沪团⼲部学习分享双周刊

总第1期

2023年10月

MOFANG SHANGHAI

0

part01 part 02

1 02

团队带不动要不要重新招⼈ 《任务分配：怎么⽤“

⼀⼆三法则”给下属定⽬标？》

图⽚和⽂字均源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

1、原⽂欣赏

2、感悟分享

P01

⼀、团队带不动，要不要招⼈

⼆、任务分配：怎么⽤“⼀ ⼆三法

则”给下属定⽬标？

⽬录

1、原⽂欣赏

2、感悟分享

P02

第⼀章

《团队带不动，要不要重新招⼈》

读刘润《团队带不动，要不要重新招⼈？》⽂中讲述了企

业管理中的⼀些关键问题和解决⽅法 ,主 要有以下⼏个⽅

⾯:

团队带不动,不要轻易归咎于下属能⼒不够,⾸先要反思⾃

⼰的管理问题。组织氛围、激励机制、业绩评估体系等都

会对员⼯的⼯作态度和执⾏⼒产⽣重⼤影响。

下属出错时,不要⼀味批评指责,⽽要⽤理性的三步法沟通:

⾸先处理问题,然后分析原因,最后制定改进计划并执⾏。

这样既解决问题,也让下属获得成⻓。

⾼效会议需要明确⽬的、严格控制时间、避免负⾯情绪、

注重⾏动落实。开会不是为开会⽽开,⽽是为了解决问题。

制定计划要量化,遵循⽬标 -策略 -⾏动 -评估的流程,让团队各

层级都清楚⾃⼰的职责所在。计划必须可操作性强、可评

估性强。

管理最终要落实到令他⼈成⻓上，⼀个优秀的领导者,成功

更多建⽴在团队成员的成⻓进步之上。

⼀个优秀的管理者,既要有远⻅,也要注重⽇常的团队建设和

激励;既要善于战略规划,也要擅⻓具体执⾏。

这需要管理者在知识、经验、素质等⽅⾯不断精进。让我

受益匪浅，后期⼯作中会尝试融合⽂中的经验⽅法，帮助

团队成员成⻓，做好过程管理，解决问题，⽬标量化，共

同协作实现团队⽬标。

这篇⽂章主要探讨了团队中“⽼⼈”与“新⼈”之间的⽭盾和

冲突，以及如何平衡⼆者之间关系的问题。在读完这篇⽂章之

后，我感到了作者对于团队协作和⼈才培养的深刻理解。

⾸先，作者指出了团队中出现⽼⼈与新⼈冲突的原因，主要包

括沟通不畅、⼯作⻛格不同、价值观念差异等因素。这些因素

都可能影响到团队的协作效率和成果。因此，解决这些问题需

要双⽅共同努⼒，建⽴互信和有效的沟通机制，以及共同的价

值观念和⾏为准则。

其次，作者提出了解决这种⽭盾冲突的⼏种⽅式。⼀是通过有

效的招聘和选拔，招到符合团队要求的新⼈，避免后期出现不

适应和冲突的情况；⼆是建⽴有效的培训和管理机制，不断提

升团队的综合素质和能⼒，增强团队的竞争⼒；三是建⽴良好

的⽂化氛围，让⽼⼈感受到团队的发展离不开每⼀个⼈的贡

献，也让新⼈感受到团队的关怀和⽀持。

再次，作者强调了团队建设的重要性。⽆论是⽼⼈还是新⼈，

都需要在团队中找到⾃⼰的位置和⻆⾊，同时积极促进团队协

作，形成良好的⼯作氛围。这需要团队成员之间建⽴互信、尊

重和⽀持的关系，同时也需要团队领导者的引导和⽀持。

总之，这篇⽂章让我深刻认识到了团队协作中可能出现的⽭盾

和冲突问题，以及如何通过有效的⽅式解决这些问题。我认

为，在任何团队中，都需要不断加强沟通和协作，建⽴互信和

有效的机制，以及培养共同的价值观念和⽂化氛围。只有这

样，才能打造⼀⽀⾼效、协作、有凝聚⼒的团队。

沪西战区-⻢丹丹

沪南战区-孙亚威

9⽉最后⼀周在巡店的路上，我看了这篇《团队带不动，要

不要重新招⼈？》，⽂章从团队带不动可能存在的⼀些原

因展开阐述，建议我们先把当前的团队当作最佳配置，从

管理⾃⾝⻆度寻找原因。⽂章还提出处理问题、分析原

因、确定计划等三个步骤⽤于解决问题和隐患；⾠辉⽼师

还就⾼效会议分享了⾃⼰的7点经验；并对团队计划的制定

提出了可量化的和有明确⾏动⽅案的要求。

读完这篇⽂章我脑海⾥闪过⼀些模模糊糊的感受，我仔细

想表达⼀下，却发现我似乎⽆从说起。于是国庆期间，我

重新⼜读了两遍。

这篇⽂章对我触动⽐较⼤的是第⼆块内容，即：⼯作中出

错了（闯祸了）怎么办？这个命题有1个反⾯教材和2个正

⾯例⼦，尤其是投诉的例⼦，我觉得⾮常好。在⽇常⼯作

中，难免会遇到这样或者那样的问题，很多时候我们都是

凭感觉，甚⾄凭⼼情处理所遇到的问题，这样最容易发⽣

“劈头盖脸批评，甚⾄怒骂”的⾏为，⽽实际上这种⾏为

未必能够及时、有效解决问题。⽂章提出的第⼀步先处理

好问题，第⼆步分析问题出现的原因，第三步制定⼀些⼯

作计划以防⽌该问题再次发⽣。

沪西战区-胡德清

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

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P03

我认为这三个步骤，搭建出了⼀个模型，适⽤于公寓经营

业绩复盘和提升，也适⽤于运营层⾯的完善和提升。

在经营业绩复盘和提升⽅⾯套⽤该模型，我们可以先采取

短期灵活策略，先提升出租率，稳住出租率以后再考虑同

步提⾼净价，这就是模型的第⼀步。第⼆步需要复盘出现

出租率、净价不达预期的原因，从线索量、转化率、接待

技巧、市场温度、客⼾需求、续租退租情况等⽅⾯分析原

因。第三步，制定⼀些周期性数据反馈，争取再后续的经

营中能够提前预判并提前制定策略，避免经营波动。

在运营层⾯，该模型就更⽅便套⽤了。⽆论是在安全隐患

还是产品、服务甚⾄运营标准⽅⾯：⼀旦发现问题，及时

快速处理，迈出解决问题第⼀步。其次，问题解决之后，

我们需要复盘发⽣问题、产品和服务不够完善、发⽣安全

隐患的原因是什么。最后我们还需要针对问题和原因的分

析，制定⼀些检查制度、定期反馈、服务标准，以避免后

续再发⽣同类型问题。

以上就是我对这篇⽂章的些许感悟，希望在⽇常⼯作中能

够有些许的帮助和借鉴。

以前我们⼀直在说招⼈难，其实留⼈更难，如果团队⼈员不

稳，变动太快，对公司，对市场损失都是巨⼤的。对于招聘的

新⼈，通过⼏个⽉的培训，学习，刚能够给公司创造价值，离

职了，损失的不仅是⼏个⽉的⼯资,还有巨⼤的时间成本。对于

在公司有⼏年⼯龄的⽼⼈，有稳定的业绩，有成熟的客情，⼀

旦离职，损失的⼀⽅⾯是公司销量，另⼀⽅⾯是市场的'客情，

这些损失很难弥补。故⽽对于公司来说，学会如何留⼈⾄关重

要。

与此我们经常交流，新乡市区公司也⼀直在做，但我们还在摸

索中学习，还有很⼤的进步空间。每天的例会我们会利⽤5分钟

时间让

员⼯做经典案例分享，可以是销售中的⼀个经典案例,亦可以是

销售经验，总之对⼤家有帮助的经验均可分享,每天的分享也是

⼀个学习的过程。早上需要分享的同事会提前做准备，准备的

过程也是进步的过程，分享的内容如果对于同事有所触动的

话，对于整个团队⼜是⼀⼤进步。

除此之外,每天例会的⼯作汇报必不可少，前⼀天的销售数据达

成，整体活动的进度达成，绩效考核项⽬的达成情况都会向⼤

家做公⽰，做到公开透明，让⼤家知道每天都应该做什么，⾃

⼰与同事们的下差距有多⼤。通过交流能够很好的凝聚团队的

⼠⽓,加深彼此的了解，也能增加团队的集体荣誉感，对于留⼈

来说，帮助很⼤。

希望我能通过这本书把我的团队整体⽃志结合起来，管理的更

顺畅，更完善,也希望通过读书把⾃⼰内在的实⼒和能⼒在⼯作

当中发挥的更好，只有读书，只有多读书才能把⾃⼰的内在充

实起来 !

