遵标准 重执行 聚客户 提质量

质 量 活 动

质量管理中心 2022-2023年

质量管

目 录 C O N T E N T S

2022年度

01 质量复盘会启动会-9月份

04 质量复盘会-10月份第一场

15 质量复盘会-10月份第二场

26 质量复盘会-11月份第一场

33 质量复盘会-11月份第二场

41 质量复盘会-12月份

47 质量月活动-强化质量意识，传播质量文化

52 质量月活动-以赛促学激活力 让质量意识入脑入心

57 质量月活动-2022第三届质量月总结暨颁奖大会圆满召开！

2023年度

63 质量复盘会-1月份

81 质量复盘会-2月份

93 质量复盘会-3月份

110 质量复盘会-4月份

企

业

文

化

愿景

打造一个在精密科学仪器和生命健康领域具有较强国际竞争

力的企业，成为富有责任感、受人尊敬的中国企业典范。使命

关注客户的需求和感受，提供专业化和系统化的解决方案及

服务，帮助客户实现更大的价值。核心价值观

客户导向 以人为本 诚实正直 严谨开放

企业精神

品质皖仪 服务皖仪

理中心

01 22年9月份

遵标准 重执行

质量复盘会启动会-2022年9月份

质量管理中心

皖仪企业精神-品质皖仪 服务皖仪

臧总：

Ø质量是公司生命底线；

Ø质量一支笔，质量不能妥协；

Ø要建立和应用奖惩机制，奖惩分明--促进全员守法；

Ø质量权重分配及质量考核方案上下拉通；

Ø质量是你死我活；

全员贯彻和执行：

Ø每个人确保工作质量底线，为客户提供合格产品和满意服务

Ø质量一票否决权，全员坚守质量底线；

Ø守法的楷模应受到表扬和激励，不守法的人应受到追责和惩罚；

Ø全员绩效结果与质量结果挂钩；

产品质量做不好，公司死；个人工作质量做不好，个人死（调岗、淘汰甚至开除）！

聚 客户 提 质 量

22年9月份 02

质量案例分享

分享案例

来自

分享案例

来自

来料区域

仓库区域

生产区域

物流运输

市场端

产品开发

流程、沟通

还原已发生案例真实面目，了解事件背后的本质。通过

这些事件及不局限于这些事件的延伸复盘，发现流程上、

制度上、工作方法上、意识上…的不足，逐步改进和提

升。 ——案例分享目的

03 22年9月份

遵标准 重执行

Ø 各个部门梳理自己的问题，小问题自己解决，或拿出初

步解决方案，复盘目的是为了解决问题1、本次复盘效

率较高，大家都汇报，都总结了，而且统计数据也呈现

出来了。

Ø 复盘的结果要用好，各个部门存在的问题已经出来，这

个就是下次会议的输入。

Ø 这次会议大家形成了意见，各部门进行梳理，是问题的

拿出解决方案，不是问题的直接剔除。部门内部问题自

己解决，找到TOP3跨部门问题，拿出来讨论。各部门要

自己拿出一个初步方案。复盘的目的是为了解决问题，

最终解决方案要体现在流程上。

黄总总结

聚 客户 提 质 量

22年10月份 04

奖惩通报

1-关于四川水质产品标液无法使用的处理通报

2-关于VOC法兰材质异常处理通报

质量复盘会-2022年10月份第一场

质量管理中心

05 22年10月份

遵标准 重执行

质量红榜-丁山

积极主动、勇于担当将批

量问题“及时扑灭”

“和供应商谈判是很困难的，

因为供应商也不愿意吃亏，但

是我们要明确我们的目的，不

能降低我们的标准。”“产品

质量管控在开发流程有明确规

定，你严格按照流程去做，可

能很多问题就可以避免，我们

不能为了图省事而跳流程做

事。”

在10月第一次质量复盘首场会议中，我们的质量红榜颁发

给产品一部项目经理丁山。2022年6月水站产品现场出现空

调批量不制冷问题，丁山积极主动组织人员现场排查，出

具分析报告，找到原因，积极配合现场问题的解决，将批

量问题“及时扑灭”。质量问题绝对不能拖着“第一次出

问题的时候，我们以为只是偶然事件，就联系了厂家售后

到现场维修。后面每隔一周出现一例，几乎批量爆发了，

我们发现了问题的严重性。”随后丁山第一时间组织质量、

售后人员现场排查，发现是空调铜管开裂引起的。根据供

应商售后人员现场反馈，他们铜管的工艺改变了，而工艺

改变后铜管非常薄。空调使用过程中压缩机震动导致铜管

共振，时间长了容易开裂。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 06

“当时我很着急，马上组织召开会议，推动各部门抓紧时间

解决问题，质量问题绝对不能拖着！”丁山要求供应商售后

人员进行现场维修，但是发现维修效率太低，随后组织采购、

质量部门共同给供应商施压让他们发备机，坏了之后先换备

机，再把坏的空调送去厂家维修，缩短现场维修时间，保证

正常作业。“当时那一批次除了已经在现场的设备，工厂库

存还有20多台。为了确保客户现场没问题，我们要求供应商

把那一批次已经发往现场的和库存的机柜空调全部更换，但

他们不同意。法务告诉我们即使打官司，顺利索赔可能性也

较低。”丁山组织采购及质量部门反复和供应商沟通，要求

他们提供解决方案。经过5次专项会议，2次谈判，供应商最

终多发了20多台设备，将现场和库存能更换的设备都进行更

换，不能更换的设备也对铜管进行维修和加固，并进行测试

验证，将风险降到最低。库存设备也找专人改装空调机柜，

将内置改为外置，方便后期维护。在和供应商的多轮谈判中，

丁山和其他部门同事本着对项目负责、对公司品牌口碑负责

的态度，积极争取正当权益，推进问题解决，保证客户现场

正常作业。“这次问题彻底解决前前后后花了将近两个月的

时间，和供应商谈判是很困难的，因为供应商也不愿意吃亏，

但是我们要明确我们的目的，不能降低我们的标准。”此次

空调批量不制冷问题，在内部运维发现后就及时跟进处理，

“及时扑灭”

，没有给客户造成麻烦。丁山积极主动、勇于

担当的态度和行为，正是秉承“品质皖仪、服务皖仪”

