公益救助。这些项目在全国乃至全球范
围内开展,产生了深远的影响,然而每年筹资金额存在很大的不确定性,也在一定程度上影响了公益项目
的开展情况,不利于基金会的可持续发展。

2004 年以来,非公募基金会快速发展,已达 1400 多家,捐赠资金暴涨,但是绝大部分非公募基金会
并没有定位为资助型基金会,而是自己运作项目,让满怀期待的草根组织感到相当失望。

“基金会应该发挥资金结点和资源调配的作用,推动公益生态建设和社会运转向好发展。这应该是一
个有追求、有见解的基金会去做的事情,也是义不容辞的责任,基金会应该有这种行业公共意识,而不只
是解决某个社会问题。

但现实却是,我国基金会现在大多是操作型的基金会,资助型基金会很少(可能连基金会总数量的 1%
都不到),其中推动行业建设的资助型基金会就更少了。根据《公益慈善发展报告 2018》数据显示,相关项
目的总体数量不足 3%,单体项目不足 50 万元。这其实是与基金会行业应该具备的功能角色是存在偏差,基

10

金会行业的功能应该是推动系统性的变革、填补公共议题空白、推动民间社会和支持长期行动。当然,每
家基金会都有自己的使命和愿景,有自己的发展阶段和周期,应该鼓励其自主性和多元化,这些价值是不
能抹杀的。但我们乐于见到更多的基金会能关注行业公共议题并投入资源支持公益基础设施的建设。”

《2019 年敦和基金会工作人员访谈》

(3) 草根 NGO 组织缺乏筹款能力

首先,部分扎根基层草根组织尚且缺乏与境内基金会以及政府打交道的能力,而境内基金会和政府对
于草根 NGO 组织因为信息的不对称也带有不信任的因素;而企业又从自身品牌传播、CSR 战略等实际诉求出
发,很难直接支持到草根 NGO 组织。

在此背景之下,以腾讯、阿里巴巴为代表的的互联网公益,尤其是“99 公益日”,为草根 NGO 组织带
来了新的曙光,但是即使公募型基金会愿意为草根 NGO 组织开放筹款资质,而当时的草根 NGO 组织普遍缺
乏筹款/传播能力,没有筹资/传播专业人才,解决草根 NGO 组织筹资难问题也成为了突破草根 NGO 组织资
源瓶颈的关键。

3、 2015 年,优才项目开展的必要性

据 2010 年,《中国公益人才发展的现状及需求调研报告》1(下简称《人才调查报告》)显示,中国公
益行业作为一个新兴的行业,缺少大量的人才,主要体现在缺乏具备宏观把控能力、机构管理能力、实际
操作经验,以及一定人脉和社会资源的机构领导人;具有专业素养、执行能力强的中层管理人员;以及对
行业有深刻了解、经验丰富的资深专业人员。

民间公益“人才缺乏”“资源少”“文化环境差”互为瓶颈,已经在当时形成了阻碍中国民间公益可持
续发展的一个恶性循环。

届时,一批具有行业发展视角和相应资助策略基金会,例如南都公益基金会、敦和基金会,都本着支
持民间公益的使命,开始了公益基础设施建设,以及公益人才支持的投入。2014 年,敦和基金会经过梳理
和分析发现当时民间公益组织整体筹款传播水平低下严重影响着其可持续发展,而造成这一情况的主要原
因是缺乏专业的筹款、传播人员和能力和支持资金。

2015 年敦和•银杏优才计划项目立项时,仅有 10%的银杏优才机构有专职专岗的筹款及传播人员,而

没有专岗人员的机构,其筹款和传播工作往往是项目人员或机构负责人兼任。大部分机构尚未主动开展筹
款工作,没有清晰的筹款策略,机构资金来源存在着巨大的不确定性和不稳定性。其主要原因如下:

n无法负担筹款、传播等管理成本

1 腾讯公益基金会、南都公益基金会、刘鸿儒金融教育基金会联合零点研究咨询集团,于 2010 年开展了对公益机构和从业人
员的基本构成、素质要求、职业发展三大方面的定量调查。电话访问了在活跃的 NGO 组织中工作的机构领导人和项目、传播、
筹资、志愿者管理官员。机构的性质覆盖民非注册、工商注册、未注册的草根 NGO、社团、国际 NGO、公募和私募基金会。《中
国公益人才发展的现状及需求调研报告》于 2010 年 12 月 17 日发布
(http://www.naradafoundation.org/sys/eweb/uploadfile/20101218110935659.pdf)。

11

整个公益行业,目前发展还处于比较初期的阶段,产业链不完整,资助型的基金会数量相对较少;而且,
在资助过程,资助基金会和企业更多的强调低成本甚至零成本,或者主要承担项目人员工资,对于机构
内部提供服务的支持部门,如筹款、传播、财务等方面的支持力度很小。
n未能形成主动的筹款系统
整个公益领域的草根机构中,支持系统建立薄弱,人力配备经常是一人身兼数职,无法为机构的发展专
业高效的支持,特别是筹款和传播工作,成为很多机构发展的瓶颈。新公民计划(第一期优才机构)在
加入项目时有全职员工 10 人,但是,依然没有筹款专员,筹款工作主要由总干事负责,相关人员配合,
导致整个筹款工作还处于零散开展状况,未能形成主动的筹款系统以支持整个机构项目的运营。
n没有建立完整有效的筹款体系
由于没有专人负责,还没有建立起内外部完整有效的筹款体系,也没有相应的责任体系。
筹款过程主要通过零散了解到的信息和基金会上门寻找项目,缺乏主动的系统寻找工作方式;同时,筹
款过程中内部工作协调不系统,分工不明确,权责不清晰。
n缺乏项目影响力,以及相应的知识积累
机构主要依靠中大额度的项目资助,公募比例偏低。在项目执行过程中,仅能和资助方保持基本的项目
进展沟通,影响力建设比较薄弱;过去几年更多是一事一议的方式,投入精力过大,知识积累不足。

(来源:新公民计划一期项目申请书,2014 年)

面对草根 NGO 组织当时所面临的筹资困难,优才计划项目首次创新性地着眼于公益组织专业岗位支持,
并将项目切口对准筹款/传播能力的提升——最为密切关乎 NGO 组织生存与发展的维度,明确支持人员岗位
成本、筹款能力建设,帮助公益组织探索如何制定适切的筹款策略及建立内部筹款体系,这对于意识到筹
款重要性但筹款能力欠缺的公益组织来讲,有着长期发展性意义。

二、优才项目的起点与思考

1. 优才计划项目逻辑起点与变革理论

2015 年,敦和基金会认为公益行业未来要职业化专业化发展,最缺筹款人,从逻辑起点上创新性地提
出了针对 NGO 组织关键岗位(筹款/传播)人才资助的思路。优才计划也因此应运而生。

公益行业 公益机构

项目资金充足而人力资金缺乏; 传播筹款能力不足直接影响机构成长和发展;
专业人才匮乏导致行业整体专业化程度不高;
人才是中国公益行业发展进步的瓶颈 12缺乏传播、筹资等专业人才;

缺乏人才主因是缺少吸引留住筹款传播专业人才的资金

图 2:敦和优才计划逻辑起点(来源:敦和基金会)

优才计划力求通过专岗专项资金资助,招聘及吸引关键岗位专业人才,帮助 NGO 组织形成职业化团队,
提升机构影响力,增加 NGO 组织收入,最终推动中国公益行业的可持续发展。

NGO缺 NGO 增 资助专岗
乏资金 加收入 专项资金

机构筹资 机构专业
困难 人才匮乏

提升机构 招聘专业
影响力 人才

机构公信 机构专业 形成职业
力低 性不足 化团队

图 3:项目希望解决的问题 图 4:项目提出的解决方案
(来源:敦和基金会) (来源:敦和基金会)

2. 敦和优才项目的思考

(1) 优才项目投资了什么?