沪南战区-符敏春

9读后感分享：

当⼀个团队的表现不佳时，更换团队成员是⼀种可能的解决⽅

案，但并不是唯⼀的解决⽅案。这涉及到许多因素，包括团队

⼠⽓、团队动态和团队领导⼒。如果⼀个团队的问题在于领导

⼒不⾜或者团队动态不佳，那么简单地更换团队成员可能⽆法

解决问题。

此外，重新招聘也带来⼀定的⻛险。新员⼯需要时间适应新的

⼯作环境和⼯作流程，这可能需要⼀定的时间和精⼒去引导和

培训。如果频繁更换团队成员，可能会导致团队的不稳定性和

⼯作效率的下降，所以领导者要学会反思和改变，通过改变⾃

⼰的管理办法来实现团队氛围，从⽽得到业绩的增⻓

团队中总会有下属犯错的情况，⼀旦发⽣，所处事件中的⼤多

数员⼯也会⾃责不安，作为团队领头⼈，⼀定要在发⽣事情时

冷静处理，了解事件详情，理清事件过程，责任划分清晰，妥

善处理后续事宜，然后团队内会议复盘事件情况，避免类似事

件发⽣！要善于处理团队中的问题，并以积极的态度和建设性

的⽅式来引导下属。帮助他们成⻓并提⾼整个团队的绩效。

⽂章第三部分中提到⾼效会议的经验，1，提前准备，2，确认

⻆⾊，3，营造现场氛围，4，严格按照会议流程，5，讨论问

题要切合实际和有价值意义，6，会议记录以及后续事宜跟

进，7，严格执⾏会议时⻓，发⾔时间，通过以上7点来确定会

议的⾼效性

最后⽂章提到团队计划制定，通过⽼师分享中提到，不能盲⽬

制定计划⽬标，⽅法不变，结果也不会改变，⽼师通过可量化

的OGSM模型来告诉我们怎么制定⽬标，需要制定到什么程度

的⽬标，并且同时提到⾏动计划，让我们知道⽬标，明⽩策略

和尺度，最后付出⾏动！

沪西战区-谢明松

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P04

沪西战区-梁建岗

遇到问题应该分析原因，从源头去解决，每个⼈都有他的价值

和特点，关键是让其发挥的位置。如我们⽬前的团队，有⼈善

于销售，有⼈善于运营，有⼈⽐较细⼼都有对应的事情让其负

责，让其做最擅⻓的事情，再在⼯作中慢慢补⻬短板，才能发

挥最⼤的价值和动⼒。当然，对于极少数个例⽽⾔，团队中没

有其发挥的位置，并⻓期落后，那就不要浪费⼤家的时间，果

断换⼈，对个⼈和团队都是⼀个好的选择。

下属出错闯祸了，怎么办？分情况分析，⼀味的处罚和愤怒，

解决不了问题他为何会犯错？有没有提前预知？如是重复的错

误，要去反思，为何会重复在⼀个地⽅跌倒新的错误，要去分

析学习。避免以后再范作为领导，⼀定要有担当，不能推诿躲

避，会和团队离⼼。⾼效会议，怎么开？带着计划和问题，怎

么解决问题。不出现任何扯⽪，不去做其他延申。解决完就结

束。⽐如今天会议议题9⽉出租率如何达成1：如何达成计划，

制定指标。2：需要解决的问题。3：需要哪些⽀持。确定完就

结束，如果有其他议题或延申，那就下次再开专项的会议。取

消开场⽩，会后总结等⻓篇⼤论，对会议⽆任何帮助，也每⼈

能记住。总结就是，只解决问题，不说废话。

如何制定团队计划根据市场和实际的数据去分析，不盲⽬去喊

⼝号。上⽉做了100单，这⽉要做150单，那是否有⽀持完成的

数据？是有⼈员增加？费⽤增加？市场利好客⼾增多？项⽬翻

新？....如果⼀切都没有变化的情况下单纯喊⼝号没有任何⽤

处，差距越⼤反⽽每⼈在乎。例如我们的⽬标是100单，最后

三天还差10单，所有⼈都会拼命努⼒，那⼤概率会完成，如果

最后三天差距50单，那最后的结果必然是10单都完不成，不会

有奋⼒⼀搏的精神，和势必完成的决⼼。所以要基于数据去分

析，再制定计划和⽬标。

通过阅读这篇⽂章，让我深感管理的复杂性和挑战性。在团

队运⾏中，我们常常会遇到各种问题，⽽这些问题往往并⾮

单⼀原因，⽽是多种因素交织作⽤的结果。

⾸先，我认为信息传递的重要性。信息传递是影响执⾏效果

的关键因素。我们往往认为只要把任务交代清楚，下属就能

准确⽆误地执⾏。但实际情况并⾮如此。信息在传递过程中

会发⽣丢失和曲解，导致最终的执⾏结果与我们的期望⼤相

径庭。因此，我认为需要更多地关注信息传递的过程，确保

每⼀步的解读和执⾏都是正确的。

其次，⽂章让我明⽩了团队配合和氛围的重要性。⼀个团队

的成功，不仅仅取决于个⼈的能⼒，更取决于团队整体的配

合和氛围。⼀个好的团队，能够激发每个⼈的优势，弥补彼

此的不⾜，共同完成任务。⽽⼀个氛围不佳的团队，则可能

导致⼈与⼈之间的隔阂和猜忌，进⽽影响到整个团队的运

⾏。

此外，⽂章还提到了“求之于势，不责于⼈”的管理理念。

这意味着作为管理者，我们应该从组织和团队的⻆度出发，

寻找问题的根源，⽽不是⼀味地责备下属。当我们⾯对问题

时，应该先反思⾃⼰的管理⽅式和⽅法，看看是否有问题需

要改进。如果问题源于组织和团队层⾯，那么就需要从更⾼

的维度去思考和解决。最后，⽂章所提到的四个原因—— 不

知、不会、不愿、不能，也给我留下了深刻的印象。这四个

原因涵盖了执⾏不⼒的多种可能性，从知识技能不⾜到意愿

动⼒不⾜，都涵盖在内。在分析执⾏效果不佳的原因时，我

们需要全⾯考虑这四个⽅⾯，找出问题的真正所在。

总之，这篇⽂章让我认识到管理的复杂性和挑战性。作为管

理者，我们需要更全⾯地思考问题，关注信息传递的过程，

营造良好的团队氛围，以及从组织和团队的⻆度出发寻找问

题的根源。只有这样，我们才能更好地应对管理中的各种挑

战，带领团队取得更好的成绩。

经在团队管理中，⾯对“带不动”的情况，有些管理者会选择

直接放弃这个团队，重新招⼈。但是，这并不是⼀个理想的解

决⽅案。重新招⼈需要花费⼤量的时间和精⼒，⽽且新员⼯也

需要⼀定的时间来适应新的⼯作环境和团队⽂化。

更好的选择是尝试找到团队中存在的问题，并尝试解决它们。

如果团队成员之间缺乏沟通或者协作能⼒，那么可以组织⼀些

团队建设活动，提⾼成员之间的沟通和协作能⼒。如果团队成

员缺乏技能或者知识，那么可以提供⼀些培训课程，帮助他们

提⾼运营及销售⽔平。

此外，管理者也可以尝试与团队成员建⽴更紧密的关系，了解

他们的需求和想法，以便更好地为他们提供⽀持和指导。同

时，管理者也可以尝试建⽴更明确的职责划分和沟通机制，以

便更好地管理团队成员的⼯作。

当然，对于内部⼈才的培养和挖掘也是⾮常重要的。领导者需

要关注员⼯的成⻓和发展，为他们提供必要的培训和⽀持。同

时，领导者也需要关注员⼯的⼼理健康和职业发展，为他们提

供必要的⽀持和帮助。

总之，⾯对“带不动”的情况，管理者应该尝试找到问题所

在，并尝试解决它们。这需要⼀定的时间和精⼒，但是最终会

带来更好的团队管理和更好的⼯作成果。

沪东战区-⾦超

沪西战区-颜诚亿

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P05

在这个能⼒⾄上的社会，我们往往会被很多事务去蒙蔽了

⾃⼰的双眼，⽽这篇⽂章恰好就吹开了那些所遮挡我们的

⼤雾。⾠辉⽼师⽤清晰的思路向我们从四个⽅⾯展⽰了在

好的企业中我们管理者所应该具有的管理能⼒。

⽆论是从整个公司来讲或者是对于⼀个⼩团队甚⾄是某⼀

个成员，我们都要从⾃⾝开始考虑，就如孔⼦所说：吾⽇

三省吾⾝。这为⼈谋⽽不忠乎是作为⼀个成员我有没有为

这个团队尽出⾃⼰所能；与朋友交⽽不信乎是与同事相处

之道：规定好⾃⼰的底线并且严格遵守；

最后就是传不习乎，在别⼈提出意⻅时有没有认真倾听并

思考是否正确。组织会议时我们要抓住⾼效且有趣，抓重

团队氛围感。合理组织团队制定正确的团队⽬标，点明各

⾃在完成这次⽬标过程中所担当的⻆⾊，做到绝不浪费多

余时间。感悟三点： 1、管理⼈员在员⼯：不知、不会、

不愿、不能需以⾝作则胜⼲⾔； 2、团队带不动，要不要

重新招⼈？需要招⼈选拔真的⽐培养更重要现队伍团队底

⾊问题很严重；3、 在业绩不达标中，激发意愿和要性才

能⾃我驱动鞭策⽆⽤。

在这篇⽂章中，刘润以其在团队带领⽅⾯的丰富经验，为我

们提供了⼀个全新的视⻆来审视团队的运⾏状况和改进策

略。读完此⽂，我对团队领导有了更深的理解，也对我⾃⾝

在团队中的⻆⾊有了新的认识。

刘润⽤丰富的实例来解释和演⽰他的观点，使抽象的团队领

导理念变得⽣动且易于理解。同时，他⿎励读者积极思考，

挑战传统的团队带领⽅式，使⼈⽿⽬⼀新。

在理解作者传递的信息和思想⽅⾯，我认为刘润强调了团队

协作的重要性，并明确指出，⼀个优秀的团队并不只是由优

秀的⼈组成，⽽是由互相协助、相互信任的成员构成。他提

出的“团队动⼒”的概念，即通过激发团队成员的积极性和

创造⼒，使整个团队保持活⼒和进步，是我在这篇⽂章中最

为印象深刻的部分。

如何将这些思想应⽤于现在的⼯作中呢？团队协作和创新的

思维变得越来越重要。每个团队成员都有其独特的价值和潜

⼒，⼀个好的团队领导应该懂得如何激发这些潜⼒，⽽不是

简单地追求个⼈的成功。我认为刘润的团队带⼈理念正好反

映了这⼀点，他强调团队的整体进步和和谐的⼈际关系，这

对于团队协作是⾮常重要的。

读了这篇⽂章了让我对团队领导的全新理解。它不仅让我认

识到团队协作的重要性，也启发了我如何在⽇常⽣活中更好

地应⽤这些理念。我相信，通过学习刘润的团队带领思想，

我们可以更好地适应这个⽇新⽉异的世界，创造出更为强⼤

的团队⼒量。

沪北战区-宋德明

沪东战区-董景亭

这篇⽂章为团队管理与领导⼒提供了实践指导。读完此⽂，

我深刻体会到了团队的重要性和领导者对团队建设所起的⾄

关重要的作⽤。本⽂以若⼲真实案例与实践经验论述团队建

设所⾯临的种种问题与挑战。作者认为，团队成功并不单纯

依赖于团队成员能⼒的⾼低，还需看中领导者能⼒与管理⽅

法的优劣。

好的领导者应具有良好的沟通能⼒，激励能⼒与决策能⼒，

还要有⾼效的团队管理技巧。⼀名优秀的领导者应能有效地

激励团队成员发挥潜能，并促使他们朝着团队的共同⽬标前

进，同时具有分配任务、分配资源等多种能⼒，能够对部属

给予必要⽀持与引导。

同时作为领导者也要有很好的沟通能⼒、能与团队成员建⽴

良好的关系、能及时化解团队内部存在的各种冲突和问题。

⽐如，团队成员间的⽭盾，沟通不畅和⽬标不明，下属犯了

错误怎么办？笔者提出了相应的建议及解决⽅案，对团队成

员间的⽭盾，领导者应主动听取各⽅⾯的意⻅，寻找⽭盾产

⽣的根本原因，采取相应的解决办法，针对沟通不畅，作者

提出领导者应加强交流与协调⼯作以及进⾏必要的训练与⽀

持。下属犯了错误，要先找出问题的解决⽅法，在分析错误

原因时，要考虑改进⽅法，不要只对下属进⾏批评。

综上所述，《团队带不动，要不要重新招⼈》这篇⽂章很有

启发性，它给团队管理、领导⼒等⽅⾯带来了切实可⾏的办

法，作者还为⼤家指出⾼效会议所应具备的⼀些条件，这使

我更加深刻地体会到团队建设以及领导者在其中所扮演的关

键⻆⾊，并从中学习到⼀些切实可⾏的⽅法与技巧。

沪中战区-蔡忆凡

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P06

沪中战区-杨晓艳

在阅读《刘润的团队带不动要不要重新招⼈》这篇⽂章时，我

被深深地被打动了。⽂章以⼀个真实的⼯作场景为背景，通过

深⼊地剖析⼈物和事件，展现了团队管理和⼈员配置的重要

性。以下是我对这篇⽂章的⼀些看法和理解。

⾸先，这篇⽂章很好地展⽰了团队中的“协同效应”。⽆论是

在⼯作还是在⽣活中，我们都会遇到各种各样的⼈，⽽如何使

这些⼈能够协同⼯作，发挥出最⼤的效⽤，是⼀个⾮常棘⼿的

问题。⽂章中的刘润和他的团队，就⾯临了这样的问题。他们

需要找到⼀种⽅式，使团队中的每个⼈都能够发挥出⾃⼰的优

势，同时也要弥补彼此的不⾜。只有这样，团队才能真正发挥

出其强⼤的协同效应。

其次，⽂章所传递的信息和思想，对于当今社会有着很⼤的启

⽰。在今天这个⾼度竞争和协作的社会中，如何管理和领导⼀

个团队，如何使团队中的每个成员都能够发挥出⾃⼰的优势，

是⼀个必须要⾯对的问题。作者通过刘润和他的团队的故事，

给我们提供了⼀些⾮常有价值的启⽰，例如：要有清晰的团队

⽬标、要建⽴公正的激励机制、要培养团队的信任和合作精神

等等。

最后，这些思想如何适⽤于当今社会，我认为是⾮常重要的。

在现代社会中，团队协作的重要性已经被越来越多的⼈所认识

到。⽆论是在企业还是在⾮营利组织，⽆论是科技领域还是其

他领域，都需要我们更好地协同⼯作，才能解决复杂的问题，

实现伟⼤的⽬标。因此，我们需要不断地学习和实践这些思

想，使它们能够更好地服务于我们的社会和⼯作。总之，《刘

润的团队带不动要不要重新招⼈》这篇⽂章，通过⽣动的情节

和深⼊的思考，展现了团队管理和⼈员配置的重要性。它不仅

给我们提供了⼀些有益的启⽰，也让我们认识到了团队协作的

重要性。

在读完刘润的这篇⽂章后，我深感其观点独到，启发性强。

⽂章围绕团队管理和领导⼒展开，通过⽣动的案例和深⼊的

分析，让⼈对团队建设和⼈才培养有了全新的认识。

⾸先，⽂章明确指出，团队带不动的核⼼问题往往在于领导

⼒。⼀个优秀的领导者应该具备洞察⼒、沟通⼒和决策⼒，

能够及时发现团队中的问题，有效沟通，并果断采取措施解

决问题。然⽽，很多领导者在⾯对困难时，往往选择逃避或

推卸责任，这⽆疑是团队带不动的重要原因。

其次，⽂章强调团队合作的重要性。⼀个⾼效的团队应该具

备协同作战的能⼒，每个成员都能够在⾃⼰的领域中发挥优

势，同时积极⽀持他⼈。然⽽，在现实中，很多团队成员缺

乏合作精神，过于关注个⼈得失，这也会导致团队带不动。

针对这些问题，⽂章给出了很多实⽤的建议。例如，领导者

应该加强⾃我修炼，提⾼⾃⼰的领导⼒；团队成员应该注重

合作，培养团队精神。此外，⽂章还提出了⼀些具体的解决

⽅案，如建⽴有效的沟通机制、制定明确的⼯作⽬标、激发

员⼯的积极性等。

总的来说，这篇⽂章让我深刻认识到团队建设和领导⼒的重

要性。它告诉我，要想带动⼀个团队，⾸先要从⾃⾝做起，

提⾼⾃⼰的能⼒和素质。同时，要注重团队合作，培养团队

精神。只有这样，才能真正带动⼀个团队，实现共同的⽬

标。

学习完这段内容，让我想起了莫⾔曾讲过⼀句话：“向内求，

⽣⽣不息；向外求，迷失⾃我”