07 22年10月份

遵标准 重执行

质量黑榜-李尧

西安扬尘项目因质量问题让客户对公

司产品质疑和不信任，原标杆试点项

目，变成了问题工程。特别是交接过

程中，产品二部李尧一直认为扬尘已

转到四部，应该四部处理，导致现场

问题处理进度缓慢。同时9月份扬尘复

盘会议时，李尧仍在解释该产品已转

到四部，不应该自己组织复盘会议。

该事件过程反馈该员工对待问题推诿

扯皮，不负责任。

企业精神的鲜明体现，而这种精神也贯彻在他对于质量问题的

思考中。不能为了图省事跳流程做事“很多质量问题源头都是

研发，有时候为了赶进度没有按照流程走，感觉时间好像是缩

短了，但是可能会埋下炸弹。”丁山强调按照流程规定开发的

重要性，

“产品质量管控在开发流程都有明确规定，你完全按

照流程去做，可能很多问题就可以避免，我们不能为了图省事

而跳流程做事”。在采访开始的时候，丁山谦虚地说，他获得

质量红榜只是偶然。但是每个偶然中隐藏着必然，在问题的处

理中贯彻对于品质的追求，在研发工作中凝练对于质量的思考，

而这些都推动着必然的发生。在丁山的办公室里，质量红榜已

被妥善挂好——荣誉尘埃落定，而我们的质量工作一直在路上。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 08

臧总讲话

首先讲一下，今天第一次有这个红黑榜，这个黑榜好像是颁

给李尧的，实际上更应该将这个黑榜颁给我们的高层。我们天

天喊重视质量，实际上只是停留在口头上，没有落实在行动上，

所以说这次黑榜，是李尧代公司高层在领，希望公司高层引以

为戒。这是我讲的第一点。

同时我也希望，李尧在公司工作多年，兢兢业业，下次把红

榜拿回去，不要以为拿了黑榜是丢人的事情，我们要知耻而后

勇。

第二点，在9月底，我推荐大家，尤其是公司高层阅读宋志

平的《经营制胜》。我看了两遍，有个章节：

“宋志平刚去北

新建材厂当厂长的时候，有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板

被提出退货，因为其中的一块板上留个脚印，我们干部说，韩

国人有点小题大做，一箱板好几千块，就这一个脚印，又不影

响装修，我却认为这是个大问题，迅速召开经理办公会议，对

责任人进行了罚款表示警醒，从身为厂长的我发起，1993年我

的一个月的工资是500元，就罚了500元，主管、生产厂长罚

300元，车间主任罚200元，以此类推，工人不罚因为无法查清

是谁踩的脚印。”这个是宋志平在书上的描述，我们看看宋志

平如何把一个小的企业整合成世界500强的建材企业。为什么

会这样？再看看他们对质量的认识，就是一个脚印他们有这样

的认识，我们呢？最应该反思的是我，好像大家认为，每次公

司质量问题都是董永的，还有夏总等其他人员，应该不会到我

09 22年10月份

遵标准 重执行

头上，这是认识错误。我们作为公司管理层，作为高管我们应

该反思。因此昨天在高管会上，把我们所有涉案人员，每个月

工资3万，扣税后2.38万，每个人罚款2.5万，我双倍，罚款5

万。

这次事件要作为我们重视质量的起点。我们要认识到这个问

题，当时准备像宋志平一样，以此类推，把涉及到的高层、中

层、涉及到所有的人员按照这个思路处理。

董永说，这是第一次，怕影响员工情绪，整个中层和基层员

工理解不够深刻，本次只对高层进行处理。今后在质量这块，

我们一定是严的，我们会以此为标准，凡是违反质量原则的，

我们一追到底。让大家知道，大家喊着质量是生命线，质量是

你死我活，但是大家看我们皖仪出了这么多问题，我们是个好

企业吗？不是！我希望大家重视起来。我也跟董永说了，我们

这次活动要让所有员工都知道，而且我们要记录在案，要成为

我们皖仪重视质量真正的起点。

9月30号-10月2号，我们在白马山开会，讲我们2023年最重

要的任务是什么，我们所有高管排序以后，质量是第一位，我

们怎么重视质量呢？光靠嘴上谈谈就是重视质量了吗？质量是

要靠行动的！今天上午，我在看方太文化，方太做抽油烟机、

厨房电器的，他们提出的概念是零缺陷，有缺陷的产品不能离

开公司。看看我们皖仪，缺料发货还成为一个正常状态。大家

想一想，如果我们皖仪收到谁的货物，还缺个东西，你怎么看

这个企业？我们好像习以为常，为什么？

聚 客户 提 质 量

22年10月份 10

我们管理层不会站在客户角度看问题，这个不行。

今后我们对质量要求严格，我们态度要由上至下落下来，工

作做的不好首先要解决领导问题。比如上次对臧辉处罚，当

然处罚领导，你的管理没有做好，下面干部没有培养好是你

的责任，我们按照这个态度来，将来我们要坚持把质量做好。

我希望，第一我们不罚人——但只要你做了影响质量的事情，

我们也绝不手软。再一点，我在这里承诺，我们所有的罚款

不入公司的账，全部用于奖励对质量有贡献的人，我希望今

天作为我们重视质量的起点，我们要让2023年成为皖仪真正

的质量元年。

方太提出三品合一，

“人品、产品、企品”合一。我们自

认为人品还可以，我上午还在问阎杰，你自认为人品做的还

可以，但是你做的产品到处出问题，你做到了三品合一了吗？

作为我们的干部、我们的员工，要有三品合一的这种意识，

要有零缺陷的产品理念。我们的员工整体上是很优秀的，我

希望今后在未来一段时间把质量意识培养起来，制度建设起

来，真正遵守执行，在客户那真正获得好的口碑。我们在开

会讨论质量应该怎么搞，该怎么建立，我不这么看。质量首

先是认识问题，我们提出的人人都是质量人员，产品线总监

首先是产品线质量总监，你作为产线质量总监你说你不懂制

度、流程，不会搞，你能成为产品线总监吗？

11 22年10月份 遵标准 重执行我们强调每个部门一把手就是质量负责人，所以说到底该怎么建立流程，怎么保证产品质量，那就是你们自己的事情。你说你不懂，我相信我们团队这么多人，一定能找到懂的人，一定能想到办法，一起把需要的流程建立起来。所以说将来皖仪人人都是质量人员，做高质量产品，来回馈客户，这样才能真正实现皖仪未来十年双一百的目标，我们做这个领域分析仪器、科学仪器、生命医疗仪器都是对质量要求非常高的，如果我们不提高我们质量意识，我们没有办法实现我们的目标。 2022年10月份第一场质量复盘会臧总讲话