“首先,我们认为对于机构的非限定性支持、项目支持以及关键岗位人才支持,三者缺一不可,如果
能够实现三位一体,那将是一种最理想的资助方式。

但一旦进入到某一具体基金会的资助工作领域,我们还是需要找到一个精准的“切口”下刀,也就是
我们要聚焦于我们所希望干预的问题上,同时也要考虑好项目的退出机制,项目都不可能无限扩大。

比如针对公益机构专业人才缺乏的问题,敦和基金会实施了“公益优才计划”,这也就是我们的“切
口”。但这并不是我们对于公益支持的唯一手段,与优才项目同时,我们还启动了对深圳国际公益学院、公
益筹款人大会、资助者圆桌论坛等的发起和连续支持。希望借助多种支持手段的共同作用,实现推动行业
发展的目标。目前,已经有很多优才机构的负责人进入了深圳国际公益学院继续学习,相信,项目带给他
们的实践经验也将是他们继续深造发展基石。

对于公益组织而言,不能仅仅仰仗某人,或某基金会的单一资源来存活,外来的种子(外部资源)一
旦播撒,还需要良好的生长环境和园丁的辛勤浇灌(系统性支持),才能茁壮成长一棵常青树(机构内生)。”

《2019 年敦和基金会工作人员访谈》

13

(2) 优才计划项目想解决什么社会问题?
通过资助公益专业人才发挥专业作用促进公益机构可持续发展。
同时:
Ø 形成一整套公益专业人才规划、招聘、使用、考核、激励制度和体系;
Ø 提升公益机构在筹款、传播等方面的职业化和专业化程度;
Ø 提高公益机构年度收入,促进公益机构可持续发展;
Ø 形成公益行业专业人才的网络和社群。

14

(3) 优才项目采取了什么方法?

优才计划合伙人 有限合伙人:不管理,主要出资,有限责任
出资:敦和-优才工资
1+5+N: 执行:敦和-参与方案设计及优才评选、组织枢纽基金会交流
每家优才机构每年最高 10 万元
出资:枢纽基金会-能力建设及执行费用
支持 3 年 执行:枢纽基金会-优才招募及常规跟进、能力建设、社群营造

普通合伙人:管理,少量出资,无限责任

三、敦和•银杏优才计划项目的评估

本次评估采用定性评估与定量评估相结合的办法,主要针对敦和•银杏优才计划项目的设计与执行及
受助 NGO 在银杏基金会优才项目成功指标维度的完成情况进行评估。

1. 评估框架

15

2. 评估方法

定量评估
Ø 数据收集

本报告中数据来自:

《银杏·敦和优才项目申请书》

《银杏·敦和优才项目报告》

《优才机构项目申请书》

《优才机构项目报告》

《优才机构成功指标统计表》

Ø 数据分析

通过对全部接受资助的 29 家银杏优才伙伴机构的 3 年项目期申请、项目报告及机构一对一调查问卷,

分别整理出数据表格(如下):

名称 数量 简要描述

《优才机构资助统计总表》 1 优才机构的基本信息统计

《优才项目执行进度表》 1 机构项目执行起始时间及拨款金额、执行情况

《优才机构项目期筹资统计表》 1 机构项目期内年度筹款额、增长率;公众筹款年度筹款额、

增长率;

《优才机构项目期筹资渠道统计表》 1 机构项目期内筹资渠道建设情况汇总

《优才机构项目期品牌建设统计表》 1 机构项目期内品牌建设及传播情况汇总

《优才机构项目期优才人员统计表》 1 机构项目期内优才聘任、在岗、任职及流失情况汇总

《优才机构项目执行情况基础表》 29 各机构项目期内的项目、筹资、品牌及优才项目执行情况

《优才机构项目成功指标完成情况统计表》 29 各机构项目期内成功指标完成情况统计

敦和·银杏优才项目数据分析列表统计

定性评估
Ø 资料分析

对敦和基金会优才项目相关资料、报告、总结,银杏基金会历次优才计划项目会议资料,项目内外部
评估资料,项目报告以及工作人员项目笔记等进行阅读。

Ø 半结构化访谈

对敦和基金会秘书长、项目负责人,银杏公益基金会秘书长、项目负责人、项目外部专家进行半结构
化访谈,并形成访谈报告。

Ø 结构化问卷

就机构项目执行的效果,思考及问题对 29 家优才机构负责人进行问卷调查,覆盖率 100%。

Ø 专访及案例收集

对执行机构中,效果突出的优才机构负责人及优才进行专访及对比分析。

16

第 2 部分:项目管理评估



17

银杏伙伴计划 2010 年诞生于南都公益基金会,其定位于支持有潜力成为公益行业领袖型人才的年轻人,
预期在未来 5 到 10 年中,为改变中国的公益人才状况发挥出一定作用。在银杏计划顺利实施的基础之上,
2015 年,由南都公益基金会、浙江敦和慈善基金会、心和公益基金会、中国人民大学非营利组织研究所作
为共同发起方,北京市银杏公益基金会正式成立。

同年,敦和•银杏优才计划正式启动。
截止 2019 年,敦和•银杏优才计划一共经历了三个比较明显的发展阶段,而在这三个阶段的变化发展中,
优才计划项目的实践即对银杏基金会 2015-2020 年的战略方向进行了验证,方法进行了创新,也对于推动
银杏基金会下一阶段的战略方向形成发挥了重要的作用。

一、项目设计评估

2014 年,银杏基金会已经准备筹划成立,当时银杏基金会的资助对象仅为银杏伙伴,恰逢敦和基金会
开始酝酿优才计划,经过初步调查,很多伙伴也反映出当时自己的机构筹资传播能力差、没有支持资金设
立专人专岗、机构负责人筹资压力过大等问题。同时,作为新成立的银杏基金会也希望去尝试运用新的资
助手段资助新的人群,于是结合自身的业务优势,将“敦和•银杏优才计划”定位在银杏伙伴的“左右手”
项目,希望能够为伙伴机构培养出一批具有实战能力的筹款、传播能力的专业人才。

项目伊始,银杏基金会组成核心项目组,2014 年 12 月,银杏项目组召集了“优才计划项目设计研讨会”,
参与者包括咨询顾问、人力资源专家、银杏伙伴(机构负责人)、公益组织筹资官员等,会议探讨了公益组
织面临的问题、解决方案、可行性分析、可能的问题和困难等。敦和•银杏优才计划在敦和基金会项目逻辑
起点的框架下,从问题视角出发,以成效为导向,提出以解决方案为核心的原始项目设计方案。

1. 敦和•银杏优才计划项目逻辑框架设计

(1) 从问题视角出发的解决方案
公益组织目前普遍缺乏传播、筹资等专业岗位人才,导致资助职业化程度较低、成长性不够、可持续

发展能力弱;如果公益组织在合适的阶段,有资金聘请一名有一定专业能力的传播筹资专员,可以帮助机
构完成筹资计划,加强机构内部建设、增加品牌知名度,同时使机构负责人/创始人聚焦于战略选择,是最
好的解决方案。

18

银杏优才计划希望解决的问题:缺钱雇人、缺专业人才、缺基本方法论、缺组织管理方面的支撑

银杏优才项目初始解决方案:资金、跨行业招聘、专业培训、组织咨询、领导人管理培训
19

(2) 以成果为导向的项目逻辑框架及项目假设

描述 量化评估指标 验证 假设

目标 帮助公益组织引入并留住 机构筹资策略及机构预 《机构年度预算》
专业人才,提高公益组织筹 算 《机构筹资管理办法》
资和公众动员能力,促进组 《机构筹资工作计划》
织职业化、专业化发展。

成果 有效提高机构筹款额 《银杏优才项目成功指 《项目年度总结报告》 假设资助结束后,优
标》 《评估报告》 才可以留在本机构或
公益行业;

产出 优才专岗持续支持 人才岗位工资支持 《项目阶段性报告》 假设优才可以经过培
ž 资金支持 组织优才能力建设及培 《项目财务报告》 训后,可以胜任公益
ž 能力建设 训 《项目阶段性评估报 组织的筹资/传播工
ž 社群建设 支持优才社群活动 告》 作,并实现机构有效
筹款增长;

活动 确定敦和基金会合作方案 项目累积申请机构 76 家, 《项目申请书》 假设机构能够招聘到
启动敦和•银杏优才计划 合适的人才,并鼓励
筛选并确定被资助机构 最终入选 33 家,其中 4 《项目计划书》 他们优先吸纳有专业
招募“专才(专岗,专职, 训练的跨界人才。
专业)” 家机构中途退出; 《项目财务预算》
项目启动实施
项目累积招聘 83 名优才,

最终 40 人留任。

图 6:银杏优才项目初始逻辑框架

在项目原始逻辑框架中,银杏优才项目组根据敦和基金会的项目构想提出了三点假设(见上图红色部
分):