团队带不动，要不要重新招⼈，我觉着两⽅⾯：

⼀，不重新招⼈：作为⼀个团队带头⼈，⾃⼰是否做到了应尽

的责任和技能配位；a.团队⽬标是否明确，⽬标传达到团队每

位队员，是否有衰减，是否失真；b.队员⾃⾝特点是否了解清

晰，是否能做到知⼈善⽤；c.是否有有效可落地的执⾏⽅法，

⽤于⽬标达成管理和队员执⾏实施；e.当队员碰到问题时⾃⼰

扮演的⻆⾊是家⻓还是教练d.⾃⼰技能是否配位，以⾝作则，

认识⽔平是否持续提升，⼯作技能是否已在持续迭代，⽼地图

永远找不到新⼤陆；没有带不好的员⼯，只有带不好的管理

者。

⼆，重新招⼈：改变⾃⼰是神，改变别⼈是神经病；牵着不

⾛，打折倒退的队员，要果断汰换招⼈，这类队员对团队对带

头⼈都是极⼤的内耗；新队员新⾎液，团队要保持活⼒，要保

持变化，没有变化就没有发展。

下属出错闯祸了，怎么办？

要忍耐，要控制好⾃⼰的情绪，作为⼀个团队带头⼈，要具有

⼀定的包容性和较好的情绪控制能⼒，否则在意外发⽣时就会

带来更差的结果；既来之则安之，事已⾄此，解决问题和在后

续规避及改善提升为出发点，处理问题，分析问题，确定计划

三部曲。

⾼效会议，怎么开？

⾼效会议两个指标：⾼效和有趣；开会要讲结果，讲进度，讲

计划，讲问题，开会是来解决问题的，不是做思想汇报，更不

是做故事汇报的，开会前要做准备，会议的议程和⽬的，每位

队员在会议汇的⻆⾊是什么？会议中的氛围要做好引导积极主

动；注意控制会议时间，⾼效的会议时间很重要，严格的时间

会让会议的质量提⾼，在规定的时间内解决问题，那么问题⼀

定是重要亟待解决的。

沪东战区-范雄杰

沪南战区-刘海军

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P07

沪北战区-陆陈

如何制定团队计划？

计 划 ， ⼀ 定 是 可 量 化 的 ， 符 合 OGSM模 型 的 。 O

（Objective）⽬的，做什么。G（Goal）⽬标，做到什么程

度。S（Strategy）策略。M（Measurement）衡量标准。在

OGSM的基础上，还有⼀个P（Plan）⾏动⽅案。

过程要量化到可执⾏，可衡量；⽐如：每天努⼒发帖提升线

索量，到每天发帖20条，获取线索15条；全⼒邀约客⼾来看

房，到没有约访客⼾5⼈……；过程量化时向下连问3个怎么

做。

读完这篇⽂章，我对如何处理下属犯错误闯祸有了新的认识。

⾠辉⽼师分享了⼀个处理问题的三步法，通过这个例⼦我可以

看到，在管理和处理问题的过程中，控制情绪是⾮常重要的。

⽽不是⼀味地发⽕批评，这样只会让下属更加消极和抵触。相

反，我们可以回归到关系之中，平和温和地与下属对话，了解

错误的原因，并给予合适的指导和反馈。这样不仅能解决问

题，还能帮助下属成⻓。

这个三步流程在处理家庭问题和⼯作问题都适⽤，它能让⼈们

在解决问题的同时，思考如何避免类似情况的发⽣，真正做到

了以德服⼈。

此外，⽂章还强调了在处理⼯作问题时的重要性：定⽬标、追

过程、拿结果。这意味着管理者需要明确问题，指定责任⼈和

时间，并持续追踪和落实，确保问题和隐患得到解决。

我认为这篇⽂章给了我很实⽤的处理问题的⽅法和思路，我会

在以后的⼯作和⽣活中尽量运⽤这些⽅法来有效解决问题。

读完刘润⽼师的本篇⽂章，感触良多，对今后的⼯作、带领

团队都有了新的启发。⾸先，刘润⽼师在⽂章中提出了四个

问题，并阐述了对应的解决思路：⼀是团队带不动要不要重

新招⼈，⼆是下属出错闯祸了怎么办，三是⾼效会议怎么

开，四是如何制定团队计划。每⼀个问题，都来源于带团队

会遇到的真实情况，其中我对于刘润⽼师所提的第⼀个问

题，感触最为深刻。

就像⽼师说的，没有带不好的员⼯，只有带不好的管理者。

当⼀个下属业绩不达标，可能是他个⼈问题。但所有下属业

绩都不达标，就⼀定是管理者的问题。《论语》有云：三⼈

⾏，必有我师焉。择其善者⽽从之，其不善者⽽改之。抛开

领导、下属的这层⾝份不谈，每个⼈都是⼀个独⽴的个体，

他们都有⾃⼰的优缺点，都⼀定有某个⽅⾯值得别⼈去学

习。那在带岭团队的过程中，就要不断的去发掘员⼯的潜

⼒，找到激发⼤家⽃志的⽅法，⼤家拧成⼀股绳，团队⽬标

的达成才能事半功倍。团队为什么会带不动，⾸先要分析原

因，在执⾏的过程中遇到了哪些问题、困难⽽导致的，⽽不

是带不动，就简单粗暴的换⼈。换句话说，⼈⽆完⼈，谁也

不能确保新招的⼈就⼀定能够带得动。所以我觉得，在我们

的⽇常管理⼯作中，前置要解决的团队成员的向⼼⼒。⼤家

的⽬标是否⼀致？源动⼒是否都是奔着这个⽬标去的？然

后，在执⾏的过程中，遇到问题，领导带着员⼯⼀同解决问

题，若是技能⽅⾯的，加强相应的培训。

另⼀个感触颇深的是下属出错闯祸了怎么办？这个场景，在

实际的⼯作中太常发⽣了，刘润⽼师提出了三步解决法：第

⼀步，处理问题。第⼆步，分析原因。第三步，确定计划。

总的来说，刘润⽼师的这篇⽂章让我深刻认识到团队建设和

领导⼒的重要性。在你成为领导者之前，成功只同⾃⼰的成

⻓有关；当你成为领导者之后，成功都和别⼈的成⻓有关。

在今后的⼯作中，严于律⼰，不断学习，团队协作，共同成

⻓！

本⽂中可深刻体会领导者的领导⼒对团队建设起到的⾄关重要

的作⽤。

所有真实案例所表呈现的结果与实践中团队建设所⾯临的种种

问题与挑战表明团队成功并不单纯依赖于团队成员能⼒的⾼

低，更重要的便是领导者能⼒与管理⽅法的优劣。

⼀名优秀的领导者应能有效地激励团队成员发挥潜能，并促使

他们朝着团队的共同⽬标前进，同时具有分配任务、分配资源

等多种能⼒，能够对部属给予必要⽀持与引导。

同时作为领导者也要有很好的沟通能⼒、能与团队成员建⽴良

好的关系、能及时化解团队内部存在的各种冲突和问题。⽐

如，团队成员间的⽭盾，沟通不畅和⽬标不明，下属犯了错误

怎么办？对团队成员间的⽭盾，领导者应主动听取各⽅⾯的意

⻅，寻找⽭盾产⽣的根本原因，采取相应的解决办法。

针对沟通不畅，作者提出领导者应加强交流与协调⼯作以及进

⾏必要的训练与⽀持。下属犯了错误，要先找出问题的解决⽅

法，在分析错误原因时，要考虑改进⽅法，不要只对下属进⾏

批评。

读完《团队带不动，要不要重新招⼈》这篇⽂章很有启发性，

它在团队管理、领导⼒的⽅⾯给我们指出了且⾏的办法。

同时还指出⾼效会议所应具备的⼀些条件，让我在实际⼯作中

可更好的调整之前存在的问题，提⾼⼯作效率，优化⼯作⽅

法，在带教伙伴的过程中提炼⽅法，从⽽达到团队共同进步的

⽬的。

沪北战区王顺

沪西战区-王晴晴

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P08

沪北战区-仇亚韩

读了这篇⽂章后对我启发很⼤，我很认同没有带不好的员

⼯，只有带不好的管理者。我们经常经常会错把问题归结到

员⼯的问题上，要么是执⾏⼒不⾏，要么是能⼒不⾏，要么

是态度不⾏，但往往这些员⼯离职后到了新公司业务能⼒变

得很强，这是什么原因呢？其实我们最应该反思⾃⼰的管理

⽅法，⾸先我觉得项⽬启动前应该⾃问⾃⼰⼏个问题：你真

的讲清楚什么时间点完成？做到什么样⼦？具体⼲什么了

吗？你平时给下属培训和辅导⾜够吗，下属的经验⾜以应对

这次项⽬吗？你平时是在⽤爱发电吗？给的激励到位吗？下

属愿意做这件事吗？在做项⽬时，你给下属的时间够吗，资

源够吗，⽀持够吗？这些问题搞清楚后会事半功陪。不要想

着不⾏就换⼈，既浪费财⼒也浪费精⼒，不反思管理问题，

就算换⼈，往往也会重蹈覆辙。

另⼀个触动我最深的员⼯出错问题的三步流程—— 诚恳道

歉、分析原因、确定计划，这个流程不仅解决了问题，还让

员⼯获得成⻓，实现了问题的⻓期预防。还有⾠辉⽼师的⾼

效会议的重要性，并通过7点经验的分享，讲结果，讲进度，

讲计划，讲问题，带着事实和数据来沟通。让我对⽇常管理

有了更清晰的认识。

总之，通过这篇⽂章，我更加深刻地理解了管理团队的重要

性。管理者需要不断反思⾃⾝的管理⽅法，善⽤有效的沟通

和激励，引导团队成员共同前⾏。只有在⾃⾝不断改进的基

础上，才能建⽴起⼀个⾼效、和谐的团队，实现共同的⽬

标。

读完这篇⽂章，回过头来看⾃⼰的⼯作情况，是提醒也学到

更多⽅法。

1.⽤绩效考核约束员⼯。

要对现有团队成员进⾏绩效访谈，了解⽬前员⼯倦怠、团队

松散的原因，要为团队制定整体⽬标，继⽽制定每个⼈的分

解⽬标，对于完成时间、完成进度、最后要达成的结果要做

到提前与员⼯达成共识。⽬标统⼀。

2.从团队整体氛围进⾏调整。

当团队效率低下时，团队的整体氛围就会松散、懈怠、充满

负能量，在这个调整团队氛围的过程中，要做到关键节点的

过程管控和及时指导调整。

3.利⽤新⼈的鲶⻥效应

当团队整体都散漫、倦怠时，为了⼯作效率和成绩，适当可

以考虑慢慢的招进⼀些新⼈来，利⽤新⼈新鲜、好学、向上

的鲶⻥效应，刺激团队整体的⼠⽓。

4.统⼀执⾏⼒很重要

尽量把事情理清楚，需要培养团队结果导向的意识。有⼈负

责我配合，没⼈负责我负责。

5、学会“置⾝事外”