聚 客户 提 质 量 22年10月份 12 对结果负责--借质量之帆促公司远航“质量不是哪一个部门的事，是公司全员的事。每个部门好像都按照流程、按照部门职责在做事，都没有犯错，但是最终的结果是没有人对产品质量负责。质量差大家都会觉得脸上无光，因为我们是一条船上的人，船沉了，每个人都会受到害。”10月10日晚召开的质量复盘会上，公司高管对近期发生的质量问题进行了深刻反省，产品四部阎总监的讲话发人深省： “质量不是哪一个部门的事，是公司全员的事。每个部门好像都按照流程、按照部门职责在做事，都没有犯错，但是最终的结果是没有人对产品质量负责。质量差大家都会觉得脸上无光，因为我们是一条船上的人，船沉了，每个人都会受到伤害。”什么才是真正的负责？工作中真正的负责是要对结果负责，而不仅仅只是完成自己的任务。哪怕工作过程非常坎坷，哪怕已经完成了职责内的工作，但工作若没有结果便不能说真正的负责。其实很多时候人们之所以没有取得理想的结果，不是因为能力不足，而是因为缺少对结果负责的态度，缺少主人翁意识。 《这是你的船》这本书的作者迈克尔·阿伯拉肖夫是美国海军导弹命中率最高的驱逐舰“本福尔德”号的舰长。1977年6月，当迈克尔·阿伯拉肖夫接管“本福尔德”号的时候，船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌呆在这艘船上，甚至想赶紧退役。他接管之后采取了一系列措施，使得“本福尔德”号发生了翻天覆地的变化，概括起来核心就是一句话：

13 22年10月份

遵标准 重执行

“这是你的船！”——迈克尔·阿拉伯肖夫对水兵说：

“这就

是你的船，所以你要对它负责，你要与这艘船共命运，所有属于

你的事，都要自己决定，你必须对自己的行为负责。”

此后全体官兵士气高昂，

“本福尔德”号变成了美国海军的王牌

驱逐舰。如果说市场是一片大海，那么企业就是船，质量就是帆，

人就是舵手。作为舵手我们的使命不仅是要握好手中的绳索，而

且要让这艘大船在海上持续远航。

9月份，CEMS-烟气分析仪SG1200项目，其箱体/组件/盒盖之

M3螺柱生产现场发生批量不良。经调查，该螺柱2月份由研发发

起设计变更，要求库存、在途及在线M3螺柱由研发采购塑料衬套

消耗使用，消耗完毕再按新规格采购，因变更措施、跟进处理不

及时、不彻底，该项设计变更一直未得到有效落实，造成此次生

产过程中停线待料——每个部门都按流程完成了签批，但是没有

人对结果负责。10月份的质量复盘会，公示了由于原材料异常和

员工质量意识欠缺造成的大量质量异常案例，相关责任高管均受

到了处罚，阎总也在其中。他对处罚完全认可，认为身为高管就

要对结果负责，以后质量问题责任判定都要以结果为导向，以工

作结果是否符合质量要求作为判定依据，而不仅仅看表面上是否

符合工作流程、是否完成部门职责。

员工在工作中主动提出优化、改善建议，对结果负责应该受到褒

奖，只是简单按照流程办事但是结果出了问题要受到处罚。我们

只有持续关注工作结果，培养全体员工对结果负责的意识和态度，

才能推动质量管理工作不断进步。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 14

公司的发展壮大非一日之功，亦非一人之力，如果员工都能以

结果为导向开展工作，由此形成的合力便能使得公司高效运转，

在市场上拥有强大的竞争力。

15 22年10月份

遵标准 重执行

倾听生产的声音

质量复盘会-2022年10月份第二场

质量管理中心

生产中心的心声

聚 客户 提 质 量

22年10月份 16

臧总讲话

我今天的讲话有些和复盘会有关系，有些没关系。主要

是我有些思考，有的我之前讲过，今天还要再讲一次，希

望把它进一步加深。

一、和供应商的关系--共长远，选择更优的供应商

第一点，皖仪和供应商到底是什么样的关系？之前我们

讲过皖仪和供应商是合作的关系，后来我又和董永探讨，

我们选择供应商的水平一定要比皖仪强，这样我们才有可

能从供应商那里学到一些东西。比如我们要设计某个配件，

如果供应商能力比我们强，那么我们的合作不是和他们销

售人员合作（我们要买什么东西，销售人员过来和我们

谈），而是和他们技术人员或者技术总工合作。只有他们

比我们强，才能参与到我们设计中来，达到我们的目的，

给我们提供更好的解决方案。比如钣金供应商他们的设计

能力要比我们强，他们要参与我们的设计过程，要是没有

这种能力就不是我们的供应商。他们的技术人员要和我们

探讨我们的目的，他们在这方面的能力、经验要能辅助我

们。再比如选择氘灯，氘灯的技术人员要和我们交流，氘

灯到底怎么使用才能效果更好。之前我说过皖仪的品牌理

念将来是“更可靠-共长远”

，就是和客户长远、和供应商

长远、和员工长远。我们做对社会、对公共事业有价值的

东西，与社会共长远。我们和供应商的关系一定是共长远

的关系，所以一定要选择更优的供应商。

17 22年10月份

遵标准 重执行

二、产品改进的理念--渐进式改进，对客户负责

第二点就是我们产品的改进理念——渐进式产品改进。这是我

在面试时，与不同公司交流学习得到的（理念）。比如，我面试

售后部长，他来自海尔。我问他国内家电产品，谁的产品做的最

好？他说是格力——格力供应商体系好，因此产品好，所以供应

商选择很重要。还有国内家电产品和国外比，谁的好？西门子产

品好。西门子产品改型少，他们改型是渐进式的改型，而不是今

天是一明天是二。这来源于西门子对客户负责的态度，他们不敢

把有问题的产品送到客户手里。他们改型比较慢，但不是不改，

他们是渐进式的改型，这是一种理念。我们“更可靠-共长远”

的理念就是来源于西门子。再比如，与某汽车研发质量部长交流，

我问他们的标杆是谁？是福田。福田汽车从来都不做大幅度改进，

而是渐进式改进。福田在意识和行为上，始终有着对客户负责任

的态度。夏总他们已经非常重视质量，但是他们产品改进的时候，

不是渐进式改进，这也是臧辉他们抱怨的原因。原来我们水质产

品质量很好，现在（改型后）变差了，这是我们产品改进产生的

问题，福田他们绝对不会按照这个思路干。所以(渐进式)产品改

进理念，我们大家一定要重视。渐进式改进不是要大家不改进，

而是改进的结果不能伤害客户的利益，我们不能拿客户做实验，

这样客户才能认可我们。

举一个简单的例子，我让石淼买过一种江蟹，这种江蟹味道很

好但很难买到。第一次买的时候，这家水产品店供过来的江蟹质

量好，我还给朋友送了一些。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 18

第二次买，再吃的时候，发现江蟹口感不行，可能是螃蟹捞出

时间长了、软了，蟹个头很大，但质量差。为了弥补，这家水

产品店又重新送了一箱，比上次好一些，但是我再也不敢买他

家东西了，我比较担心我的朋友收不到品质好的江蟹。这就是

客户的心理：你给我带来损失，就算你再送我一箱，我也不买

账。想想我们是怎么对待客户的？缺料发货、一次次现场维护，

维护还不及时，这样客户会买我们的账吗？这个产品改进理念，

我在这次高层参加的质量会上再次强调——“渐进式产品改进

理念”。

三、商业成功的思考--“质量上上，价格中上，服务至上”