1) 假设机构能够招聘到合适的人才,并鼓励他们优先吸纳有专业训练的跨界人才;
2) 假设优才可以经过培训后,可以胜任公益组织的筹资/传播工作,并实现机构有效筹款增长;
3) 假设资助结束后,优才可以留在本机构或公益行业。
作为一个创新型项目,在逻辑框架中对于假设的验证,即是确保项目可以实现其最终目标的重要手段,
也是项目重要的检查点(check point)及风险管理点,一个项目只有逐步对项目假设进行验证和纠偏,才
能确保项目最初设计尽可能得实现其产出、成果及目标。

同时,对银杏原始逻辑框架中假设的验证过程,也是引导银杏优才计划项目工作人员不断思考、不断

20

成长的重要工具之一,因为项目的逻辑框架始终明确、管理过程痕迹清晰,也使得项目的知识和管理经验
具有很强的连续性和继承性。

以上的逻辑框架,经过前期实践证明:

1)10 万元不足以吸引跨界人才,除非是机构已经有一部分资金,再加上 10 万元。所以后来调整为同
意优才机构人员转岗、以及用 10 万元招兼职人员,或者同时用于 2-3 名志愿者补助。

2)优才在机构负责人的指导下可以胜任筹资、传播工作。机构筹款的增长与大势,和负责人的战略及
管理能力更加相关,很难归因到优才和优才项目。

3)优才的流动率非常高,大部分机构未能追踪其去向,离职人员也出于主观意愿不愿再与机构主动联
系,据判断应该是离开了公益行业。

在此基础上,银杏基金会对其逻辑框架进行了新的总体设计:

描述 量化评估指标 验证 假设

目标 帮助公益组织建立筹款传 机构筹资策略及机构预算 《机构年度预算》
播体系,提高公众动员能 《机构筹资管理办法》
力,促进组织可持续化发 《机构筹资工作计划》
展。

成果 有效提高机构筹款额 《 银 杏 优才 项 目成 功 指 《项目年度总结报告》 假设资助结束后,机构
可以建立起一套较为完
标》 《评估报告》 整的筹款传播体系,以
及相关知识积累。

产出 优才机构持续支持 岗位工资支持 《项目阶段性报告》 假设在机构负责人战略
ž 资金支持 组织机构负责人私董会 《项目财务报告》 及管理能力提高的前提
ž 行动学习(私董会, 支持机构参与团队同行 《项目阶段性评估报 下可以带领优才共同完
鼓励优才机构进行联合传 告》 成筹资/传播工作,并实
团队同行) 播 现机构有效筹款增长;
ž 联合传播

活动 确定敦和基金会合作方案 项目累积申请机构 76 家, 《项目申请书》 假设机构能够充分利用
资助资金通过多种途径
启动银杏优才计划 最终入选 33 家,其中 4 《项目计划书》 (外部招聘、内部转岗、
人员兼职、多岗辅助)
筛选并确定被资助机构 家机构中途退出; 《项目财务预算》 实现其岗位功能。

招募“专才(专岗,专职, 项目累积招聘 83 名优才,

专业)” 最终 40 人留任。

项目启动实施

21

通过评估发现:经过策略中期调整,截止项目结束 29 家机构共计 40 名在岗优才当中:

级别 高层 中层 基层 兼职

人数(人) 机构邀约 10 17 11 2
平均税前年薪(元) 行业招聘
人才来源 机构转岗 96,130 76,301 45,746 15,000
社会招聘
拥有公益行业从业经验 校园招聘 4 1 0 1
不具备公益从业经验 志愿者/实习生转岗 2 2 1 0
2 4 5 1
1 7 3 0
0 2 0 0
1 1 2 0
8 8 7 0
2 9 4 2

说明经过银杏资助策略的调整,目前:

担任机构高层的优才占全部优才的 25%,大部分来自于机构负责人邀约(40%)以及机构及行业转岗(40%),
80%具备行业经验,这部分人员目前薪资符合行业水平,稳定性强,且即使未来发生流失也基本不会离开本
行业;

担任机构中层的优才占全部优才的 42.5%,大部分来自于社会招聘(41%),其他来源比较平均,这部分
人员尚待机构的培养和自我提升,但根据他们的年资和从业经验,短期内跨界离开的可能性不大,但是有
一部分人员目测未来会选择继续学习深造;

担任机构基层的优才占全部优才的 27.5%,大部分来自机构转岗、志愿者/实习生转岗(63%),且大部
分具有公益从业经验(63%),这部分人员虽然年薪较低,但是他们对公益、对机构的认同高,未来 3-5 年
内会比较稳定的留在机构;

两名兼职人员,虽然在机构领取的报酬很少(年均 36000 元),但是他们对机构的发展重要性非常突出,
一名作为西藏母子的筹资专员兼会长助理,承担了机构大量文案写作工作,有效推动了协会与政府间的沟
通;另一名作为机构的传播专员,承担了机构日常宣传工作,为机构提升了社会影响力和品牌力;

同时:在 29 家机构中,有 10 家机构采用了双岗制,利用一笔资金同时聘用两位年龄、薪酬,背景相
仿的基层工作人员,或是由 1 位主管带 1 位专员,这样的优点是可以是他们之间形成协作,同时更加易于
配合,同时也会间接得缓解筹资传播人员在机构内部的压力和疏离感。

以上证明:项目逻辑框架自始至终为银杏优才项目的核心工具之一,且发挥出了重要作用。

22

(3) 不断优化的量化评估指标体系

提出了假设,接下来就要设计一套可以验证假设、测量项目成果的指标体系,这也是优才项目的难点。
资金投在人的身上,但是效果却要从机构绩效中进行体现,这里面存在着很大的不确定性。首先,钱投在
正确的人身上了吗?其次,机构的绩效可以完全归功于这个人吗?第三,从筹款传播来看,这在公益组织
内部是一个孤立的业务吗?

评估指标的设计在很多发展型项目中都是一个“两难”的问题,指标定得过于宽泛,就会失去其追踪
衡量的功效,其反馈结果主观性强,最终导致评估结果变成了“讲故事”。

如果指标定得过于严苛,又会忽略机构发展的差异性,银杏伙伴机构尤为突出,不同发展阶段、不同
规模、不同业务领域……有些项目属于公益领域“好筹款”的项目(例如:图书室建设项目),有的项目属
于公益领域“难筹款”的项目(例如:性别领域项目),还有的是社会企业运作模式(例如:农村有机种植
等),所以订出一个“绝对数字”的指标,不仅对于衡量机构发展没有实际意义,对于不是以项目投入为核
心的优才项目,也偏离了其设计的初衷。

同时,如果资助方在设计之初,不能了解受助方的具体情况,仅仅从资助方或捐赠方的角度出发设计
出一厢情愿的指标、文件,也会造成资助方和受助方出现沟通上的问题,乃至信任危机。在被资助对象感
到这些文案工作琐碎、低效、又不得不完成的时候,很容易出现应付心态、弄虚作假、敷衍了事等现象,
使最初的项目设计方案变成了“纸上公益“。继而滋生出一种“类官僚”的作风,严重破坏了双方的诚信
原则。

但是,如果没有数字指标,又如何衡量优先项目的干预是否有效?同时一个优秀的资助项目必然是“充
满自然张力”的项目,也就是说指标的设计要使得受资助方才能够在自然条件下产生一种实现承诺的紧迫
感而同时又不会感到被资助方的资金所绑架。

作为项目设计的重点和难点,银杏优才计划的指标体系建设大致分成了三个阶段:

第一阶段:首先,敦和•银杏优才计划在敦和•优才计划项目逻辑起点上提出了四个纲要性的成功指标

维度:
1、提高年筹款额,或者优化机构资金来源;
2、完成筹款体系建设(包括策略、渠道、流程、工具、分工等);
3、提升公众动员能力;
4、形成一套公益专业人才规划、招聘、使用、考核、激励制度和体系。

注:这四个维度的目标优才机构可以选择在(预期)三年的项目期内,阶段性选择重点发展,不需要在每一年都涵盖在
成功指标中。

第二阶段:2015 年,在项目设计阶段,通过伙伴参与,整理出了具体每个维度的分指标。

23

第一期由 15 家机构参与的启动会上,伙伴们共同讨论了成功指标,以及其与中期、结项报告的关系
和表现形式。同时伙伴机构也可以根据自己的实际情况有选择地设定自己的指标。同时也欢迎优才机构根
据自己的实际情况进行调整和新增。