在⼀个执⾏的团队当中有必要偶尔出现“旁观者”，这样也

可以看到这个团队在执⾏的过程中出现的各种问题。

学习刘润近期的⽂章《团队带不动，要不要重新招⼈？》后，

⾸先针对团队带不动，要不要重新找⼈?这样的疑问，不应该在

业绩未达标的时候出现。

作为⼀个团队领导者，都有⼀个美好的愿望，那就是希望⾃⼰

的部下对⾃⼰⼼中敬重，做事忠诚努⼒，积极向上，能够超额

完成业绩指标。

其次出现问题要处理问题，员⼯做好做坏都⼀样是因为缺奖

惩，设定奖惩⽬标，奖要⼼花怒放，罚要胆战⼼惊，同时举⼀

反三，责任到⼈，追踪过程确保闭环。

再次开⾼效会议，带着问题来开会，带着解决⽅法离开，不做

思想汇报，更不做故事汇报。

最后制定团队计划-如何并实现组织⽬标，量化指标，不说愿

望。

以上归根结底都是为如何做到成功的管理者服务。

反思：对于现在既有的执⾏⼒差的员⼯有不知、不会、不愿、

不能这些特性，

对应的策略可以做到培训、激励、沟通交流、发现他们的优点

并尝试激发，同时可以为团队开始注⼊新鲜的⾎液。

通过⽂章中的⽅法⽅式去结合我实际的团队现状，去做调节改

善，争取在新的⼀个阶段有好的团队产出。

沪东战区-汪⾦保

沪东战区-苏⻰豪

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P09

沪南战区-周鹏⻜

通过这篇⽂章让我对管理有了进⼀步认识，在管理的过程中我

们如何去做⼀个合格的管理者。

员⼯业绩不达标，⾸先我们要去看是所有⼈业绩都不达标还是

只有⼀个⼈业绩不达标？他是之前业绩也不好还是突然业绩不

好了呢？

通过这些⽅⾯来分析是执⾏策略的问题还是个⼈碰到的什么困

难导致⼯作效率不⾼。做为管理者⾸先应该搞清楚症结，然后

和员⼯共同解决问题，帮助员⼯成⻓。

员⼯闯祸了应该及时的帮助员⼯分析和改正错误，这样员⼯才

能在每次的错误中成⻓。 不能⼀昧的批评，批评不能增⻓经

验，也得不到智慧成⻓；只有在错误中反思，才能得到智慧成

⻓。所以应该帮助员⼯分析错误，帮助员⼯反思，这样才能提

⾼员⼯成⻓的速度，减少再次犯错误的机率。

好的管理者⼀定要制定合理的⽬标。作为管理者的任务，实际

上是在⼯作的过程中去找到并制定合理的⽬标。设定⽬标最关

键的是设定个⼈的⽬标。设定个⼈⼀个⽉的⽬标，⼀周的⽬

标，甚⾄⼀天的⽬标。因为我们只有把⽬标分解到个⼈，我们

才有希望实现我们的⽬标。

所以设定⽬标⼀定要有计划，且是可量化的。

帮助团队成员成⻓，团队会敢于承担责任，勇于挑战⽬标。形

成良好的团队氛围。这样的团队会成为有凝聚⼒且⾼效的团

队。

团队带不动，要不要重新招⼈？

1.团队带不动，⾸先要分析问题，是团队本⾝存在的问题还是其他问

题，⾸先作为团队领导者要有正确的价值观，树⽴带头作⽤，⼯作以

⾝作则。让员⼯时刻保持正确的价值观⼯作态度。

2.⼀个团队要分⼯明确，每个⼈在⾃⼰的适合位置处理擅⻓的⼯作，

⽐如8⼈团队，要有善于销售，有⼈善于运营，有⼈⽐较细⼼都有对

应的事情让其负责，让其做最擅⻓的事情，再在⼯作中慢慢补

⻬短板，才能发挥最⼤的价值和动⼒。

3.⽐例3⼈善于销售，3⼈中建⼒量，2⼈善于运营，团队互

补，如果失去平衡⼀半⼈拖后腿，团队就会失衡，这个时候

需要调整，帮助⼤家找到⼯作⽅法，如果没有效果，就要过

段的注⼊新鲜⾎液促进团队循环，让团队友危机感，这样团

队才能⾛向正规。

下属出错闯祸了，怎么办？

⾸先找到问题点，为什么会犯错，如何解决，从中学习了什

么。要去分析学习。避免以后再范作为领导，⼀定要有担

当，不能推诿躲避，会和团队离⼼。

⾼效会议，怎么开？

带着计划和问题，怎么解决问题，快速解决完就结束。找到

⽅法，需要哪些帮助于⽀持，快速调整团队，改变思维，会

后总结等⻓篇⼤论，对会议⽆任何帮助。

如何制定团队计划

根据市场和实际的数据去分析，了解市场，了解周边竞品情

况，及时反馈。

上个⽉周边竞品活动，压着我们打，这个时候需要了对⽅销

售策略，我们及时调整，避免客⼾流失，同时给予团队信

⼼，调整营销话术，我们也要压制。

团队每个⽉指标计划，分解到个⼈，在分解到每周。在分解

到每天，每天我们需要完成多少套，每周需要多少套，时时

刻刻更进，时时刻刻知道我们⽬标差距。

没有完成天周计划，我们要知道后续的措施，怎么样才能追

赶，没有完成每天的计划，要找到原因，及时找到问题解决

⽅案。

只有制定⽬标，制定计划，分解到每周每天，你才能了解⽬

标的完成度，差距，才能让团队时刻保持紧张感，危机感，

才能向前冲刺。

在团队带不动、⼯作效率下降的情况下，⾸先应该深⼊了解

问题的根本原因。问题可能来⾃于团队内部的沟通不畅、⻆

⾊不清、任务分配不合理等⽅⾯。也可能是因为⼯作负荷过

⼤、缺乏资源⽀持，或者是因为团队成员之间的协作存在问

题。

在下属出错闯祸了，应该第⼀步-处理问题；第⼆部-分析原

因；第三部-确定计划。把问题登记在册，吧具体任务记录

在任务清单中，明确责任⼈、完成标准、时间。

⾼效会议的7点经验：1.确定⽬的和议程，准备充分。2.确保

会议参与者都知道⾃⼰的⻆⾊和任务。3.维持会议积极的氛

围，避免负⾯的情绪和指责。4.严格按照规定的流程和议程

进⾏会议。5.讨论问题需要有实际价值和可⾏性。6.确保会

议的记录和⾏动计划，跟进执⾏情况。7.确保会议的效率和

时间控制，避免拖延和⽆意义的讨论。

制定团队计划的⽅法，管理者的任务，就是定义团队的量化

指标，符合OGSM模型，即⽬的，做什么；⽬标，做到什么

程度；策略；衡量标准；⾏动⽅案。所有的计划，都会变成

下周的⾏动；所有的⾏动，都会变成伺候的复盘。

沪南战区-李帅帅

沪中战区-⽯婷

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P10

个⼈总结在带领团队做事，冲击⽬标时，除了做好应有的规

范动作外还要做好以下五点：带好头，执⾏⼒，勤交流，微修

正，共成⻓。

带好头：团队⻓带好头，以⾝作则，要贴实际、有⾃信、有逻

辑、有⽅向，树⽴⾜够的威信⼒，⽅能让团队有凝聚⼒；

执⾏⼒：团队的凝聚⼒是⼀种⼒量，需要每个⼈的出发点⼀

致，⽅向⼀致。执⾏⼒其实是⼀种氛围，⼀种精⽓神，需要团

队中的每⼀个⼈共同营造。

勤交流：交流是桥梁，可以让团队⻓和团队成员及时互通有

⽆。团队成员间交流多，但互相交换的意⻅和想法仅在成员间

互通。这就需要团队⻓主动、定期地和团队成员有透彻⼼扉地

交谈。以便及时、有效、有⽅向性地对团队成员给予⿎励、协

助、分析等动作。以减少团队间因沟通不畅或者认知不畅⽽产

⽣的不良的氛围，从⽽增加其积极向上，集体拼搏地的氛围。

微修正：在⽇常管理⼯作、团队⽬标的实现过程中，要及时地

修正经营策略和管理⼿势。经营策略需要团队⻓对市场有敏锐

的洞察⼒，以及及时地发现在⼀线业务实际操作中遇到的问

题。并且从定期与团队成员交流的过程中积极地讨论和采纳团

队成员提出的意⻅和建议。让每⼀个团队成员都参与到经营和

管理过程中来。

共成⻓：在成为领导者之前，成功只同⾃⼰的成⻓有关；当成

为领导者之后，成功都和别⼈的成⻓有关。团队中的每⼀个⼈

都有收获和成⻓了，团队才能愈发的强⼤，愈发的有凝聚⼒和

战⽃⼒，也就愈发的稳定。

“⾏有不得，反求诸⼰。求之于势，不责于⼈”，与君共勉。

沪南战区-⾼腾⻜

管理的核⼼是⼈，管⼈的核⼼是管⼼。

作为⼀个管理者，⾸先需要分割好⾃⼰的时间，需要有⼀部分

时间⽤于做好⾃⼰分内的⼯作，学会组织他⼈指挥他⼈去执

⾏。不断的去组织资源趋协调团队成员，去领导⼤家共同达成

⽬标。

同时要不断强化⾃⼰的表达能⼒，要学会⽤⽩话⽂、具象化的

⽅式将信息传达，降低沟通成本。在别⼈出现问题的时候，也

同样需要反省⾃⼰。

这篇⽂章让我明⽩管理团队，他不是管理个⼈的⾏为，也不是

管理者和员⼯之间点对点的简单模式，更不是⼀种单纯依靠管

理者的权利，就可以控制⼀切的模式，⽽是⼀种思维模式，是

⼀整套⾜以激发团队⾏动⼒和活⼒的⽅法，更是⼀套完善的体

系。

希望我能通过这本书把我的团队整体⽃志结合起来，管理的更

顺畅，更完善，也希望通过读书把⾃⼰内在的实⼒和能⼒在⼯

作当中发挥的更好。

不同的团队应有不同的带队⻛格、不同的带法，结合实际⼯作

中，单⼈单店的，⾃⼰管理好⾃⼰，对⾃⼰有标准、有要求、

有进步；带着2-3个管家带店的，要⾝体⼒⾏带着伙伴⼀起

做，把好的标准、⾼的要求，复制到其他伙伴⾝上⼀起进步；

带着7-8个管家带店的，店⻓就是头部，管家就是四肢等其他

⾝体部位。头部要时刻清醒，且能灵活指挥⾝体其他部位，以

完成各种简单或者复杂的动作，这样才能健康成⻓和⾃由活

动。⼀旦胳膊、腿等某个部位僵硬了或者⽣疾了，那⾝体就会

落个残疾，甚⾄是植物⼈的下场。

读完这篇⽂章主要有以下⼏点感悟

1.、 团队带不动先找⾃⼰的原因：员⼯没发挥好，没执⾏好，

没完成⽬标，⾃⼰先反思。⾏有不得，反求诸⼰，求之于势，

不责于⼈。对于信息的传递要做到应知、应会、应愿、应能。

2.下属犯错不要⼀味批评： 三步法 第⼀步.处理问题 遇到问题

⾸要先解决问题 第⼆步.分析原因 分析原因时要控制情绪 不要

⾯带怒⾊，否则下属害怕便可能产⽣推卸责任，邀请其他同事

共同探讨规避此类问题再次发⽣ 第三步.确定计划：在研讨之

后，落实计划；进⼀步思考⼯作中还有哪些隐患，如何消除。

这就是三步流程的好处。不但解决了问题，同时还教育了下

属，让下属获得成⻓。想要完成⽬标，就要把执⾏⼯作落实到

位。

3.如何开⾼效会议：①和议程，准备充分。②保会议参与者都

知道⾃⼰的⻆⾊和任务。③持会议积极的氛围，避免负⾯情绪

和指责。④严格按照规定的流程和议程进⾏会议。⑤讨论的问

题需要有实际价值和可⾏性。⑥确保会议的记录和⾏动计划，

跟进执⾏情况。⑦确保会议的效率和时间控制，避免拖延和⽆

意义的讨论。

4.如何制定团队计划： 制定计划不要如同许愿，计划是可量

的，万不能出现“我要做到”、“尽快完成”等模糊的概念。

将所有的计划，变成下周的⾏动将所有的⾏动，都会变成此后

的复盘。

沪北战区-韩焜

沪东战区-南豪凯

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P11