第三点是关于商业成功的思考。刚才产品研发系统发布评审

碰撞环节，研发平台、产品三部、产品四部所发布的问题是不

是真正的前三项问题？实际上这是我们在座的各位需要进一步

去认真思考的问题。无论我们干什么，都要在一个系统中思考

商业成功，这样的成功才是我们所需要的。在这一点，宋志平

在《经营制胜》里总结得非常好——“质量上上，价格中上，

服务至上“。这是我们的追求，也是我们未来的方向。中国企

业要崛起，就要这样去做！

四、客户导向的思考--要纳入考评

第四点是关于客户导向的思考。最近我在思考环境事业部，

前台与产品线工作处理，到底怎么样才能体现客户导向？比如，

我与臧辉、陈平说，将来我们在售的产品，前台要有考核权。

考核谁？如果王立田的水做的不好，每个月绩效20%，年度绩

19 22年10月份

遵标准 重执行

效20%，臧辉他们有权给或不给，以及给多少。以客户为导向，

前台有考核权，考核产品经理、系统工程师及产品线总监。一线

问题都火烧眉毛了，你处理问题还是我行我素，推诿扯皮，这不

是以客户为导向。内部客户问题解决可以慢点，但外部客户我们

不能是这个态度。一个问题一、两个月没有解决，客户会怎么想？

如果我们员工待在现场，即使问题解决得慢一点，客户也可能会

原谅我们。我记得很多年前，某公司刚刚起步的时候，当时在江

苏沛县，现场的设备一塌糊涂，出现了很多问题。他们的总工就

在现场待着，其他兄弟部门陪着干，这样的态度使得客户还是愿

意给我们国产仪器改进的机会。但是我们呢？我们考核效率，这

个效率是不是最高的。今后，我们考核的一定不是效率，而应该

是客户的感受。客户感受不好，所有效率都是假的。客户都无法

接受你（的产品）了，你的效率还有用吗？这是下一步我们要改

变的。这是我们关于客户导向的思考，我们要考核，这些原则我

们都要落地下去。

五、关于原材料不良、过期物料处理的原则--有节点，谁浪费

谁买单

第五点，关于原材料不良、过期物料的处理原则。刚才第一组评

审时提到，这些问题的处理要给出时间节点。我希望十一月，或

者到十二月能处理好，谁浪费谁买单！以前已经形成的原材料、

过期物料问题我们不追究，但十一、二月份出现的问题要怎么处

理？这些问题，今后的处理意见必须明确，生产、供应链要给出

时间点。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 20

六、关于发货的思考--公司体系整体健康，我们才能真正地

对客户负责

再一个，关于发货。缺料发货是重大质量事故！我们竟然一

次、两次、三次发生。今后再有发生，不管是采购还是制造出

的问题，出现一次严肃处理一次，只要问题能说清楚，就严肃

处理，发货绝对不允许再出现缺料发货现象。

当然，我也跟销售讲得很清楚，我们很多（质量）问题，不

完全是制造、采购造成的，是因为我们不知道该怎么对客户负

责任。对客户负责任不是满足他所有的需求，而是对他的结果

负责。比如，今天打钱明天发货，这是不对的。我们尽量按照

7天甚至10天的标准来发货，这是我们的底线。还有非标产品，

原来有合同要求三十天、四十天交货，他们要怎么保证质量？

一点问题不能出，出了问题就要返工，客户就会不满意。这种

合同今后我们就不接了。如果我们接了一单、两单急单，要求

紧急发货，会给我们整个制造系统造成严重损失。这样的事情，

我们要给出政策，你销售部门要花多少钱来弥补这个损失，弥

补整个体系造成的损失。大家可以想象下，我们晚上工作到12

点，第二天早上还要清醒地干活，怎么可能不出问题？发货是

一个综合问题，首先我们销售要改变，制造同时改变，两个都

改变才能做到良性发展。

销售要协调与客户的关系，不是销售的所有需求，我们生产

系统都要满足。公司的运营是一个整体系统，只有公司整体体

系健康，才能做到真正地对客户负责。

21 22年10月份

遵标准 重执行

如果做不到这点，我们不可能做到对客户负责。所以接下来

我们要思考这些问题，尤其是质量、人力资源还有运营部门

要把这些问题协调好。将来库存周转率这块，也是和公司有

关。大家都要在健康的工作状态下，才能保证公司的整体健

康。关于发货问题的思考，你们要整理出来，再思考下发货

问题怎么落地。

七、TOP问题思考--不限于Top3，不限于质量，要延伸

第七点，关于TOP3、TOP5问题的思考。因为我们现在的问

题比较多，除了TOP3，是不是可以列出TOP4、TOP5甚至更多

问题。这些问题列出来后，我们整个体系会跟踪你去改善。

比如今天早上9:00开会，你不能9:10才来，9:00开会就要

9:00来，这要有监督，然后大家才会执行。大家都是中高层，

都是知识分子，都要面子，谁愿意影响别人呢？谁承诺后，

不愿意去完成呢？大家都会承诺和完成的。所以我们能不能

把TOP1、2…TOP5或更多的问题列出来，这是第一个思考。第

二个思考，我们不仅要质量方面有TOP3的问题，还要管理方

面有TOP3的问题，这我希望运营中心去牵头，同样去解决管

理上的问题。

八、

“两不出”与“四个零”思考--\"两不出”理念延伸”质

量三零”和”零库存”

第八点，我对质量问题“两不出“增加了一些思考。“两

不出”就是说质量问题“一不出研发、二不出生产”