第三阶段:2017 年,项目进一步完善了项目指标体系和工具。
工作人员发现通过 2015-2016 年的项目报告,无法感知机构的具体变化,于是在此基础上,对指标体
系进行了优化,增加了起始值等元素,使其更加可测量和对伙伴工作的指导性,其设计的《银杏优才成功
指标设定指南》工具引发了部分伙伴机构对于预算化管理的思考。指标本身也从一种衡量指标变成了伙伴
们的管理工具。同时项目组进一步在项目管理过程中对伙伴一对一沟通,确保指标体系的真实性、可操作
性和可参照性。

相关案例:【自然之友 2016-2017 年成功指标设计】

指标维度 指标设定 指标可行性 指标完成情况
在 2016-2018 年间,预计来自公民筹款(包
分目标 1:提高来自公民捐 含:个人定期定额捐赠/个人单比捐赠/个 2016 全年公民捐赠额机构全
赠的年度筹款数额 人大额捐赠/网路筹款)比例提升。预计 年总筹 款额超 过 10%,超 过
2018 年完成占比机构收入的 20%。 2015 年一倍有余。

与去年公民捐赠筹款人次相较必须有所提 2016 年年度来自个人捐赠收

分目标 2:提高来自公民捐 升。预计 2016 个人捐赠人(个人定期定额 入为 11%(549286 元),相比

1、提高年 赠的年度筹款人数 捐赠/个人单比捐赠/个人大额捐赠)成长 2015 年年度来自个人捐赠收
筹款额; 至 1000 位。成长比例为每年增长 50%。 入为 3%(117530 元)。
分目标 3:发展来自大额捐 2016 年 3 月办理面向大额捐
赠人的捐赠人数及完善大 1.2016 年首次尝试大额捐赠人计划,预计 赠人开发的小型公益拍卖酒
额捐赠人体系 年度培育及完善 10 名主要大额捐赠人服务 会,当时募款额为 4 万元。经
体系; 过产品迭代过程,2017 年 3
2.2016 年开发及接触 20 名大额捐赠人; 月小型公益拍卖酒会总收入
3.预计 2016-2018 年接触、开发及培育大 为 19 万元。足见面对大额赠
额捐赠人共计 30 名。 人的精准耕耘跟与触动捐赠。

2、完成筹 自动代扣渠道未打通:截至

款体系建 2017/5/31 止,自然之友每月

设(策略、 捐赠人为 428 人,在良好的行
渠道、流 分目标 1:完善公民捐赠计 1.提供捐赠人多样有效的捐赠渠道。包含:
程、工具、 划(含一次性捐赠及定期
分工等) 定额捐赠)渠道 微信捐赠/支付宝捐赠/银行汇款/邮局汇 政支持及未来月捐自动代扣

款/上门捐赠; 渠道打通和开启专项基金后,

达稳定的每月定期定额捐赠
2.实现定期定额月捐自动代扣渠道畅通。

500 人(月捐 100)将可以维

持自然之友支持各地志愿者

行动与小额资助项目。达稳定

24

的每月定期定额捐赠 1000 人

(月捐 100),将可持续性及滚

动地支持自然之友在财务

上的中立及多元化。

分目标 2:完成来自公民捐 初步完成了捐赠人画像
1.明确捐赠来源的比例与原则。

赠的筹资对象结构部属

1.提供捐赠人良好的捐赠服务品质感受及

分布标 3:完成公民捐赠的 周期沟通,包含但不限于如下形式:线上 完 成 第 一 版 SOP ( Standard

完善的标准化捐赠服务流 接触(短信/电子邮件/电话),线下接触 operation procedure 标准操

程 (月度会员开放日/年会/志愿者答谢会/ 作程序)

捐赠人答谢会)。

1.产出一本面对面筹款教育训练手册及相

关课件素材;

分目标 1:完善面向公民捐 2.培育 1-2 名具备面对面筹款能力及实施 尚未达标,因相关人力支持未
赠的志愿者培养体系 培训及执行面对面筹款业务的核心实习 到位及碍于并不具备公募资
生; 格,因此相关工作推迟。

3.办理 1-3 轮面对面筹款志愿者培训工作

坊,预计产出 30-40 名面对面筹款志愿者。

1.预计面向机构内部面向工作人员及 22 个

3、提升公 分目标 2:完成机构内部进 会员小组办理一年共计不少于 3 次的面对
行公民捐赠动员的能力培 面筹款培训;
养 2.配合机构内部团队建设,办理一年内不
少于 1 次以筹款主题为核心的内部团队建

众动员能 设。

力; 1.2016 年需要完成不少于 3 款的网络筹款

产品;

2.每款网络筹款产品需要具备明确的线上

线下策划及执行方案与问责人员;

3.每款网络筹款产品需要具备跨部门合作

分目标 3:完成开发与执行 的实践; 完成律师筹资产品原型

网路筹款产品 4.每款网络筹款产品需要完成预定筹款目

标的 70%-80%;

5.每款网络筹款产品需要达成捐款参与人

数不少于 4000 人;

6.每款网络筹款产品需要设计各地个人会

员及会员小组参与及动员机制。

4、形成一 分目标 1:完成机构筹资人 1.组建完成机构筹资团队(1 位全职及 1-2 筹资人 员招募中 ,期 待 2017
整套公益 力的相关招聘 位实习生); 年下半年可以招募合适人员。
专业人才 2.预计 2106-2017 年完成聘用面对面筹款

25

规划、招 外展人力 1 名。

聘、使用、 1.1 位全职人员(会员与发展总监)年度参

考核、激 与外部筹款相关培训不少于 3 次;

励制度和 分目标 2:完善机构筹资人 2.团队(会员中心)年度参与筹款相关培
体系 力的团队建设培育计划 训不少于 1 次;
3.预计 2016 年组建完成面对面筹款志愿者

队伍及培育出核心 1-2 位具备带领面对面

筹款能力的核心实习生或核心志愿者。

2016 年初步探索机构筹资人力的考核制

分目标 3:完善机构筹资人 度。包含一个筹资项目的:筹资的金额/筹
力的考核制度 资所带入的公众动员/筹资所达成的与捐
赠人的强弱关系/筹资所带入的机构使命

倡导强弱感。

2016 年初步探索机构筹资人力的激励制

分目标 4:完善机构筹资人 度。包含:了解海内外对于筹资人员合理 未完成

力的激励制度 的激励机制,对此进行疏理,对比机构实

际状况及国际筹款人伦理建置雏形。

26

2.敦和•银杏优才计划项目设计评估

(1) 项目定位:始终注重与银杏基金会战略统一
北京市银杏公益基金会自创立之初,寻找、连结和激发具有社会创业家精神的青年行动者,与他们一
起,解决社会问题,产生联合影响力。其核心公益项目“银杏伙伴计划”是一项投资于人的长期性公益项
目,致力于资助青年“社会创业家”,帮助他们突破个人成长和事业发展的瓶颈。银杏计划除了支持伙伴个
人成长,也倡导社会各界一起支持公益人才、搭建公益人才成长的支持体系。

近年来,行业中出现了很多公益组织领导人培训/培养项目,也不乏学院性质的专业人才培养平台,然
而支持中层骨干人才成长的项目却寥寥无几,而很多公益组织都缺乏中层骨干人才梯队。此外,银杏伙伴
作为机构负责人,大部分都担负着机构战略制定和执行监督、资源筹措、公共关系维护等多重职责,难以
抽身反思解决社会问题的有效路径,也无暇顾及团队的培养建设。

2015 年银杏基金会在创立之初希望以优才计划探索未来业务是否可以放在支持银杏伙伴团队(专业人
才职业化发展)方面,因为这是一个空白。敦和基金会当时的负责人因为曾经做过专职筹款,所以认识到
这个职业的特殊性和重要性,希望培养这方面人才,因此一拍即合地达成了战略合作。此外,银杏基金会
参与了项目的开发,建议加入对传播人才的支持,并且成为第一家试点机构,费用均由敦和基金会资助。

银杏基金会希望借由“优才计划”从机构中层入手,探索对公益组织骨干人才的支持模式,并将经验
推广至整个行业,倡导对骨干人才的支持和培养,同时为银杏伙伴机构提供筹资、传播、研究等关键岗位
的人才资助,并通过能力建设帮助机构发展到一个组织新阶段。