沪东战区-吴明慧

读完刘润⽼师的《团队带不动，要不要重新招⼈？》，解决了

很多⼈⼼中的⼀些问题，你认为⼯作中很简单的事情，交代下

去为什么执⾏不了或者执⾏不到位。

是因为我们的管理⽅式不恰当，每个⼈都是⼀个独⽴的个⼈，

思考⽅式的不同，学习能⼒和⼯作经验的不同导致了执⾏者不

能很好的完成⼯作；

执⾏不到位就换⼈，是⼤家普遍认为最简单的⽅式，这即增加

了企业成本，也增加了企业新⼈带教的成本，新⼈带教也需要

⼀定的周期，达不到⽴竿⻅影的效果；

管理者需要反思管理上有的问题呢？

制定的⽬标是否合理？是否给到相应的⽀持？执⾏者为什么没

有达成⽬标?这些是值得我们思考的问题，不是⼀味的指责就能

解决问题，应及时给到对应的解决⽅案；

管理者制定⼀个⽬标后，⼼⾥就应该有⼀个蓝图，接下来每⼀

步怎么⾛，传达到位，任务分解，完成时间，沟通激励，知⼈

善任等。

从中获得感悟：

1.“感同⾝受”，我们应从执⾏者⻆度思考，执⾏中遇到的问

题，给到相应的⽀持和培训；

2.⾃我提升，搭建良好的团队精神和氛围，提升本⾝的领导

⼒；

3.挖掘执⾏者的意愿，达到⾃我驱动。

这篇⽂章让我对如何做⼀个合格的管理者以及如何有效管理

组织有了进⼀步认知。团队带不动，不要轻易归咎于下属能

⼒不够，管理者⾸先要反思⾃⼰的管理能⼒。

⼀、⾸先是组织的沟通

在与组织成员沟通的过程中，我们要关注沟通传递的准确

性，确保其他成员准确接收到了我们想要的表达的信息，什

么事情，什么时间完成，需要达到怎样的效果等，管理者可

以在交代完事情后让组织成员复述，以确保信息完整的被接

收。

⼆、下属出错时的应对⽅案

下属出错时，不要⼀昧批评，暴⼒解决不了问题的，反⽽会

让下属的内疚感减轻，出现问题时⾸先要处理问题，其次分

析原因，最后制定改进计划，让下属在过程中获得成⻓。

三、⾼效会议

永远记住，会议室来解决问题的，⾼效会议要有充分的数据

准备，讲结果，讲进度，讲计划，讲问题。带着事实和数据

来沟通，同时严格控制会议时间。

四、⼯作计划落地与执⾏

⼯作⼀定要有计划，⼯作计划遵循⽬标-策略-⾏动-评估，在

每周填写周报时，要反思有没有做到。做到与否，是执⾏

⼒。是否完成，是思考⼒。

成为领导者之后，成功不仅仅是⾃⼰的个⼈成⻓，还与别⼈

的成⻓有关。优秀的管理者，要学会反思⾃⼰，提⾼组织效

率，带动组织成员共同成⻓。

员⼯没发挥好，没执⾏好，没完成⽬标，作为管理者需要先反

思。想提升组织成员的业绩，先改变⾃⼰的管理⽅法。⽐如加

强培训、知⼈善任和沟通激励。没有带不好的员⼯，⼀个下属

业绩不达标，可能是他个⼈问题。但所有下属业绩都不达标，

就⼀定是管理者的问题。管理者要反思⾃⼰的管理过程，是否

⼯作有安排到位，下属是否正确理解了⼯作⽬标，执⾏过程当

中是否有及时纠偏，是否有定期复盘，持续追踪？如果下属出

问题了，优先协助下属处理问题。然后分析原因，是否团队存

在共性问题，为何出现这种问题。针对问题，制定改进计划，

以帮助团队成⻓。

团队⼯作计划，需量化的，⽐如⼤客销售需制定每周、每⽉的

签约⽬标数，为达成以上签约⽬标数 ，每⽇需⾄少拜访多少客

⼾数。所有的计划，都需要变成具体的⾏动计划。所有的⾏动

计划都需要制定成表格，管理者⽇周⽉的复盘。

只要管理者⽇复⼀⽇精细化⾃⼰的管理过程，团队⼀定能有⾼

效的产出。读后感

团队带不动，没完成⽬标，作为管理者需要先反思。想提升组

织成员的业绩，先改变⾃⼰的管理⽅法。⽐如加强培训、知⼈

善任和沟通激励。没有带不好的员⼯，⼀个下属业绩不达标，

可能是他个⼈问题。但所有下属业绩都不达标，就⼀定是管理

者的问题。管理者要反思⾃⼰的管理过程，是否⼯作有安排到

位，下属是否正确理解了⼯作⽬标，执⾏过程当中是否有及时

纠偏，是否有定期复盘，持续追踪？如果下属出问题了，优先

协助下属处理问题。然后分析原因，是否团队存在共性问题，

为何出现这种问题。针对问题，制定改进计划，以帮助团队成

⻓。

。

沪北战区-王伟

沪西战区-吴蕾

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P12

团队⼯作计划，需量化的，⽐如⼤客销售需制定每周、每⽉的

签约⽬标数，为达成以上签约⽬标数，每⽇需⾄少拜访多少客

⼾数。所有的计划，都需要变成具体的⾏动计划。所有的⾏动

计划都需要制定成表格，管理者⽇周⽉的复盘。

只要管理者⽇复⼀⽇精细化⾃⼰的管理过程，团队⼀定能有⾼

效的产出。读后感

团队带不动，没完成⽬标，作为管理者需要先反思。想提升组

织成员的业绩，先改变⾃⼰的管理⽅法。⽐如加强培训、知⼈

善任和沟通激励。没有带不好的员⼯，⼀个下属业绩不达标，

可能是他个⼈问题。但所有下属业绩都不达标，就⼀定是管理

者的问题。管理者要反思⾃⼰的管理过程，是否⼯作有安排到

位，下属是否正确理解了⼯作⽬标，执⾏过程当中是否有及时

纠偏，是否有定期复盘，持续追踪？如果下属出问题了，优先

协助下属处理问题。然后分析原因，是否团队存在共性问题，

为何出现这种问题。针对问题，制定改进计划，以帮助团队成

⻓。

团队⼯作计划，需量化的，⽐如⼤客销售需制定每周、每⽉的

签约⽬标数，为达成以上签约⽬标数，每⽇需⾄少拜访多少客

⼾数。所有的计划，都需要变成具体的⾏动计划。所有的⾏动

计划都需要制定成表格，管理者⽇周⽉的复盘。

只要管理者⽇复⼀⽇精细化⾃⼰的管理过程，团队⼀定能有⾼

效的产出。

通过这篇⽂章让我对管理有了进⼀步认识，在管理的过程中我们

如何去做⼀个合格的管理者。

在团队管理中，⾯对“带不动”的情况，有些管理者会选择直接

放弃这个团队，重新招⼈。但是，这并不是⼀个理想的解决⽅

案。重新招⼈需要花费⼤量的时间和精⼒，⽽且新员⼯也需要⼀

定的时间来适应新的⼯作环境和团队⽂化。

更好的选择是尝试找到团队中存在的问题，并尝试解决它们。如

果团队成员之间缺乏沟通或者协作能⼒，那么可以组织⼀些团队

建设活动，提⾼成员之间的沟通和协作能⼒。如果团队成员缺乏

技能或者知识，那么可以提供⼀些培训课程，帮助他们提⾼运营

及销售⽔平。

员⼯闯祸了应该及时的帮助员⼯分析和改正错误，这样员⼯才能

在每次的错误中成⻓。不能⼀昧的批评，批评不能增⻓经验，也

得不到智慧成⻓；只有在错误中反思，才能得到智慧成⻓。所以

应该帮助员⼯分析错误，帮助员⼯反思，这样才能提⾼员⼯成⻓

的速度，减少再次犯错误的机率。

团队带不动，业绩没达标，我们通常下意识的就会觉得这个⼈

可能不⾏，通常的做法就是去换⼈。但实际上并不⼀定是下属

的问题，换⼈也并不⼀定能解决问题，因为即使你从市⾯上招

到的⼈也很可能是其他公司淘汰下来的。所以我们应该是先去

反思⾃⼰作为管理者有没有问题。为什么员⼯完不成业绩？为

什么员⼯执⾏⼒差？我们在布置任务的时候，是否把任务表达

清楚了，是否100%的传递到⼀线员⼯了？我们是不是把⾃⼰

做了传声筒，以为⾃⼰知道，然后把⼯作布置下去后，就觉得

下⾯的⼈都知道了。我们布置任务时要讲清楚任务完成时间的

节点是什么啊，要做到什么样的程度，具体要⼲什么内容，给

予下属⾜够的⽀持，协调⼀切资源来帮助他完成这项事情。所

以当业绩完不成的时候，我们要先想想我们⾃⼰管理的管理是

不是有问题，要去改变⾃⼰的管理⽅法，平时要给下属⾜够的

培训和辅导，不能⼀换了之。

当下属犯错时，管理者要控制好⾃⼰的情绪，不要随意发怒。

过度的批评和责怪，只会让下属选择逃避，去找各种理由和责

任推脱。我我们正确的做法就是⾸先要帮助下属正确地去处理

这个问题。其次，分析其内在的原因，想办法彻底的消除这个

问题，确保下次不再发⽣。最后，确定好落实计划，思考⼯作

中还有哪些问题需要解决地。管理者要把这些问题登记在册，

把具体的任务记录在任务清单中，明确责任⼈、完成时间、完

成标准、完成时间，持续的追踪，确保落实。就是要定⽬标、

追过程、拿结果。

⾼效的会议应该有产出，有结论，有改进措施，有达成共识。

开会的时候，我们要讲结果、讲进度、讲计划、讲问题，带着

事实和数据来沟通，开会是来解决问题。⽼师分享了七点开会

的经验

1、确定⽬的和议程，准备充分。

2、确保会议参与者都知道⾃⼰的⻆⾊和任务。

3、维持会议积极的氛围，避免负⾯情绪和指责。

4、严格按照规定的流程和议程进⾏会议。

5、讨论的问题需要有实际价值和可⾏性。

6、确保会议的记录和⾏动计划，跟进执⾏情况。

7、确保会议的效率和时间控制，避免拖延和⽆意义的讨论

为达成业绩⽬标，我们必须要做⼀个计划，这个计划必须是可

量化的。要明确⽬的是什么，要做什么，⽬标是什么，要做到

什么程度，我们采取什么样的策略去达成，达成这个⽬要有⼀

个可衡量的标准，⾏动⽅案是什么？所有计划都要变成下周的

⾏动，所有的⾏动都要变成此后的复盘。每周写周报的时候，

都要⼀⼀检查有没有做到。

读后感：

1.业绩完不成不能⼀换了之，要去思考⾃⼰地管理问题，把现

有的团队作为最好团队来带，要给下属⾜够的培训和辅导,协调

⼀切资源来帮助他完成这项事情

2.管理者要控制好⾃⼰的情绪，不要随意发怒,要帮助下属处理

问题、分析问题、落实整改计划，定⽬标，追结果，拿结果

3.⾼效的会议带着事实和数据来沟通，要讲结果、讲进度、讲

计划、讲问题，达成共识

4.达成团队⽬标要制定⼀个可量化的计划，符合OGSM模型

沪中战区-王簿⽂

沪南战区-彭祖富

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P13

P14

第⼆章

《任务分配：怎么⽤“⼀⼆三法则”给下

属定⽬标？》

沪西战区-⻢丹丹

近⽇拜读了汤君健给中层的管理的管理课《任务分配：怎么⽤

去“⼀⼆三法则”给下属定⽬标》。该⽂章主要围绕“怎么把

战略变成⽬标，怎么把⽬标变成任务，如何给下属定⽬标、分

任务”，⽂章提出任务以“好地种好粮”为分配原则、⽬标以

“跑赢⾃⼰/跑赢⼤盘”为标准、指标下达“找抓⼿-迭代⽬标责任感传递”的三个⼯作。

该⽂章观点明确、条理清晰、案例鲜明⽣动，尤其是“好地种

好粮”的分配原则和“跑赢⾃⼰/跑赢⼤盘”的⽬标认知，个⼈

觉得⾮常值得我们借鉴。

在⽇常经营⼯作中，⽆论是单店、多店、⽚区、战区甚⾄整个

集团，制定⽬标都要根据每个单位的具体能⼒、所承担责任的