，其实

这和方太提出的零缺陷理念一样。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 22

我们要“研发零缺陷、制造零缺陷、服务零缺陷”。服务零缺陷

就是我们服务要做的更好。我们现在对服务的考核和理念是相悖

的。我们考核的是售后人员装一台设备多少钱、修一台设备多少

钱，这样的考核机制决定了我们做不好服务。方太是做家电的，

需要本地化服务，比如客户是老太太，亲人都不在家，生活中遇

到什么问题也给方太打电话，方太就会过去服务，这就提升了方

太在客户端的口碑，服务就这样做起来了——为什么方太服务做

得好？这和他们的理念、考核、制度都有关系。我们皖仪要做到

零缺陷服务，我们要怎么做？这和服务质量有关，也是质量的一

部分。还有一个“零”和质量无关，就是“零库存“。只有我们

做到零库存，我们才能做更多的事情，生产更好的产品，才能真

正地让我们做到“质量上上、价格中上、服务至上”。前段时间

我遇到海螺副总，他说海螺这么多年都是先款后货，这就是核心

能力的一种体现。海螺的管理是非常先进的，他没有三角债，没

有欠款的问题，因此才能用心做好工艺改造和提升管理水平。还

有格力的例子，家电领域原来都是先发货，赊给卖场。当时董明

珠在格力做销售的时候，负责安徽和江苏。她发现货款太难收回，

于是她要求先款后货，不给钱不办事。1995年的时候，格力的空

调不是最好的，最好的是春兰，但格力有很健康的财务体系，后

面的质量、成本、技术等体系就做起来了。因为有钱才能做好事

情，没钱就要被拖死。想想看，要账要花费多少精力？所有高层、

中层都去忙要钱的事情，就没时间做其他事情，很多企业就是被

三角债拖死的。

23 22年10月份

遵标准 重执行

为了要一笔钱，从销售员到销售总监、到财务、再到法务、一

级一级催，再要不回来就打官司。但是只要我们把第一道程序

做好了，后面就不会多这么多流程了，这是一种综合能力。零

库存是一种理念，只有做好零库存，才能将质量等所有管理体

系正常化。为了将来的发展，为了大大提高我们的管理效率，

我们要做到零库存。所以这里我提出“四个零“

，大家好好思

考下。

九、职能部门质量的思考--大质量体系下，职能部门要思考工

作质量

第九点，行政、财务包括人力难道没有质量方面的问题吗？

质量体系是公司全面的质量体系，他们的质量问题在哪里？大

家可以思考一下，他们没有质量问题吗？

十、建流程制度的思考--管理原则，谁浪费谁买单

第十点，强调建立流程制度，但是我们要有原则，就是谁浪

费谁买单。这个质量和运营都可以抓起来。我和胡爱平讲过，

2023年我们一定要将内部问题市场化，就是谁浪费谁买单。比

如，来料不合格，如果是采购造成的，就由采购买单；生产过

程发生的问题，研发造成的，就由研发买单；谁出问题谁买单，

销售问题就销售买单。不能你出了问题，要别人为你买单。这

是管理原则，把这个原则落实下去。

十一、解决问题找专家--每个系统要有专家，管理要会找专家

第十一点，要解决这些问题，我们必须要找专家。在每个点上，

我们是不是有专家？没有专家，自己在这里歪着脑袋想解决办

聚 客户 提 质 量

22年10月份 24

法，这个办法好像是对的，但最后这些办法大概率是个坑，

因为你不专业。我们要想着去找专家、找专家、找专家！

只有找对了专家，我们才能少走弯路，才会不浪费，才能

完成工作。体系要有专家支撑，质量工具要有专家，我们

要有内部专家和外部专家。

我给胡爱平提出，明年我们最重要的一个管理原则就是

标杆管理，每个系统都要有标杆，标杆就是专家，这是大

方面的专家。小的方面，比如质量专家、DFMEA专家、

PFEMA专家。遇到问题我们看不出来，只有专家才能把问

题看得更清楚，他们有经验，能指出更有效的路径，问题

就能得到解决。

我们做事情，好多时候懒用心，不愿意找专家。现在看

看，凡是有专家的产品，我们就做的很快。昨天晚上，夏

总聊到的，超声刀上遇到一个难题，专家一句话，解决了

我们至少要2年才能解决的问题，这就是找专家的好处。

我们一直强调做的东西很难，难吗？找到专家什么问题都

不难，没有专家，所有问题都很难。就像人家超声刀做了

二十几年还没做好，我们可能花两年的时间把它做好了，

这个东西不难吗？我们不要给自己找借口。作为管理者，

我们第一要务就是要能找到专业的人把事做好，这就是我

年初说的“拿来主义”