2016 年底,当银杏基金会意识到职业人与具有社会创业家精神的行动者有很大不同,需要不同支持,
决定聚焦于创业家特质的人群;而且筹款职业在中国的发展还在非常早的阶段,倡导作用大于实际培养人
才的作用。在此背景下,与敦和协商,银杏在执行优才计划的过程中,不再把单纯专注于筹款人的专业技
能发展和发展优才社群做为项目目标,而是把提升机构筹款传播意识和能力做为目标。在此过程中,银杏
在优才计划的框架里,还尝试开发了私董会、微咨询、团队同行、联合传播等工具,对基金会的整体战略
探索做出了贡献(详见:第四部分:银杏变革理论)。

(2) 资助对象注重兼容并包

基于战略的统一,敦和•银杏优才计划项目在银杏伙伴计划的原有遴选标准的基础上,优才项目对

于机构负责人提出了更为明确的要求:
1) 申请机构皆为银杏伙伴所担任负责人的机构;
2) 组织负责人认同项目理念,可以保证时间精力的投入,与专业关键岗位人才一起工作;
3) 申请组织有相对成熟的产品或业务模式,有亟待推广的需求;

27

4) 申请组织有相对完整的组织架构,可以分工协作,对关键岗位工作进行有效支持;
5) 申请组织已有关键岗位人才候选人者优先。

同时通过对银杏基金会工作人员的访谈,我们也可以看到项目负责人在资助对象遴选方面的深刻
思考:

“银杏基金会主要以银杏伙伴为资助对象,其基本上处于事业发展的瓶颈期阶段,即已经
在某一领域积累了成功和失败的经验,事业处于夯实核心业务期、扩张期或转型期,但遇
到挑战;同时银杏伙伴本人也已经确立了自己的人生方向,在短期内不再面临何去何从的
选择。
结合银杏伙伴的资助战略,在遴选优才机构的时候,我们首先着眼于其对传播筹款的意识
和对这个项目的重视程度,同时考虑其机构的发展阶段,主要挑选那些已经度过试错阶段、
具有较为成熟的业务模式产品且需要在筹资和传播上助力发展的机构。
同时作为一个创新性项目,我们也要考虑到多种可能性和假设,敦和基金会最初的假设是
优才计划会对那些年度筹款额在 100-300 万元的机构发挥出最重要的作用,所以我们遴选
的机构也大多处于这一阶段。但是同时我们也纳入了一些已经进入到持续发展阶段的机构,
例如麦田、担当者、歌路营,事实证明,据我们观察,优才项目对于那些筹资在 300 万以
上的机构发挥出的效果更为明显。
另外,随着近些年社会创新的发展,也有一些机构开始新的转型,例如从项目运作型向社
会企业型转型,这样的机构实际上正处于一个新的转型突破期,我们也将少部分这样的新
型确立期的机构纳入了我们的资助范围,力求从多个维度对项目的效果和影响作出验证。”

(来源:2019 年银杏基金会工作人员访谈)

(3) 资助方式注重发挥资金催化效应

“优才计划”支持合作伙伴招聘筹资、传播、研究等关键岗位专业人才,其资助方式分为资金资
助及非资金资助:

资金资助:占每年支出预算的 80%,每家机构资助额每年 10 万元。资助款主要用于关键岗位专业
人才的工资,可少量用于招聘过程的必要费用、筹资、传播工作经费以及参加“优才计划”活动的差
旅费。不资助项目管理和行政相关岗位费用和人员工资。每个项目资助周期最长 3 年。

28

非资金资助:项目每年利用 10%的经费开展多种能力建设与提升的活动。主要分为业务咨询、学习
共同体建设、交流分享、协作反思以及联合传播。

类别 项目 支出(万元) 小计 分类合计

业务咨询 筹款咨询 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 4.1 4.1
学习共同体 线上分享会 3.3 0.8 — — 0.3 39.4
团队同行 0.3 — — — 39.1
交流分享 优才交流会 — 20.5 18.6 — 16.2 21
优才共创会 3.2 13 — — 4.3
协作反思 优才聚会 — — 4.3 — 0.5 30.2
联合传播 私董会 — — 0.5 — 30.2 25.2
其他 银杏故事周 2.1 12.4 3.7 12 25.2 2.2
合计 项目组学习 — — 2.2 23 2.2
1.5 — 0.7 — 122.1
10.4 46.7 30 35

2015-2018年银杏优才能力建设与支持项目支出(万元)

25

20

业务咨询
15 学习共同体

优才交流分享
10

协作反思

5 联合传播

0 2016年 2017年 2018年
2015年

在项目期内,银杏基金会始终关注通过非资助资助部分发挥资金资助的有效作用,不断探索非资
金资助的手段和方法(详见:第四部分:银杏变革理论)。

(4) 项目指标体系设计科学、有效

首先:敦和•银杏优才计划项目指标设计符合 SMART 基本原则(详见案例分析:自然之友 2016-2017

年成功指标设计)
Ø 具体(Specific)
Ø 可衡量(Measurable)
Ø 可达到(Attainable)

29

Ø 要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
Ø 有明确的截止期限(Time-bound)
其次:银杏基金会的指标设定体系,体现出了科学性、参与性、灵活性与务实性。
基于对不同发展阶段 NGO 特点的了解,银杏基金会没有设定一刀切的项目目标,而是邀请伙伴共同参
与项目设计,比如根据机构情况自行设计成功指标,并根据成功指标的达成情况决定下一年的项目合作,
是项目更符合伙伴机构实际需要,这也是银杏基金会一脉相承的多元参与的文化和价值观。

30

二、项目管理评估

1. 项目利益相关方管理

(1) 项目发起方与执行方
Ÿ 项目发起方:敦和基金会
Ÿ 项目执行方:北京市银杏公益基金会

Ÿ 根据敦和•银杏优才计划项目设计,敦和基金会作为发起方,而北京市银杏基金会、深圳壹基金

公益基金会、北京市企业家环保基金会、成都市慈善总会、北京市西部阳光农村发展基金会作为
执行方,其职责如下:

优才项目发起方职责 优才项目执行方职责
Ø 资助优才人员工资 Ø 承担能力建设及项目执行费用
Ø 筹划项目顶层设计 Ø 招募评选优才机构
Ø 参与优才机构评选 Ø 提供能力建设支持及联合行动平台
Ø 组织枢纽基金会交流 Ø 运营优才社群

(2) 项目支持与合作方

敦和•银杏优才计划在项目实施期间,积极为伙伴机构引入各方资源,包括私董会协作者、资深

管理教练和培训师、设计/研究/评估专家、人力资源顾问、筹款/传播相关的研究者/实践者、第三方
咨询/评估团队等。同时,也以优才项目为平台,聚集各方专业人才,助力公益行业发展。
ž筹款咨询服务:ABC(美好社会咨询社)、十一座、WISPAD(威伯福斯国际学院)
ž团队同行:资深独立咨询顾问兼高管教练:夏勇
ž私董会:资深协作者、资深私董会教练:何永平
ž公益传播微咨询:CM 公益
ž敦和雅集:来自四家优才计划枢纽机构、上海映绿公益事业发展中心、心动力公益职业人联合招聘项
目、益桥计划、险峰基金会代表

(3) 项目团队

项目团队:项目指导、项目经理、项目助理
外部专家协助

31

(4) 项目责任矩阵

项目指导 负责把控项目年度计划,确保优才计划和基金会内其他项目的沟通和平衡,与项目主管制定
项目经理 项目审核的标准,指导项目主管的日常工作;
项目助理 负责按年度计划推进项目,整体把控资助进度,举办各类项目活动,和资助方、被资助机构
(即优才机构)沟通,联络和管理外部专业志愿者,定期召集项目回顾会议等;
负责收集优才机构立项、中期和结项报告及其它文件,参与项目中期、结项评审,协助举办
各类项目活动等。

首先,虽然项目人员变动了几次,但是最重要的是项目指导始终都在,有她在,大家就有了定心丸,
这样的创新型项目要推动变革,一方面需要自下而上的智慧凝聚以及集体创新,同时也需要自上而下的资
源支持和及时决策,所以保持一把手带队是重要的。

第二,优才项目初期的变革理论通透,符合逻辑,前后一致性强,后期的迭代都是建立在这个坚实基
础上的,所以每一位项目主管都有一个 align(匹配的)的东西可以参照;