不同，做科学合理的分配。在单店，每位伙伴的销售能⼒有差

异，销售能⼒强的承担着更多的业绩责任；在⽚区范围，体量

⼤的、可租房间多的⻔店是⽚区业绩提升需要重点关注的，⽽

⼩店则需要保持⾼出租率甚⾄满租；战区层⾯，根据各⽚区的

房价⾼低、体量⼤⼩以及各⽚区重点关注⻔店的整体评估，对

每个⽚区的指标分配也是有区别的。同时在战区、⽚区层⾯，

根据各⽚区、各⻔店的现状差异，在销售策略的⽀持⽅⾯也应

有所不同。

⽬标分配后，上下各级都应清晰认知⾃⼰的⽬标，作为销售能

⼒最强的伙伴，应该考虑⾃⼰“环⽐/同⽐”业绩的突破，打破

⾃⼰的记录。才能创造更新的记录；作为平均⽔平的伙伴应结

合向榜样看⻬、跑赢过去的⾃⼰，努⼒向头部伙伴看⻬；作为

平均⽔平线以下的伙伴，应该分解⽬标步骤，⾸先跟上⼤盘的

节奏，不掉队不拖后腿，针对⾃⾝弱点专项提升，逐渐进步。

作为⽬标任务执⾏者，要清晰认识到这些，这是⾃⾝进步的衡

量依据；作为任务分配者，要让⽬标执⾏者理解并积极冲刺⽬

标，这也是责任感唤醒的体现。

再次通读全⽂，感悟⽂章的观点、条理和启发，感谢沪团⼲部

群分享此⽂，让我们在在⽇常⼯作中能更科学地分配任务，让

所有⼈的⽬标更合理，让战略更好地转化为⽬标、任务。

《任务分配：怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标？》在阅

读后，我深受启发。

⽂中通过⾃⾝经历分享了⽬标制定的“⼀⼆三法则”，为中

层管理者提供了⾮常实⽤的管理思路。

⽂中的“好地种好粮”原则让我深刻认识到，在分配任务和

制定⽬标时，要根据团队成员的能⼒和团队的战略定位来合

理分配资源，⽽不是简单地平均分配，以免陷⼊公平却不公

正的困境。

同时，⽂章中提到的“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”这两

个⽬标标准也给了我很⼤的启⽰。在制定⽬标时，要参考市

场的发展趋势，确保团队的⽬标具有挑战性和可实现性。

另外，“分⽬标是个把‘抓⼿’找出来的过程”这⼀观点也

让我深受启发。分解⽬标，找到实现⽬标的具体⾏动计划，

不仅有助于明确⽅向，也⽅便了后续的管理和督促。

最重要的是，⽂中强调了将责任感分下去的重要性。通过让

团队成员了解⽬标的背后逻辑和意义，增强了团队成员的责

任感，使得⼤家能够更好地配合合作，共同实现团队⽬标。

⽂中不仅提供了实⽤的管理⽅法，还教会了我如何正确看待

和制定⽬标，同时也让我更加明确了在团队管理中如何激发

成员的责任感。

这些理念和⽅法将对我的⼯作产⽣积极的影响，我会在实践

中不断总结和应⽤，提升⾃⼰的管理能⼒

⽬标制定有⼀个总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反⽽是

不公平的。如果不考虑各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同，简

单地平均分配⽬标和资源，会让下属觉得你这个⽼板是个外

⾏。考虑团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同，要让优秀的员⼯或

团队承担更⾼的责任，出更多的业绩，相应的激励也要跟上。

2个标准

1、跑赢⼤盘：跑赢⼤市场的平均⽔平

2、跑赢⾃⼰的过往：⽐如市场正在萎缩，去年竞争对⼿做到

5%的增⻓，我们做到6%，那今年就定7%的⽬标。总之，“跑

赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”，就是好⽬标的标准。

3个分解动作

指标分解要重点做好这3个动作：

1、把各个“抓⼿”抓出来，抓⼿就是为了达成业绩背后的管

理和运营动作。⽐如单店的⽑利=客单价*成交率*客单价*⽑利

率，要拆解到公式背后的元素颗粒度，去分析每个元素的相关

要素，提升各个指标。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程再有经验的管理者也不可能

对业绩做出100%的预测，只能尽可能的接近合理。最好的⽅

法就是不断迭代调整，根据每个下属的完成情况进⾏阶段性的

调整。⽐如年初两个⼩组都是10%的增⻓，⼀个季度过去了，

其中⼀组完成10%，另⼀组完成5%，建议让优秀组多分担⼀

下业绩⽬标，同时优秀组的优秀员⼯⽐例以及年终奖跟着调整

增加。

3、分⽬标最重要的是要把责任感分下去。责任感来⾃于参与

感和知情权，只要是向上涉及战略，向下涉及员⼯个⼈发展的

信息，都应该让员⼯参与讨论并知情。

沪西战区-胡德清

沪南战区-符敏春

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P15

沪西战区-梁建岗

我对汤君健提出的“⼀⼆三法则”深感赞同。这个法则强调了⽬标

明确性、可执⾏性和沟通有效性，对于中层管理者来说，运⽤好这

个法则能够更好地为下属设定⽬标、分解任务和保持沟通，提⾼团

队的⼯作效率和⽬标达成能⼒。

⾸先，明确⽬标是给下属定⽬标的重要前提。⼀个明确的⽬标不仅

能够让下属清晰地知道⼯作的⽅向和意义，还能够激励他们更有动

⼒去完成任务。作为中层管理者，我们需要从公司的整体战略出

发，结合部⻔的业务⽬标和团队成员的能⼒，制定出具体、可⾏的

⽬标。同时，为了确保⽬标的可执⾏性，我们需要认真思考⽬标的

难度和下属的能⼒范围，避免⽬标过于简单或过于困难。

其次，任务分解是实现⽬标的关键步骤。通过将整体⽬标分解为具

体的⼯作任务，不仅可以让下属更好地理解⽬标，还可以使任务之

间的联系更加紧密。在进⾏任务分解时，我们需要根据⽬标的重要

程度、时间要求和资源分配进⾏合理安排，确保每个任务都能得到

有效执⾏。同时，我们还需要关注任务的进展情况和问题反馈，及

时调整任务分配和计划，以确保⽬标的顺利实现。

最后，有效沟通是实现⽬标的重要保障。通过及时、有效的沟通，

可以消除团队成员之间的信息壁垒和误解，提⾼⼯作效率和⽬标达

成率。作为中层管理者，我们需要建⽴良好的沟通机制和渠道，⿎

励团队成员积极表达⾃⼰的想法和建议，同时也要注重与下属的互

动和反馈，了解他们的需求和困难，以便更好地调整⽬标和计划。

总之，《给中层的管理课30讲》这本书让我深刻体会到了“⼀⼆

三法则”的重要性。通过明确⽬标、任务分解和有效沟通三个⽅⾯

的努⼒，我们可以更好地为下属设定⽬标、分解任务和保持沟通。

这不仅能够帮助我们更好地管理团队，还能够提⾼团队的执⾏⼒和

凝聚⼒。在今后的⼯作中，我将不断运⽤这个法则来完善⾃⼰的管

理能⼒，带领团队取得更好的业绩。

通过这篇⽂章，了解到制定⽬标要符合“⼀⼆三法则”。这

个法则强调了⽬标制定应该遵循的总原则、好⽬标的标准以

及分⽬标的⼯作步骤。

在“⼀⼆三法则”中，“⼀”是指⼀个原则，即⽬标制定要

遵循“好地种好粮”的原则，平均主义反⽽是不公平的。这

要求我们在制定⽬标时要考虑客观环境和⾃⾝能⼒的不同，

合理分配资源和⽬标。

“⼆”是指好⽬标有两个标准，分别是“跑赢⼤盘”和“跑

赢⾃⼰过往”，两者取⾼值。这意味着，⼀个好的⽬标不仅

要超越⼤盘的增⻓速度，还要超越⾃⼰过去的表现。只有这

样，才能实现真正的增⻓和进步。

“三”是指把指标分下去的三个⼯作，分别是找抓⼿、持续

迭代和分责任。为了实现⽬标，我们需要将⽬标分解为具体

的⾏动计划，找到制约业绩的瓶颈点，并持续调整和优化⽬

标。同时，还要将责任感分下去，让下属意识到他们的⼯作

对于团队和公司的意义。

通过阅读这篇⽂章，我学到了⽬标制定应该注重差异化和个

性化，避免平均分配资源和⽬标。同时，⼀个好的⽬标应该

是具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的。此

外，我们还需要不断迭代和调整⽬标，以适应市场的变化和

团队的表现。最后，将责任感分下去是⽬标制定的重要环

节，让下属意识到他们的⼯作对于团队和公司的意义，从⽽

激发他们的⼯作热情和动⼒。

汤君健⽼师的《怎么⽤去“⼀⼆三法则”给下属定⽬标》这篇

⽂章，让我对中层管理有了更深⼊的理解。他的管理思路清

晰、实⽤，让我受益匪浅。

⽂章中，“⼀⼆三法则”是汤君健⽼师的核⼼⽅法论，⽤于指

导中层管理者如何有效地给下属分配任务。这个法则是基于⽬

标明确、可执⾏和效率的原则，通过精细化的步骤，帮助管理

者更好地进⾏任务分配。

我对这个法则深有感触，尤其是在⽬标制定和实现⽅⾯。⾸

先，制定明确的⽬标是第⼀步，这需要充分了解团队和个⼈的

能⼒、需求，并以此为基础设⽴合理、具体、可衡量的⽬标。

其次，将⽬标分解为可执⾏的⼩⽬标，制定详细的实施计划，

并确保每个步骤都有⼈负责且能按计划进⾏。最后，定期回顾

和评估⽬标的实现情况，及时调整计划以确保⽬标的顺利实

现。

在实际⼯作中，我也尝试运⽤“⼀⼆三法则”，尽管过程中有

些困难，但我发现它对提⾼中层管理者的任务执⾏能⼒有着重

要作⽤。同时，我也明⽩了这个法则的意义不仅在于提⾼效

率，更在于帮助团队成员提升⾃我管理能⼒，培养良好的⼯作

习惯。

总的来说，汤君健⽼师的这篇⽂章让我收获颇丰。他深⼊浅出

的讲解和实例让我对中层管理有了更直观的认识。我⾮常感激

汤君健⽼师的分享，也期待能更多地向他学习

沪南战区-孙亚威

沪中战区-⽯婷

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P16

沪中战区-杨晓艳

通过学习汤君健⽼师⽬标制定的“⼀⼆三法则让我明⽩，⽬标

要根据团队的实际情况来分配，优秀的⼈要给予更多的机会，

把好粮种到好地上，让优秀的员⼯，承担更⾼的责任，出更多

的业绩。

制定⽬标要跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往，⽬标制定要符合实

际情况和挑战⽬标，不能制定降级⽬标或者看不到希望的⽬

标。

分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程这个点启发我，要对⽬标

进⾏分析，分析营销现状，确定销售⽬标，制定销售策略，执

⾏计划，检查效率，进⾏跟踪。