，现阶段就要用“拿来主义”去解

决问题。要学会快速吸收、转化和创新。

25 22年10月份

遵标准 重执行

我经常举一个例子，大海里的大鱼，哪个是吃草长得大？要见

啥吃啥，大鱼吃小鱼才能长大，皖仪要成为一个大企业，现阶

段就是要用”拿来主义”。”拿来主义”就是找专家，别人都

做过了我们凭什么要从头开始干，只要我们在合法合理前提下

拿来就行了。我再次强调专家、专家、专家的重要性。

今天我就讲这么多。

聚 客户 提 质 量

22年10月份 26

17

奖惩通报

质量复盘会-2022年11月份第一场

质量管理中心

生产中心的心声

10月奖惩通报

遵标准 重执行

臧总讲话

27 22年11月份

我首先肯定下，这次会议开得还是比较成功的，会议组织和会

议效果比前面的更好一些，也能看到我们未来质量改善的希望。

下面我讲几点感受。

一、对高性价比的理解：坚持“质量上上，价格中上，服务至

上”原则

第一点，我再强调一下，公司前段时间说，我们强调高性价比、

最优服务，这是我们核心竞争力。我们对高性价比，还有最优

服务的理解，应该这样去理解——高性价比不是把质量做的不

好，而是要做到“质量上上，价格中上，服务至上”。我希望

大家能够认真理解思考一下，高性价比一定要坚持上面这样一

个原则。

二、质量管理：遵守原则、架构清晰、制度流程清晰、提升业

务板块质量能力、重奖重罚、循环完善流程、质量数字化

第一条，遵守质量原则。我已经反反复复在讲，我们质量管理

整体大的路径其实不难，（重点是）怎么把事情做好。我们要

有质量原则，而且我们要遵守质量原则。

第二条，我们要有非常完善的质量组织架构，架构要清晰，每

个点架构上都不能缺失。

第三条，我们制度和流程要清晰。

第四条，我们要提升各个业务板块质量能力。

聚 客户 提 质 量

22年11月份 28

第五条，出现违规问题，重罚；做出贡献的，重奖。但是

我们强调一点，由于我们的技术能力达不到（要求）而出

现的事故，我们不罚。

第六条，我们强调要不断去循环，我们做质量流程规范，

按照现有的能力不可能一下子把它做到位，有可能在我们

做的过程中间发现不完善的地方，我们要不断的去修改和

完善。

第七条，我强调下质量数字化。我们很多工作要做到高效

就要做数字化。今天大概有一百六七十人开会，我把对数

字化的理解简单讲一下。

原来我们强调数字化，但实际上我们现在做的还都不是数

字化，应该叫信息化，我们把流程搬到数字上，它是以物

理条件为主，数字赋能。而数字化是要以数字数据为主，

物理条件来赋能，它是这样一个概念。对这个概念的理解

将来我们会做一个系统培训。如果这次大家理解不到位的

话，我可以把我的理解发给大家看一下。

三、重视检验：发给客户的东西力求100%合格率

第三点讲个例子，我们环境事业部总监王总，他是从应流

集团过来的，我们想看看能不能在应流找到一个好的工艺

人员，我就跟他聊天，他说应流非常重视检验，首先他们

发给客户的东西力求做到100%合格。应流是完全靠加工上

市的上市公司，加工能力就是核心能力。

29 22年11月份

遵标准 重执行

其次他们很多客户是到他们现场去检验的。这就保证了他们的

东西发到客户现场一定是没有瑕疵的。

而我们怎么干的？我们是等着材料到公司再检验，而没有以客

户的身份到供应商现场检验，没有把问题“堵”在外部；我们

发给客户的产品不合格，要在客户现场二次返工，没有做到产

品发客户端100%合格。实际上这是两个理念的差异，导致我们

的效率大幅度降低，这个（问题）大家是不是可以改一改。

四、物料管理：形成设计理念、做好标准化、减少库存、建立

浪费买单机制

第四个是关于物料的问题。大家刚才听到了“供应链的心

声”

，关于物料的管理，我也谈谈我的看法。

首先是设计问题。关于我们的设计理念，我（以前）也讲过，

但实际上没有在大家心中形成真正的管理理念。张荣周那里可

以输出一些管理原则，比如减少独立元件，这也是理念；将来

质量要更可靠，这也是理念。

第二，我们设计标准化要做的更好。标准化要想做好不但要有

理念，而且要有组织，要有专门管理标准化的组织。我们有这

么多物料，要有组织来保证。将来每解决一个问题，都是要有

组织保障的。

第三，将来我们每增加一个物料，是不是可以考虑减少两个物

料。这是参考华为任正非（流程建设的理念）：每增加一个流

程，要减少两个流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

流程（节点）太多了浪费大家的时间。

聚 客户 提 质 量

22年11月份 30

第四，我讲下丰田的例子，当时丰田工厂在美国底特律，那里

还有通用的工厂。在2008年金融危机的时候，通用破产了，但

是丰田活得很好，制造一台汽车，它只消耗通用大概三分之二

的制造成本。为什么制造成本低？因为标准化做的好！标准化

做的好才能降低费用。这个例子也说明我们要做好标准化，比

如前面的螺钉，后面的螺钉，都要是标准的、一致的。围绕标

准化（我们还要）去做很多改进工作。

第五，我们要减少物料号。刚才说到我们系统上大概有15万件

物料号，数量太多了，可能有不用的物料，但是用的和不用的

现在都需要管理。我们要建立一个“减少系统物料号”专项工

作，大家把专项工作做起来。你们看看有谁来牵头，把物料大

幅度减少，比如从15万减到5万，有这种可能性吗？就减少到5

万！我们成立一个组织，把它当作一个专项工作来做。

第六，关于物料这方面，我想讲，谁增加工作量谁来买单。非

标加急件，一个两个三个四个，这么多加急件增加给供应链，

谁来买单？谁增加了谁买单。设计增加了，设计买单。买单机

制要建立起来，你们可以讨论一下怎么建立买单机制。浪费了

别人的钱你要去买单。

五、供应商——寻找能够对客户负责任的供应商

第五点我想再谈谈供应商。关于供应商的选择，比如刚才我

们讲到显卡品牌选择的问题。实际上有一个例子，大家都知道

我们在盖办公楼，当时我们为了省钱，就选了一个比较熟的小

股东来做设计，费用更便宜。

31 22年11月份

遵标准 重执行

我后来问了一下安徽设计院高院长，你们设计一平方要多少钱？

他说40元，从来没低过30元 。我们20多元一个平方，便宜那

么多钱，其实（我们选择）错了。

高新区管委会要求说，你们一定要找一个大所，哪怕你现在已

经包给他了，你也找一个大所的人来设计，汇报工作的时候，

大所的人要在。从现在来看，（高新区管委会的要求）是对的。

比如说我们前四次的设计方案，跟我们现在设计方案是差距非

常大，如果当时没有高新区的这种严卡，也就没有我们现在的

这个方案。大家想一想我们一栋楼建完要花两个多亿，这是公

司未来的总部，如果没有好的设计方案，将来可能会建一个非

常普通的楼。我们一共三万多平方，（设计费用）相差大概几

十万，对于我们几个亿的楼来讲，这算什么？

当时高新区对大楼的设计有一个理念——大院大所设计理念。

现在想想他们是对的。为什么高新区这几年在全国的发展排名

越来越靠前，就跟他们的管理理念有关。

通过这个例子，大家要思考一下我们对供应商的选择。我们所

有的选择都是建立在对客户负责任的基础上，这不代表我一定

要找最好的，但是一定要选择够用的、能够对客户负责任的供

应商。

这是我对供应商问题的一些思考。

六、更可靠-共长远理念——首先是质量更可靠，质量建立奖

惩制度

聚 客户 提 质 量

22年11月份 32

2022年11月份第一场质量复盘会

臧总讲话

第六点我还是想再谈谈，我们强调

关于品牌，要“更可靠-共长远”。

什么叫“更可靠”？首先是质量更

可靠。

刚才董永把质量领域奖惩体系重新

梳理一下，当时我们在高管会上讲

得很清楚，我们第一次对于高管的

处罚，这是个例，但是我们未来的

处罚和奖励都要有制度。董永讲我

们池子里大概有几十万，明年我们

会拿出至少100万的预算放到奖金池，

来保证未来我们对质量贡献的奖励。

如果100万不够，我们还可以更多，

甚至是150万、200万。首先我们要

保证至少100万的预算。

我就讲这几点。

33 22年11月份

遵标准 重执行 质量复盘会-2022年11月份第二场

质量管理中心

生产中心的心声

《10月讲话》第十点落地

跟

踪

数

据

责

任

明

确

n 质量类

n 库存类

内部费用分摊 外部费用分摊

研发仓 材料仓 成品仓

仓

库

->不良质量成本流程+信息化

->库存管理流程+仓位+信息化

聚 客户 提 质 量

22年11月份 34

臧总讲话

关于这次质量复盘会，我还是结合我这段时间的思考，谈一

谈我的看法，包括对一些问题的认识。

一、客户心中的质量是他“需要的质量”