第三,优才项目管理痕迹清晰,完善,细致,所有文件都可追溯,也逐步形成了一套知识体系;
最后一点也很重要,项目人员交接之间,都有个接力过程。

《原银杏基金会项目工作人员,2020 年访谈》

(5) 项目受助方

敦和•银杏优才计划项目三期累积接受银杏伙伴机构申请 76 份,确定合作机构 31 家,后又增加

西部阳光转入机构 2 家,合计 33 家。中途退出机构 4 家,合计全程资助机构 29 家。

申请对象 1 期项目 2 期项目 3 期项目
申请机构 2010-2013 届银杏伙伴机构 2010-2014 届银杏伙伴机构 2010-2015 届银杏伙伴机构
确定合作机构
中途变更 30 30 16
合计 17 8 6
3 家机构退出 西部阳光转入机构 2 家 1 家机构退出
14 10 5

不同发展阶段及不同形态的机构参与优才计划是银杏优才机构的一大特色,我们根据机构的特点做出
如下总结及统计,我们发现关键岗位人才支持项目是否能够发挥其有效作用,不仅取决于机构的发展阶段,
也与机构的服务领域,运作模式有着密不可分的因果关系。

1)地域分布广

32

地域 数量(家)

北京 9
广东 6
上海 6
安徽 3
浙江 1
云南 1
西藏 1
青海 1
陕西 1
合计 29

2)服务领域广泛
12 11
10
8
6
44
43
2 1111111
0

3)机构规模大多在 5-30 人之间

33
青少年
农村社教区育发发展展
环保与生态
城乡
互助
社区养老
健康扶贫
残疾人关爱

与性别
生命教育
公益行文业化支艺术


51-100人
31-50人
11-30人
5-10人
<5人
0 2 4 6 8 10 12 14

4)机构大多成立(非注册)年限在 5-20 年之间(即成立于 2000 年-2015 年之间)

>21年 2

11年-20年 16

5-10年 9

<5年 2

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

多样化的利益相关方及多样化的需求,对敦和•银杏优才计划项目管理提出了巨大的挑战:

“……项目组的角色要由资助和资源提供方,逐渐转变为陪伴者和合作伙伴。项目组需认清在这个阶
段自己必须承担的平台型组织的角色,敏锐感知社会需求和社会问题,产生洞察,并影响相关机构参与社
会问题的解决。

这样角色的变化对项目官员的要求也有所提高:项目官员要走到伙伴中去,帮助促成合作,帮助引入
资源,促成资源的流动;项目组要形成对伙伴需求、伙伴动议迅速反应、持续跟进的机制。同时,机构的
运作方式也需要随之优化:项目的流程、资助方式需要更灵活,机构日常工作需要留出富余,为还未“萌
芽”的合作留下空间。

不管是原有的资助模式,还是未来的共创模式,达到预期效果的基础都建立在回应优才机构需求的基
础上。而了解优才机构的需求是回应的第一步。正如美国基金会项目官员实地笔记《草根慈善》中建议的

34

——离开办公室,去基层回见希望资助的项目的人员,2017 年,由于项目组有了更多的人力,得以保证
和优才机构定期沟通。我们还通过出差路过顺便拜访等方式,找各种机会走访优才机构。通过这些交流访
问,我们对优才计划应该提供什么样的支持、怎样提供支持有了更多想法。通过不断与优才机构沟通确认,
我们也对自己的想法有了更多底气。”

《银杏基金会 2017 年结项报告》

35

2. 项目生命周期管理评估

银杏基金会优才项目组在执行优才计划三年期间,始终坚持“寻找创新点-设计-执行-反思-重新设计”
的思路,并随时与各利益相关方积极对话,及时更新项目成功指标及项目申请书等工具,严格遵守项目生
命周期管理及关键管理节点控制(见下图红色图标),确保了项目的实施进度。

银杏基金会向敦和 确定资助对象 签署资助协议并拨
基金会提出申请 付首款

敦和基金会进行 审核银杏伙伴提交 监测资助对象实施
项目及预算审核 的资料 项目

与敦和基金会签约 发布项目信息,接 项目结项评估
受银杏伙伴报名

图 21:银杏基金会优才计划项目生命周期管理

银杏基金会总计收集优才机构:项目立项报告、项目中期报告、项目年度报告、项目调整报告等 200
余份。通过项目管理机制设计,基金会可以随时掌握优才机构优才在岗情况以及资金使用情况。

《项目申请书》 《项目变动申请》 《项目年度报告》
负责人

《项目预算》 《项目半年报告》 《项目年度报告》
优才

《优才聘任合同》 《项目协议书》 《项目年度决算》

图 22:银杏优才机构年度项目生命周期管理

项目生命周期管理评估:

36

Ø 基金会和 NGO 全部严格按照项目生命周期管理流程进行管理,并严格进行相关项目资料管理;
Ø 在项目签约之后,部分 NGO 组织由于招聘、换人等原因始终无法确定最终优才人选,在这种情况

下,银杏基金会并没有急于“结项”,或是追求项目管理的硬性指标(例如年度拨款额,结项项
目数),而是给予 NGO 组织 6 个月的缓冲期暂停项目,让他们去找到合适的人,这样做虽然增加
了银杏基金会项目管理的复杂程度,但也充分体现出对项目高度负责的精神;
Ø 在项目管理的过程中,更多体现出了银杏基金会和优才机构一对一沟通的特色,项目官员会对优
才机构提交的项目报告逐一反馈,并提出建议和意见,使 NGO 组织从中不断思考,我们可以通过
项目报告看到双方的项目管理能力及思考水平都在逐步提高。

37

3. 项目风险管理

在项目设计初期,银杏基金会优才计划项目组成员经过调研,对项目风险进行了评估,并提出了相应
的应对方案:

潜在风险 应对

在选取资助对象时优先考虑对过程和结果目标比较清晰,且有合适的待聘人员

招聘不到合适的专岗人才 的银杏伙伴所在公益机构。同时,只要能完成过程和结果目标,允许该员工以

兼职的形式参与机构工作,以提高招聘的成功率。

专岗人才或资助对象半途而废 若专岗人才中途离职,则鼓励资助对象重新进行招聘;若资助对象自身放弃执
行,则终止项目。

专岗人才的入职及薪资标准给资助 预算中计划了十万元用于邀请外部研究、评估专家为项目和资助对象给予支持,

对象团队带来冲击 帮助机构负责人应对困难和探索团队管理的有效方式。

资助对象只关注专岗人才发挥专业 资助对象选取条件中需要银杏伙伴担任机构主要负责人且高度认可本项目的理

作用,不顾及人才资助模式的反馈和 念和目标,并且愿意与南都基金会、敦和基金会共同探索并完善该人才资助项

总结 目。

在项目实施初期,优才机构负责人认为,优才计划对于机构最大的初始潜在风险是:

难以找到合适的人
优秀人才存在留不住的风险
公益机构专岗工作压力过大
外来优才与团队人员的沟通和融入
同事对于专员的工作和待遇的心理接受度

0 2 4 6 8 10 12 14
我们可以看到作为银杏优才的项目管理方和项目执行方在项目风险的预估上虽然仍有一些差异性,
但是银杏基金会通过项目设计将项目风险理念有效的传递给了伙伴机构,使得每一家机构在项目执行之初
就具备风险意识,同时可以做到风险有效防控,目前尚没有一家机构因为优才离职而造成项目中断。

38

第 3 部分:项目效果评估

敦和•银杏优才计的四个纲要性的成功指标维度为:

1、提高年筹款额,或者优化机构资金来源;
2、完成筹款体系建设(包括策略、渠道、流程、工具、分工等);

39

3、提升公众动员能力;
4、形成一套公益专业人才规划、招聘、使用、考核、激励制度和体系。
以下将针对这四方面的成功指标设定和相关项目效果展开评估。

一、提高年筹款额,或者优化机构资金来源

1. 2014-2018 年机构平均筹款额度的增长

从下图中可以看出,全部接受资助的 29 家优才机构自 2014 年至 2018 年,筹款总计值及机构平均筹
款额始终保持持续增长。自 2015 年-2018 年机构平均筹资额较上一年的年度增长率却呈现持续下降的趋势。
在 2015 年,受到腾讯“99 公益日”的带动,机构平均筹款额增长率最高,达到最高 34.32%;而到 2018
年受多方外界因素影响,机构年度平均筹款额增长率达到最低 8.56%,优才机构整体筹资趋势与全国社会
组织接受捐赠趋势基本一致,甚至略优于社会捐赠平均增长率。

银杏优才机构2014-2018平均年度筹款及年度增长率

600.00 519.81
500.00
400.00 478.81
300.00
200.00 34.32% 391.63
100.00
27.83%
0.00
306.38 22.26% 平均年度筹款
年度筹款增长率
216.46