分⽬标是⼀个持续迭代的过程告诉我们，⽬标制定需要有⼀定

弹性，能够依据环境的改变和完成的进度⽽变化。

分⽬标更重要的是把责任感分下去让我明⽩，⼀个⼈的⼒量始

终是有限的，制定⽬标需要让员⼯知道为什么是这样的⼀个⽬

标，通过沟通让员⼯认可⽬标，把认领的⽬标变成责任。⻬⼼

协⼒才能完成最终的团队⽬标。

通读全⽂也让我明⽩在团队管理的过程中，⽬标分配要注重和

团队⼈员的沟通，让团队成员理解⽬标，认可⽬标，团队才能

成为⼀个有凝聚⼒和战⽃⼒的团队。

汤君健的中层管理课程《任务分配：怎么⽤去“⼀⼆三法则”给

下属定⽬标》读后感：

这篇⽂章给我留下了深刻的印象。课程中的“⼀⼆三法则”不仅

实⽤，⽽且具有很强的可操作性，为中层管理者提供了⼀个明

确、有⼒的任务分配⽅法。

“⼀⼆三法则”的主要观点是将⼀个⽬标任务分为三个步骤，第

⼀步是“⼀”，即⽬标的设定。作为管理者，我们需要充分了解

任务，设定明确、可衡量、可达成、与团队⽬标相符的合理⽬

标。第⼆步是“⼆”，即制定实现⽬标的两个⽅案。这些⽅案应

该是相互独⽴，但⼜都能达成⽬标的。这不仅可以让下属看到多

种可能性，也能激发他们的创新思维。第三步是“三”，即对两

个⽅案进⾏⽐较分析，选择最优⽅案并开始实施。

这个法则的优点在于它不仅能够帮助团队更全⾯地理解任务，⽽

且⿎励团队成员积极参与决策过程，从⽽增强他们对任务的承诺

和投⼊。同时，这种结构化的任务分配⽅式也有利于团队在⾯对

复杂任务时保持清晰和专注。

总的来说，汤君健的中层管理课程提供了实⽤的⽅法和⼯具，帮

助中层管理者更有效地分配任务和制定⽬标。《任务分配：怎么

⽤去“⼀⼆三法则”给下属定⽬标》这篇⽂章不仅具有很⾼的实

⽤价值，⽽且对于提升团队的⼯作效率和效果有着积极的指导意

义。

《任务分配：怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标？》这

篇⽂章让我深受启发。⽂章介绍了⼀种简单⽽实⽤的⽅

法，即“⼀⼆三法则”，⽤来给下属定⽬标。这个⽅法包

括三个步骤：明确⽬标、确定关键结果和制定⾏动计划。

⾸先，明确⽬标是指明确所期望达到的结果。这个⽬标应

该是具体、可衡量和有挑战性的，以激发下属的积极性和

动⼒。

其次，确定关键结果是指明确达到⽬标所需的关键成果。

这些结果应该是具体的、可量化的，并能够直接反映⽬标

的实现情况。

最后，制定⾏动计划是指明确实现关键结果所需的具体⾏

动步骤和时间安排。这些⾏动步骤应该是可⾏的、具体

的，并能够帮助下属有条理地完成任务。

通过使⽤“⼀⼆三法则”，我可以更好地指导下属的⼯

作，让他们明确⽬标、知道如何衡量⽬标的达成情况，并

有具体的⾏动计划。这种⽅法能够提⾼下属的⼯作效率和

成果，并激发他们的⼯作热情和动⼒。

总之，《任务分配：怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬

标？》这篇⽂章给了我⼀个简单⽽实⽤的⽅法，让我更好

地管理和指导下属的⼯作。我会积极尝试并运⽤这个⽅

法，提⾼团队的⼯作效率和成果。

沪南战区-李帅帅

沪西战区-颜诚亿

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P17

沪西战区-吴蕾

在管理下属和设定⽬标时，使⽤“123法则”可以有效让我们在制

定团队⼈员⽬标的时候，⽬标分配的合理性，有助于在⽬标设定

后提⾼团队⼈员实现⽬标的积极性，同时可以让我们明确⽬标实

现过程中发现的问题，积极做出调整！

⽂中主要核⼼为：

1，⼀个原则：好地种好粮，不做平均主义，如果不考虑团队客观

环境和⾃⾝能⼒的不同，简单的实⾏平均分配会让下属觉得领导

是个外⾏。

2：两个标准：超越⾃⼰，跑赢⼤盘，⼆者取其⾼，如果在⼤环境

下滑，我们要超越的就是同⾏，参考其团队情况相当的数据，超

越以往理解的往期最好数据

3，分⽬标是找抓⼿的过程，是持续迭代的过程，更是把责任感分

下去的⽅法，

但是作为领导⼀定要⽤⼼观察⾃⼰的下属，⽤⼼发现⾃⼰的下属

没达到⾃⼰要求的具体原因究竟在哪⾥，⽽不应该只是关注下属

的结果，能准确的指出下属⼯作中的不⾜能帮助下属更快的成

⻓。所谓执⾏⼒，我觉得就是要为下属的⼯作设定⾮常清晰的⽬

标，并且规定好时间，并且⽤⼼听下属的反馈，交给他们做事的

⽅法⽽不是⼀听到问题就⾃⼰抱着恨铁不成钢的⼼情出⻢。

任务分配：123原则，任务分配其实就是⽬标业绩分配。1.⼀个

原则“好地种好粮”不能平均分配，2.好⽬标的标准有⼆跑赢⼤

盘和跑赢过去的业绩。3.⽬标分配⽅法有三种：分⽬标应把抓⼿

（可以具体采取的⾏为）找出来、根据其他⽬标的完成度应保证

持续迭代不断优化的过程、分⽬标更重要的把责任分下去；

⾸先承接集团⽬标，再进⾏分解，根据过往绩效表现，优秀的销

售分配更多的绩效任务，适当设置挑战⽬标，普通销售按平均绩

效标准设置⽬标，持续达不到平均绩效要求的可考虑优化。⽬标

设定后要和销售共同讨论制定可达成计划，为达成计划，需要

⽉、周、⽇进⾏客⼾分解。管理过程中持续复盘跟踪已达成⽬

标。

通过学习“⼀⼆三法则”，可以更好地指导下属的⼯作，明确

⽬标。能够提⾼下属的⼯作效率和成果，并激发员⼯的⼯作热

情和动⼒。

1.⽬标制定总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反⽽是不公

平的。如果不考虑各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同，简单地

平均分配⽬标和资源，会让下属觉得你是个外⾏。

这时候，⾸先就要把⼈员做⼀次调配。把好粮种到好地上，让

优秀的员⼯或者团队，承担更⾼的责任，出更多的业绩。团队

⼈员区分资源倾斜，各个⼈员划分各⾃的职能，发挥各⾃作

⽤，现阶段要知道我们需要什么，团队需要如何调整，保证带

动团队。

2.好⽬标两个标准：团队的标准要以实际情况制定，好⽬标环

⽐上个⽉这个⽉我们需要怎么做才能提⾼，这⽉⽬标标准如何

做才能提⾼，结合上个⽉达成⽬标，团队要有⽬标，分解到⽉

到⼈，每个⽉每周每天实时跟进，追⽬标最结果找⽅法，帮助

社区⼈员提⾼⾃我学习能⼒业务能⼒，标准配合⽬标才能有好

的结果

3.指标分解：团队分解指标，要明⽩我们的⽬标，怎么样才能

达成，通过分解到每周到每⼈，我们的⽬标价格怎么达成，需

要什么帮助才能完成，要让管家都明确⽬标差距。上下⼀⼼及

时了解公司政策，宣传现在策略让所有⼈参加进来成为⼀份

⼦，让⼤家有责任感。

责任感来⾃于参与感和知情权。只要是向上涉及战略，向下涉

及到员⼯个⼈发展的信息，都应该让员⼯参与讨论并且知情。

沪西战区-谢明松

沪南战区-周鹏⻜

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P18

沪东战区-范雄杰

⼀：对法则的理解：

⼀个原则：“好地种好粮”，⽬标的分配需符合“好地种好

粮的原则”，优秀的员⼯或团队需承担更多的责任和任务；

两个标准：你的⽬标要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃⼰”。⽬

标的订⽴要合理，不能太⾼也不能太低，需要考虑过往的增⻓

率和⼤盘增⻓率，订⽴的⽬标须跑赢过往和⼤盘的增⻓；

三个重要⼯作：

1、把“抓⼿”找出来的过程：即找出可以帮助领导者分析当

前问题出在哪⾥，和所要采取的措施；

2、持续迭代的过程：建⽴对⽬标达成的过程管理，⽬标没有

精准⽆误的，不像发射⽕箭，像开⻜机，持续调整才是常态。

要实时地关注完成情况，及时纠偏和调整；

3、把责任感分下去：让每个⼈都能了解到这个⽬标对公司的

意义，对团队的意义，对⾃⼰的意义。所以订⽴⽬标需要团队

成员的参与，要与下属讲清楚为什么要订⽴这样的⽬标。下属

参与讨论并知道为什么后，他才有更强的责任感和动⼒去完成

⾃⼰的⽬标；

⼆：结合实际的感悟

⽂章中提到的“⼀⼆三法则”是⼀种有效的⽬标制定和执⾏

的管理⼯具，可以帮助领导者为下属设定明确、可实现的⽬

标。通过这种⽅法，下属能够更好地理解任务的重要性，并为

之付出必要的努⼒。⼀个清晰、具体、可衡量的⽬标不仅可以

激发下属的积极性，还可以帮助他们更好地理解⼯作的重要性

和意义。领导者可以确保下属有⼀个明确的执⾏路径，并为他

们提供⾜够的灵活性，以便根据实际情况进⾏调整。

⽬标实施的过程中，领导者需要与下属共同讨论并确定⼀两

个关键的成功因素，然后将这些因素作为中期⽬标的基⽯。这

样做不仅可以帮助下属明确⼯作重点，还可以使他们更好地理

解如何为实现⽬标做出贡献。此外，通过设定⼀系列的短期⽬

标，领导者可以跟踪进度并及时调整策略，确保⽬标的实现。

设定⽬标并⾮只是设定数字指标，更重要的是培养下属的能

⼒、技能和责任感。通过提供必要的培训和⽀持，领导者可以

帮助下属实现⽬标，同时提⾼他们的职业素养和技能⽔平。

本⽂主要探讨了如何使⽤“⼀⼆三法则”来制定和分配⽬

标，以提⾼团队的⼯作效率和成果。作者指出，⼀个成功的

⽬标管理体系需要明确、可⾏、及时、衡量准确、易理解、

具有弹性、可实现，并具有明确的时间周期。通过案例分析

和实践经验，作者详细介绍了“⼀⼆三法则”的运⽤，即⼀

个⽬标、两个指标、三个关键点。

在阅读过程中，我深感此⽂章所传达思想的实⽤性和有效

性。在⽬标设定和分配过程中，“⼀⼆三法则”能够确保⽬

标明确、具体、可衡量，同时也为⽬标的实现提供了有效的

⽅法和路径。这种法则不仅适⽤于企业或团队的管理，也同

样适⽤于个⼈的⽬标设定。

我认为，“⼀⼆三法则”的优点在于其简单明了，易于操

作。它不仅提供了明确的⽬标，还为⽬标的实现提供了具体

的步骤和措施。此外，该法则强调⽬标的具体性和可衡量

性，这有助于提⾼⽬标实现的可能性。同时，它还⿎励下属

⾃主管理和⾃我驱动，从⽽提⾼了员⼯的积极性和主动性。

作者传递的信息和思想主要是：明确的⽬标是成功的⼀半，

⽽“⼀⼆三法则”则是实现明确⽬标的桥梁。这种法则可以

帮助我们在⽬标的实现过程中保持清晰的⽅向和⾏动路线，

同时也能够⿎励团队成员发挥其最⼤的潜能。在当前竞争激

烈的社会环境中，这种⽬标设定⽅法显得尤为重要。