我第一个想谈的是客户心中的质量。质量，目的是满足客户

的需求，解决客户的痛点，为客户创造价值。客户心中的质量

是怎样的？一支笔圆珠笔芯（的价值）就是把这一支笔的墨水

写完，这是客户愿意出钱买单的部分。客户只愿意为他需要的

价值买单，你把这个笔芯做到能用10年，能用10万次、100万

次，但客户不需要。客户心中的质量是他“需要的质量”。我

们一直在谈质量，从供应商、从内部管理（角度）谈了那么多，

但我们还要从另外一个角度——客户需要的角度——来谈。客

户只愿意为他需要的质量买单，不愿意为他不需要的部分多花

一分钱。如果大家不明白这个道理，我们恐怕要从一个极端又

走到另外一个极端。我们的核心价值观第一条就是“客户导

向”

，质量的“客户导向”就是做到能满足客户需求、解决客

户痛点，而不是说一定做到非常好，再叫客户去掏多余的钱买

单。我们做产品也好，做质量也好，都是为了满足客户的需求。

另外我们的产品质量定位要清晰。比如，五星级酒店服务什么

类型的客人？快捷酒店服务什么类型的客人？如果我们开一个

五星级酒店，目标客户是低消费群体，那一定没有市场。所以

我们做质量的时候一定要定位好目标客户群体。

35 22年11月份

遵标准 重执行

我最近在思考皖仪的经营思路，我们要有一个基本原则，所有

的路径、所有的工作，都围绕基本思路和原则。我今天再重申

一遍，我们要做到“质量上上、价格中上、服务至上”

，同时

定位好我们的客户群体，做我们应该做的事，这就是我们要遵

循的原则。

客户心目中的质量是什么样的，大家要在这个点上思路要清晰，

否则我们工作干不好。

二、遵守ERP系统规则，不可随意篡改

第二，最近我们在讨论更换ERP系统。我们目前在用Infor的ERP

系统，制造、财务都（反映）不好用，今年考虑换成金蝶或者

用友的。前几天我面试了一个安徽大众的数字化负责人，（跟

她聊ERP系统）给我一种醍醐灌顶的感觉，其实ERP强调的就是

不可篡改。我们希望ERP能留后门、可篡改，其实是不对的，这

是个理念误区。大家觉得高速公路方便么？高速公路如果不走

个三五十公里，不会有出口。大家都想要方便，想要随时掉头，

那这个高速公路一定跑不起来。国外ERP系统都强调不可篡改，

但是我们希望可以改，这其实是错的，这是理念误区。我们保

留了篡改的权限，只是暂时把权限封着不让用，但还是可以篡

改。到了一个关键节点，一个问题要花两个月去解决，但是改

一下马上就能解决，你看他们改不改？这还是设了方便之门。

方便之门一旦打开，我们管理理念就出问题了，长期来看会导

致低效。这就是我对ERP系统一个思考，这个思考对未来的质量

管理也是有帮助的。

聚 客户 提 质 量

22年11月份 36

我去过安捷伦在上海做色谱设备的工厂，他们制造中心包括质

量、采购大概就80个人，一天能做50台设备，为什么能做这么

多？因为他们标准化做的好，所有的产品都不用检，他们通过

标准化提高了效率。

三、让违反规则的人彻底混不下去

我跟王腾生18年去德国的时候，从法兰克福去普发工厂，司

机开到一百七八十码。德国人有时候开到两百码甚至更多都没

问题，他们开车为什么不限速，因为大家都守规则。大家想一

想中国不限速会是什么样？

德国人守规则是一直就有品格吗？不是的。原来德国产品因为

质量差被贴上“德国制造”标签，来区别于英国制造的产品。

为什么后来德国有这么大的变化？它背后的逻辑是什么？

大家知道在德国是买不到假货的，只要（商家）卖假货，将

来在德国永远混不下去，他们违反规则受到的惩罚是非常严厉

的。只要你违反规则就彻底就混不下去了，你以后想做什么事

都做不成，这就是德国制造底层逻辑。比如在高速公路上不遵

守规则可能一辈子都拿不到驾照，在德国这样一个国家，超市、

奥特莱斯距居住区很远，需要开车去买东西，没有驾照能过得

下去吗？他还敢去违反交通规则吗？这就是我对德国制造背后

制度的理解，跟我刚才讲的ERP系统一样，都强调规则不可触碰。

四、把安全生产当作管理底线

我们的罗茨泵是从爱德华采购的，全世界半导体企业用的罗

茨泵都是爱德华的，他们罗茨泵做的最好。爱德华的一个工作

37 22年11月份

遵标准 重执行

人员因为下电梯的时候没有按照规定扶电梯扶手就会被处罚，

为什么要这样？国外企业都会给员工买保险，但是爱德华没买

保险，为什么不买？这些都是基于他们的管理理念：不能出任

何安全事故，他们把安全生产当作管理的底线。他们的制度能

够执行到位，所以培养出员工把质量排到第一位、把安全放到

第一位的意识，没有人敢碰质量和安全问题，企业可以不买保

险，产品的品质也能做到精良。

五、从找差距出发，制定追赶计划确定时间节点

我跟董永讲，我们质量复盘前几次都是在讲TOP3、TOP5的问

题，都是从问题出发，我们后面的是不是可以考虑，既要从问

题出发，也可以从找差距出发。无论哪个产品，我们都有自己

的标杆。第一从问题出发，第二从找差距出发，寻找我们距离

标杆还存在哪些差距，然后制定追赶差距的计划、确定时间点，

同时也把它作为质量问题的抓手。甚至包括管理，也一样可以

去找差距。

六、内部整合数据，对比计划完成效果

针对TOP3、TOP5的问题，我们所有的部门制定了计划，但是

计划完成效果肯定各有不同，我们内部就要对比。比如一部、

二部、三部，平台部门哪个做得好、哪个更差？好与差都是管

理的结果。既然要比就要考核负责人，我们每个月都要去把数

据整合出来去对比，年底评绩效的时候这就是依据。这也是提

高我们管理效率的重要手段。

聚 客户 提 质 量

22年11月份 38

七、

“攻山头”不如“抢山头”

，争取第一梯队

我前两天陪着史磊去湖北武汉一家叫楚能的新能源公司调研。

这家企业刚成立，规划产能是1000 GWh，宁德时代的去年交货

量才120GWh。他们采购部长说他们的办公楼现在3天盖一层，

对标深圳速度。他们每个部长都配有宿舍，工作得太晚就不回

去了。楚能从去年七八月份开始干，到现在很多产品已经开始

试行量产，这就是他们的效率，再对比下我们自己，没有效率

怎么形成竞争力？

现在仪器行业还没有形成大企业的时候，我们就要抢山头。一

旦有了大企业以后，就是攻山头。一个抢山头、一个攻山头，

哪个重要？人家把山头占着，你想把它攻下来太不容易了。格

力做了这么多年空调，别人现在也来做空调，你看他卖不卖的

掉？格力已经占领了消费者的心智，别的企业就没有机会了。

在这样一个大时代背景下，我们是有可能站到第一梯队的。

我再讲一个例子，现在我们都用微信，但最早做社交平台是

小米，做的“米聊”