8.56%

2014年 2015年 2016年 2017年 2018年

(图片来源:公益时报 《慈善蓝皮书:中国慈善发展报告(2019)》发布)
2. 优才机构初始筹资规模与银杏优才项目因果关系统计

40

项目初始阶段,敦和•银杏优才计划选取的机构(数据见下表):

年度筹资规模在 100-300 万元之间的有 13 家,年度筹资额在 100 万元以下的有 5 家,合计 62.7%;

年度筹资规模在 300-500 万元之间的有 5 家,年度筹资额在 500-800 万元的有 4 家,合计 31.03%;

年度筹资规模在 800-1000 万元之间的有 2 家,年度筹资额超过 1000 万元的有 0 家,合计 6.90%;

银杏优才机构项目期间筹资规模变化统计

>1000 万元 启动前筹资规模 百分比 2018 年筹资规模 百分比 平均增长率
800-1000 万元 0 0.00% 3 10.34%
500-800 万元 1 3.45% 1 3.45% 40.93%
300-500 万元 5 17.24% 8 27.59% 68.78%
100-300 万元 5 17.24% 4 13.79% 87.47%
13 44.83% 11 37.93% 104.43%
<100 万元 5 17.24% 2 6.90% 182.47%

在三年项目结束后(未结项的截止 2018 年),银杏优才机构年均筹款额曲线波峰前移:
年度筹资规模在 100-300 万元之间的有 11 家,年度筹资额在 100 万元以下的有 2 家,合计 44.83%;
年度筹资规模在 300-500 万元之间的有 4 家,年度筹资额在 500-800 万元的有 8 家,合计 41.38%;
年度筹资规模在 800-1000 万元之间的有 1 家,年度筹资额超过 1000 万元的有 3 家,合计 13.79%;

100%

90% 2
80% 1 8 4 11
70%

60%

50% 3
40%
30% 1 5 5 13 5 2018年筹资规模
20%
启动前筹资规模

10%

0% 0

>1000万元
800-1000万元
500-800万元
300-500万元
100-300万元

<100万元

项目期间,29 家银杏优才机构年均筹款规模曲线波峰前移

41

250.00% 203.67%
200.00%
150.00% 164.82%
100.00%
137.50% 122.79%
50.00%
64.17%

0.00%
800-1000万元 500-800万元 300-500万元 100-300万元 <100万元

银杏优才机构年度筹资规模与年度筹资增长关系

其中:

有 2 家机构——麦田(原筹资额 800-1000 万元)、担当者(原筹资额 500-800 万元)在项目期内实
现了年度筹资额 1000 万元的突破。

原筹资规模在 300-500 万元的机构,在项目期内年度筹资额增长率最快,平均为 203.67%。

同时,原有规模已经超过 1000 万元的机构(歌路营)项目期内年度筹资额增长率始终保持快速增长,
与此同时原有规模小于 100 万元的机构项目期内年度筹资额增长率也保持着较快速度。

3. 外界干扰因素与敦和•银杏优才计划项目因果关系统计

为了更加准确描绘出外界干扰因素对于优才机构成果的干扰,我们对于所有 29 家资助机构的项目期
内筹款增长额进行了统计,发现如下(见下图):

银杏优才机构年度筹资额增长率(%)

400.00%

350.00% 315% 344% 304%

300.00% 291%311% 268%

250.00% 212% 213% 216% 179%
200.00% 247% 180% 176%
182%
150.00%

100.00% 93% 131% 100% 138%
50.00% 69%35% 44% 15% 0% 42%
0.00%
-50.00% -32% 0% -68% -51% -56%

-100.00% 担麦玉雷新绿合广亲手爱木磐一自工满上禾益光蒲南六歌乐天西乡
当田树励公满肥州友牵拍兰石砖然友天海邻微合公塘和路龄地藏村
者基利中民江春绿会手影花 一之之星青社青行英之公营 人母之
行金民国计淮芽网 像开 瓦友家 翼 年动 家益 禾子眼

动会 划

42

注:机构筹资额增长率是以各机构 2018 年筹资数据与各机构接受资助前一年数据进行比较得出

草根 NGO 组织筹款额依然受外界干扰因素影响很大;

1、 政策的影响:例如,新公民计划由于外界政策变化以及境外捐赠资金减少影响,筹款额在项目期
内下降 32%;;

2、 政府关系的影响:西藏母子主要依靠政府购买服务,原有业务受民生需求变化的影响,筹款额在
项目期内下降 56%;一砖一瓦由于接受政府采购增加,同时将项目向南方扩展,筹款额在项目期
内上升 315%;

3、 机构转型的影响:规模较小的机构,很容易受到机构转型的影响,禾邻社筹款额在项目期内下降
68%;南塘之家筹款额在项目期内下降 68%;

4、 机构创始人的影响:在资助期内先后有 4 家机构,由于各种原因退出项目,其中部分机构退出的
原因是机构创始人不再担任机构负责人,例如绿色昆明负责人的离职直接导致绿色昆明退出优才
项目。与此同时,我们也可以看到担当者官文宾大胆授权优才覃树勇,将其作为机构合伙人进行
定位,极大地推动了担当者的快速发展。

4. 项目启动时间与银杏优才项目因果关系统计

综合所有 29 家受助机构,我们可以看到三期优才机构的年度筹款平均值都在逐年上升。而所有机构
的年度筹款额较上一年增长率总体都呈现随着资助时间逐步下降的趋势。

600.00

500.00

400.00 552.74 452.97 561.30 2014年
300.00 531.31 367.51 554.42 2015年
200.00 451.33 236.20821.70 444.34 2016年
100.00 152.04 2017年
362.32 290.47 2018年
0.00 198.80
268.78

2015年接受资助 2016年接受资助 2017年接受资助

银杏机构年度平均筹款额变化

43

60%

50%

40%

2015年接受资助
30% 2016年接受资助

2017年接受资助
20%

10%

0%
2014-2015年 2015-2016年 2016-2017年 2017-2018年

银杏机构年度平均筹款额较上一年增长率变化

2015 年接受资助机构(共计 14 家)截止 2018 年,机构筹资增长率为 150.75%;
2016 年接受资助机构(共计 8 家)截止 2018 年,机构筹资增长率为 93.96%;
2017 年接受资助机构(共计 7 家)截止 2018 年,机构筹资增长率为 46.99%。

截止2018年筹款增长率

160.00% 150.75% 148.78%
140.00%
120.00% 59.77%
100.00% 2017年接受资助

80.00%
60.00%
40.00%
20.00%

0.00%

2015年接受资助 2016年接受资助

44

二、筹款体系建设(包括筹款策略、渠道、流程、工具、分工等)

从理想模型的角度,公益领域常常用 3:3:3 来形容理想的筹款比例,30%来自于公众+自营收入,30%
来自于企业捐赠,30%来自于政府采购和基金会资助,但是在我们的实际观察中,从筹资体系建设上看,
这样的比例对于草根 NGO 组织始终很难实现,目前大部分机构的情况是公众+自营收入:企业捐赠:基金
会+政府为 3:1:6,自营收入基本可以忽略不计。

目前大部分银杏优才机构的筹资还是大部分主要依靠基金会资助(将近 45%),且随着筹资规模的扩
大,基金会资助金额的增长也相对明显。同时,政府采购始终保持较稳定的占比(15%),这主要是由于部
分机构一旦与政府形成稳定合作,收入就会相对稳定,而不合作的机构也很难突然出现政府采购方面的突
破。

公众筹款受到腾讯“99 公益日”2015 年启动的影响,在 2016 年达到占比顶峰(18.35%),后期随着
众筹资源的竞争日趋激烈以及通过自媒体难以实现破圈筹款等问题,在 2018 年,银杏优才机构众筹无论
是占比还是筹资额都出现了回落,甚至占比回到了 2014 年的水平。部分 NGO 机构目前开始尝试利用社会
企业、知识收费等模式尝试自营收费,但是这部分收入受市场影响较大,目前尚且属于尝试阶段。

企业筹资对于银杏优才以及其他 NGO 组织始终处于占比规模较小的部分(大约在 10%),加上近年来
受到国家经济形势影响,无论从筹资占比,还是绝对金额上,企业捐赠始终处于逐渐下降的趋势。