，阿里巴巴、美团也都在做，后来都宣布

退出了，为什么？因为微信快，他迅速推出新的功能，而且用

户体验好。用户都不愿意用两个社交软件，谁占了先机，谁就

是赢家。我跟别人吃饭的时候，说皖仪大家都知道，因为我们

是安徽省第一家科创板上市公司。就是因为这个第一，大家知

道我们，但第二第三第四就没人知道了。我们要不要争取第一

梯队？要争取第一梯队应该怎么干？这个窗口给我们时间并不

多。一旦不是第一、不在第一梯队，我们后面就想攻山头就非

常难。

39 22年11月份

遵标准 重执行

八、2023年质量复盘会召开基调：充分准备、高效发布

我们现在开质量复盘会要两三个小时，我建议以后会前就把

问题彻底解决，复盘会现场就发布，时间不要太长。我们要清

楚开会的目的是什么？现在一个月开两次复盘会，是因为我们

现阶段就像患重病的病人，需要开会让大家意识到问题，之后

更重要就是解决问题，后期全体会议一个月一次就够了。

九、严把立项、项目严管、建立买单机制：谁浪费谁买单

刚才说便携式分析仪还有100万库存物料，叫阎杰领回去处

理掉。谁造成的损失谁承担责任，不要成为呆滞成本。我们质

量出了那么多问题，为什么没解决，说明大家对质量太不重视

了。后面我们要建立买单机制。什么叫买单？就是降薪、降职、

走人。今后，我们要严格把控产品立项，说不清楚，没搞清楚

的项目，坚决不立项；已立项项目，严格管理，管理造成的浪

费，谁浪费、谁买单（技术瓶颈导致的损失，不予追究）。

十、学会整合资源

我们年轻人要自信，多少事业都是三十几岁的时候干出来的。

三十岁正是干活的时候，总不能比不过一帮老头子吧？思想不

能保守。我们核心价值观最后一句叫做“严谨开放”

，意思是

“做事严谨、心态开放”。现在是既不严谨也不开放。我们说

皖仪的目标是十年后能够成为真正参与国际竞争的仪器企业，

如果一直是这个状态、一直是这样的产品质量，能做到吗？我

以前和夏总说，是不是可以搞超声刀（项目），市场很大。过

了一段时间跟夏总沟通，他说晚上睡不着觉，压力太大，不知

聚 客户 提 质 量

22年11月份 40

道如何下手。他有责任感、责任心，最后也干出名堂了。超

声刀项目我们整合资源，一年干完了人家将近二十年才能干

完的活。什么叫整合资源？要引进人才。我们要以高于市场

大概20%-30%薪酬引进中高级人才，只有有人才，才能干的出

来（事情），将来公司高层管理人员都要去整合资源。

我大概就讲这十点。

41 22年12月份

遵标准 重执行

质量复盘会-2022年12月份

质量管理中心

对标学习分享

2022美亚光电学习

交流分享

董 永 2022-11-19

奖惩通报

聚 客户 提 质 量

22年12月份 42

11月奖惩通报

43 22年12月份

遵标准 重执行

质量红榜-生产制造部 — LG班组

事件概述：

Ø 在9-11月LG订单发货量同比翻倍的情况下：

LG班组做到发货0失误；

一次报检合格率98.5%；

一次开箱合格率100%；

无生产原因导致现场安装问题，做到了客户心中

“需要的质量”。

Ø 工业过程LG产品，需按订单协议集成。LG班组从

起初不懂不会、无从下手，到目前自主根据图纸

集成；针对出现的质量问题协助研发进行分析，

并同步实施30余项改善措施。

Ø 根据公司《奖惩体系》，给予LG班组颁发质量红

旗，同时从质量奖池奖励班组3000元。希望后续

再接再厉。

22年12月份 44

聚 客户 提 质 量

来自他人评价：

生产制造部 — LG班组

1、LG班组通过对质量严格把关，产品出厂质量

逐渐提升，现场连续3个月没有生产原因导致质

量问题；2、小组人员学习能力强、肯吃苦，尤

其是非标集成产品，能快速理解协议要求，并能

独立操作完成各项装配。

上级：王永振

研发：王琪

销售：郭宇

交期方面，能够加班加点全力以赴保障销售订

单交期；质量方面能够及时有效完成销售点给

予的质量改进建议。

质量：孙亚文

时刻践行质量第一的理念，积极配合质量改善

，班组一次报检合格率、一次开箱合格率常年

稳定在较高水平。其次团队文化氛围好，凝聚

力强，多技能工占比名列生产部前茅

LG班组是一个执行效率高，团结一致，

具有抗高压能力的团队，且组织观念强，

工作责任心重、质量意识强。

45 22年12月份

遵标准 重执行

Ø 要求每个部门建立质量提升计划，每个月对计划跟踪、更

新，这样才能系统全面的把质量问题解决，质量管理做好，

因为我们暴露的仅仅是冰山一角；

Ø 质量复盘会所暴露的质量问题应形成案例，有的问题不仅

仅形成案例还应该形成案例库进行长期分享。黄总总结

2022年12月份质量复盘会黄总总结

22年12月份 46

聚 客户 提 质 量

47 2022质量月活动

遵标准 重执行

第三届质量月活动-2022年

质量管理中心

强化质量意识，传播质量文化

——第三届质量知识竞赛圆满完成！

为进一步强化全员质量意识，传播质量文化，10月11日下

午，以“遵标准、重执行、聚客户、提质量”的第三届质量知

识竞赛在公司隆重开展。本次比赛由副总经理陈平、财务总监

周先云、质量总监董永担任评委，共有十八支代表队参赛，分

别来自质量中心质检部“Come的喂队”

，供应商质量管理部

“梦之队”

，测试部“三人行队”

，财务部“金算盘队”、

“金管家队”、“金钥匙队”

，机加部“精准快战队”

，人力

+组织发展“友谊第一队”

，产品二部“小趴菜队”

，研发平

台“快乐队”

，行政+数字化中心“神马都对队”

，供应链中

心“超越队”、“飞跃队”、“龙飞凤舞队”、“躺赢队”

，

生产中心“皖韵队”

，生产+安环“皖风队”

，营销事业部

“毛毛虫队”。瞧，他们的队名是不是别出心裁、让人充满惊

喜。本次竞赛分为五个活动环节，分别为“过关斩将”、“争

分夺秒”、“你攻我守”、“趣味猜题”和“即兴发挥”（评

委现场出题）。这不仅是一场兼具知识、胆识与速度的PK，更

是一场快乐知识分享的友谊互动。