公众筹款

大额捐赠人 企业捐赠 2014年
自营收入 政府采购 2016年
2018年

基金会资助
优才机构筹资策略趋势图

45

100% 10.09% 12.64% 16.30% 22.44% 19.44%
90%
80% 46.00% 48.33% 38.86%
70%
60% 37.12% 41.06%
50%
40% 17.16% 13.55% 13.51% 11.17% 14.51%
30% 12.16% 12.51% 9.58% 7.94%
20% 13.35% 18.53% 11.26%
10% 10.96% 13% 18.07%
0% 2014年 2015年
企业捐赠
公众筹款 2016年 2017年 2018年

政府采购 基金会资助 自营收入

2014-2018 年优才机构渠道筹资额占比统计

250.00 224.84
200.00

150.00

100.00 92.44 104.25

50.00 49.73 72.18 31.78 22.50 22.78

0.00 3.21 9.85 2016年 2017年 2018年
公众筹款 2014年 2015年 31.78 22.50 22.78
企业捐赠 28.44 4.08 0.29
政府采购 3.21 9.85 12.48 11.67 7.27
基金会资助 17.33 17.54 92.44 104.25 224.84
自营收入 10.18 15.20 14.06 17.58 10.90
大额捐赠人 49.73 72.18 0.00 0.00 0.00
7.21 4.05
0.00 0.00

优才机构 2014 年-2018 年渠道筹资金额中位数统计图(万元)

46

1. 银杏优才机构筹款策略的发展

相较于筹资额度的增长,银杏优才机构负责人更加注重筹资策略的发展。很多机构开始讲筹资从业务
层面上升到战略层面,同时结合自身优势和地域特色,尝试开展多种多样的筹款活动,在筹资的过程中,
机构也逐渐对自身的特色、筹资的策略、渠道以及手段有了更深的理解,并逐步在与企业对话、与政府对
话等方面积累了宝贵的经验。行业内也应 NGO 筹资需求的增加,开展各类咨询、培训、联合劝募以及大数
据公益平台的开发和应用。

【担当者】
“企业公益定制服务、月捐计划、互联网平台筹款、拨款型基金会使命同行战略合
作,这四驾马车同步驱动。”

【合肥春芽】
“筹款方式上的多元化,比如以往我们认为只有从基金会、企业或公众那里筹款才
称为筹款,而现在我们可以靠影响力驱动从政府、合作方等渠道获得资源。现在再
做筹款项目设计的时候更加注重项目的可持续性以及与现有工作的相关性。”

2. 银杏优才机构筹款渠道拓展

通过对银杏伙伴筹资渠道的分析,我们发现:机构的筹资渠道拓展并不一定与筹资额度直接相关:筹
资额度除了横向筹资渠道的拓宽,还在于对于各个渠道资源纵向的开发和挖掘,这一点需要在今后给予 NGO
组织提示和辅导。

下图为截止 2018 年,部分银杏优才机构的筹资渠道统计情况,我们以基金会资助、网络众筹、企业
募款以及政府采购为四个基本筹款主要维度,同时加入活动筹款、月捐、大额捐赠筹资以及自营等四个可
持续发展加权维度,其统计结果基本与机构负责人自述的主观评价相一致,但其结论并不完全支持筹资额
度的增长等数据,进一步分析仍有待深入进行;

同时,机构的筹款额度还受到其项目及机构规模的限制,所以我们评价一个机构的筹款工作时,还需
要对其发展情况进行第三维度的统计。排除一些偶发的外在因素,而主要观察机构的筹资规模是否与机构
的发展策略和发展阶段相匹配。

机构名城 资助型基金 互联网平台 企业募款 政府采购 自营收入 活动筹款 月捐 大额个人捐
会合作 众筹 赠
担当者 ■ ■ □ ■ ■
工友之家 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
歌路营 ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ □
手牵手 ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ ■
木兰花开 ■ ■ ■ ■ □ ■ ■ ■
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爱拍影像 ■ ■ ■ ■ ■ ■ □ □

自然之友 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

麦田 ■■■■□■□□

蒲公英 ■■■□■□□■

玉树利民 ■ ■ ■ ■ ■ □ □ □

合肥春芽 ■ ■ ■ ■ ■ □ □ □

乡村之眼 ■ ■ ■ ■ ■ □ □ □

上海青翼 ■ ■ ■ ■ ■ □ □ □

南塘之家 ■ ■ ■ □ □ ■ ■ ■

满天星 ■■■□□■■■

一砖一瓦 ■ ■ ■ ■ □ □ □ □

雷励中国 ■ ■ ■ □ ■ ■ □ □

新公民计划 ■ ■ ■ □ ■ □ ■ □

六和公益 ■ ■ ■ □ ■ □ ■ □

益微青年 ■ ■ ■ □ ■ □ ■ □

亲友会 ■■■□□■■□

光合行动 ■ ■ □ ■ ■ □ □ □

禾邻社 ■■□■■□□□

绿满江淮 ■ ■ ■ □ □ □ □ □

西藏母子 ■ ■ □ ■ □ □ □ □

磐石 ■■□□■□□□

乐龄 ■□□■■□□□

天地人禾 ■ □ □ □ ■ □ □ □

l 银杏优才机构与资助型基金会合作更加紧密

从上述统计数据我们看出,大多数银杏优才机构都建立起了与资助型基金会的合作,除了参加每年“99
公益日”募款活动之外,还接受多家基金会(例如:中国扶贫基金会、爱佑基金会、险峰基金会等)的项
目资助,说明银杏伙伴已形成行业的品牌效应,同时部分 NGO 组织经过转型,已经摆脱了对境外资金的依
赖。

【手牵手】

“从 2014 年主要靠政府购买,到开始引入其他资金,通过参加扶贫 ME 项目,通过
专家评审,动员社会点赞,三天超过 3 万赞,获得 50 万资助;并联合了 11 家机构,
从上海向其他 4 个城市发展。”

【绿满江淮】

“2016 年出台的《境外非政府组织管理法》,明确规定限制境外资金资助,这对之

前国际资金占比较多的绿满江淮具有较大的影响。在这种紧迫的形势下,我们用一

年多的时间梳理了筹款渠道,将开发众筹项目、开拓国内基金会资助、以及建立长

期捐款通道列为转型的重要途径。从目前的工作成效来看,国际资金的缺失份额大

部分已被填补。”

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【六和公益】

“2017 年之前,机构没有专门的筹款岗位,2017 年开始设立专岗,过去两年中,
筹款专岗在优化机构筹款渠道方面贡献相对较大。在既有的基金会资助渠道上,除
了原有的心和基金会资助外,还开发和维护了与扶贫基金会、真爱梦想基金会等基
金会的渠道。2018-2019 年间,中国扶贫基金会对于机构项目的支持和合作比重大
幅提升,六和已成为中国扶贫基金会益芯伙伴,2018 年成为中国扶贫基金会美好学
校项目合作伙伴,2019 年又成为加油计划合作伙伴。扶贫基金会已经成为六和公益
的另一大支持(合作)基金会。”

l 公众筹款趋向于社群建设与公众传播导向,走向理智和规范

在公众筹资方面,自 2015 年腾讯“99 公益日”启动,很多 NGO 组织借助优才项目,开始尝试网络众
筹,并取得了不错的成果。机构合计众筹金额在 2016 年达到顶峰。

【雷励中国】
“雷励从 2017 年起讲所有筹款的活动都发起在联劝基金会的筹款平台上,对于公
众的捐款和使用更加地透明,同时在资金的使用规范和定期的财务披露上提出了更
高的要求。”

【歌路营】
“2019 年下半年,计划将平台区分为两大策略,其中淘宝公益宝贝、美团公益、京
东公益属于商家利润捐赠模式,另外支付宝公益、腾讯乐捐属于公众筹款,将进行
区分运营。”

l 月捐项目方兴未艾

由于微信众筹平台自身及规则设置的局限性,“99 公益日”众筹金额自 2017 年逐渐下降,同时很多
NGO 组织开始思考针对本机构有限资源条件下的月捐及社群建设(详见本节案例“共创突破筹资壁垒,探
索 NGO 月捐策略”)。目前 33%的银杏优才机构均陆续开展了月捐项目,同时也开始使用了灵析大数据系
统及联劝基金会平台进行月捐人维护和开发,同时,自然之友等机构已经开始大额捐赠人的开发及遗产捐
赠等业务的探索。在月捐系统,邮件直投等工具应用的同时,部分机构在公众订阅号的基础上,开通了具
有捐赠功能的公众服务号,进行社群的建设和维护。

【自然之友】

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