在我看来，“⼀⼆三法则”适⽤于当今社会的各个⽅⾯，包

括企业、政府、教育等领域的⽬标设定和分配。在当今快节

奏、⾼压⼒的社会环境中，明确的⽬标和有效的⾏动计划对

于成功⾄关重要。通过使⽤“⼀⼆三法则”，我们可以更好

地应对挑战和压⼒，从⽽实现我们的⽬标。同时，它还有助

于提⾼团队成员的职业素养和⾃我驱动⼒，从⽽推动整个社

会的发展和创新。因此，我强烈推荐使⽤“⼀⼆三法则”来

提⾼我们的⼯作效率和成果。

读了汤君健⽼师的如何使⽤“⼀⼆三法则”有效地向下属分配

⽬标。收获很⼤本⽂详细解释了这⼀概念，并举了⼀些实际例

⼦，来说明如何运⽤这⼀法则。通过阅读本⽂，我对任务分配

有了更深⼊的理解，也学到了许多实际的操作⽅法。能够帮助

管理者更好地进⾏任务分配。⾸先，这个法则强调了明确性，

这是任务分配的关键。只有当每个员⼯都明确知道⾃⼰的⽬

标，团队的⽬标。才有可能实现⾼效的⼯作效率！

⼀个原则好地种好粮，在团队管理中要根据每⼀个员⼯的⾃⾝

优势去匹配他适合的岗位，不能平均分配，每个员⼯⾃⾝销售

能⼒运营能⼒都各有⾃⼰的不同。

⼆⽬标设定，在设定⽬标前这个⽬标⼀定是可⾏性和挑战性同

时具备的。当⽬标⽆法实现时应该及时调整⽬标，以确保⻔店

努⼒的⽅向正确。此外⽬标还应该全⾯性不仅要考虑短期⽬标

还要考虑⻓期⽬标这样团队才能更好的发展。

作为中层管理者我们需要做到承上启下从公司战略出去然后结

合⾃⼰团队业务⽬标和团队成员能⼒指标做分配。这篇⽂章传

递的核⼼信息是：任务分配不仅需要明确的⽬标，还需要有效

的策略和⾏动计划。

沪南战区-⾼腾⻜

沪东战区-董景亭

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P19

沪东战区-苏⻰豪

汤君健的《任务分配：怎么⽤“⼀ ⼆三法则”给 下属定⽬

标？》这篇⽂章，以简洁明了的⾏⽂⻛格展⽰了关于任务分配

的策略。在理解作者的观点和思路后，我对⽂章的核⼼内容有

了清晰的认识，那就是通过“⼀⼆三法则”来有效地向下属分

配任务和⽬标。

⽂章指出，“⼀⼆三法则”⾸先体现在“⼀”上，设定⼀个明

确的⽬标，⼀个原则，不搞平均主义，要考虑到各团队客观环

境和员⼯⾃⾝能⼒的不同，合理地分配任务，让合适的⼈执⾏

合适的任务，实现资源配置和执⾏效率的最⼤化。同时设定的

⽬标不仅需要明确具体，⽽且需要尽可能地量化，以便让所有

⼈都能清楚⽆误地理解。⽬标的重要性不⾔⽽喻，它不仅为团

队成员提供了明确的⼯作⽅向，也能够有效地衡量⼯作的进展

和成果。“⼆”是两个标准“跑赢⼤盘，跑赢过往”，既要横

向⽐较，⼜要纵向⽐较，可以将⼤⽬标分解为⼀系列⼩⽬标。

这些⼩⽬标既要有挑战性，⼜要在团队的能⼒范围之内。通过

实现这些⼩⽬标，团队可以逐步向着⼤⽬标前进，同时也能够

保持团队的⼠⽓和动⼒。最后把指标分下去的过程应该是⼀个

持续迭代的找抓⼿和分责任的过程。将⽬标分解为可执⾏的动

作，给每个⼩⽬标设定⼀个明确的完成时间。这不仅有助于确

保团队成员按时完成任务，也能够有效地避免⼯作的拖延和积

压。同时，通过追踪任务的完成情况，领导者可以及时调整⼯

作进度，以适应变化的情况。任务分配不仅是向下属布置⼯

作，更是激发团队潜⼒、提升⼯作效率的重要⼿段。同时，我

也认识到了在分配任务时考虑下属的个性特点和能⼒的重要

性。这让我在未来的⼯作中更加注重任务的合理分配，以及团

队成员的个体差异。

任务分配：怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标？后收货颇多，⽂中

主要从

1⽬标制定‘⼀⼆三法则’。“⼀”个原则，“好地种好粮”，平均主

义反⽽是不公平的。

“⼆”个⽬标：“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”。

以及把指标分下去的“三”个⼯作：分⽬标是个把“抓⼿”找出来的

过程；

分⽬标是⼀个持续迭代的过程；

分⽬标更重要的是把责任感分下去。

要与所有的伙伴共同明确任务的⽬标，这个⽬标应该是具体、可度

量、可实现、相关、有时限的，以确保所有⼈都能明确⾃⼰的努⼒⽅

向。

2.分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程。

制定任务：根据⽬标，列出为达成⽬标需要完成的具体任务。这些任

务应该是明确、可执⾏的，并且考虑到资源和时间的限制。同时，确

保每个任务都有负责⼈和时间表，以便于跟踪进度的。

3.分⽬标是⼀个持续迭代的过程，⼤家不再是各⾃为战，⽽是“胜则

举杯相庆，败则拼死相救”，让所有伙伴知道他们的表现对整个团队

和组织的成功⾄关重要。通过赋予他们更多的责任和⾃主权，可以激

发他们的积极性和⼯作动⼒。

4.分⽬标更重要的是把责任感分下去，与⻔店同事之间的有效沟通，

及时了解任务的进展情况，并给予必要的指导和帮助。同时，让他们

知道你始终⽀持他们，⿎励他们克服困难和挑战。

总体感观，学习⽂章中“⼀⼆三法则”，同步匹配到现在的团队中，

提升团成员的责任意识、教和授予其⽅式⽅法才更能激发团队潜⼒。

⽂章中结合实际很清晰、很实⽤的讲解了任务如何分配，如何

让⽬标下达更合理，让员⼯更有积极性的完成⽬标。

⾸先⼀个原则，拒绝平均分配，“好地种好粮”考虑团队客观

环境和⾃⾝能⼒的不同，要让优秀的员⼯或团队承担更⾼的责

任，出更⾼的业绩。其次两个标准，好⽬标有两个标准，”跑

赢⼤盘”跑赢⼤市场的平均⽔平。“跑赢⾃⼰的过往”去年竞

争对⼿做到5%的增⻓，我们做到6%，今年就定7%的⽬标。换

句话说⽬标制定是不合理的，但是⾏动⽅案必须是合理的。接

下来就是三个分解动作必须是合理的。

1、把各个“抓⼿”抓出来，抓⼿就是为了达成业绩背后的管

理和运营动作。⽐如我们单店的GOP=总营收-总成本，总营收抓出租率&均价-抓销售-抓线索&转换率。要拆解到公式背后的

元素颗粒，去分析每个元素的相关要素，提升各个关键指标。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程，再有经验贴的管理者也不

可能对业绩做出100%的预测，只能尽可能的接近合理。最好

的⽅法就是不断迭代调整，根据每个下属的完成情况进⾏阶段

性的调整。⽐如年初两个⼩组都是10%的增⻓，⼀个季度过去

了，其中⼀组完成10%，另⼀组完成5%，建议让优秀组多分

担⼀下业绩⽬标，同时优秀组的优秀员⼯⽐例以及年终奖跟着

调整增加。

3、分⾃标最重要的是要把责任感分下去。责任感来⾃于参与

感和知情权，只要是向上涉及战略，向下涉及员⼯个⼈发展的

信息，都应该让员⼯参与讨论并知情。其中⽂章中传递责任感

重点要传达3个关键信息很实⽤。

读了这边⽂章后让我对对⽬标的制定有了新的学习和认识，通

过学习“⼀⼆三法则”我觉得会更好的激发下属的⼯作热情、

激发团队的活⼒，来达成我们更⾼的绩效。

沪中战区-蔡忆凡

沪东战区-汪⾦保

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P20

沪北战区-邱亚韩

读完这篇⽂章，让我们在⽇常⼯作中制定⽬标要符合“⼀⼆三

法则”，强调了⾸先要制定好⽬标，分解任务，保持有效沟

通；其次要在业绩上超过过去的⾃⼰和其他⼈，为公司创造收

益，做到成⼈达⼰；最后根据制定的⽬标，告诉员⼯你为什么

要去做，怎么去做，做好后可以得到的激励，提⾼⼯作效率，

激发员⼯的动⼒和潜能。

“⼀”制定⽬标有⼀个总原则，分配任务时，应该根据每个⼈

的能⼒，经验等不同合理地按照优先级进⾏分⼯，⽐如这段时

间⻔店最主要的⽬标就是快速提升出租率，稳定房价，⻔店分

解出租率指标时，要考虑到⻔店管家的销售能⼒，制定不同的

个⼈⽬标和激励政策，⽉底要怎样可以达到⽬标，不要平均分

配。

“⼆”好⽬标有⼆个标准，分别是“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰

过往”，⼆者取⾼值。分⽬标，我们要在不同程度上成⻓，和

公司保持同步，不能拖后腿，利⽤好公司的资源。

“三”是三个主要的⼯作，我们在分⽬标后，我们如何给到员

⼯⽀持，我们如何及时的去纠偏；让员⼯有参与感和知情权，

你对团队和公司很重要；达成⽬标后你可以得到的。

通过全⽂的阅读，让这些理论知识和我今后的⼯作相结合，在

实践中获得成⻓和提升，带领团队取得更好的成果。

任务分配最终是以⼈为本，⽬标的设⽴要根据团队的实际，⽬

标的分解要团队充分理解与参与，⽬标的完成要团队的配合。

我们作为基层管理岗位需充分了解团队，才能更好通过法则调

整过程达到⽬的。

1、1个原则，叫“好地种好粮”，平均主义反⽽是不公平的。

让优秀管家和分组承担更⾼的责任，出更多的业绩。

如果不考虑各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同，简单地平均分

配⽬标和资源，会让下属觉得你是个外⾏。从⽽⽆法做到⽬标

执⾏的真正⽬的。

2、2个标准，不要设限、关于公寓管理要敢于创造更⾼成绩，

市场环境取决于管理动作的细节。

在设定⽬标前这个⽬标⼀定是可⾏性和挑战性同时具备的。

3、 3个分解动作，分⽬标是找抓⼿的过程，是持续迭代的过

程，更是把责任感分下去的⽅法。

同时⽬标应该具体的、可实现等，我们还需要不断迭代和调整

⽬标，以适应市场的变化和团队的表现。最后，将责任感分下

去是⽬标制定的重要环节，让管家意识到他们的⼯作对于团队

和公司有重要意义。绩效⾯谈时需要与管家沟通集体⽬标不仅

是达成个⼈阶段⾼度，同时也是为团队秀“肌⾁”。

学习完⽬标制定“⼀⼆三法则”感触还是挺深的，⾸先⼀个原

则，“好地种好粮”⽬标不是平均分，⽽是作为⼀个团队负责

⼈，要充分了解团队组员的业务技能特点，如销售型选⼿，运

营型选⼿……，那么我们在下达⽬标时，就要有相应的侧重，

这样才能达到⼈尽其⽤，团队的能量才能发挥到更⼤，其次好

⽬标的两个标准，跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰的过往，跑赢⼤盘是⼯

作的意义，不去关注⼤盘⽔平，很可能出来⾃我陶醉，很努⼒

的结果是未达到⼤盘⽔平，⽐如销售业绩，平均每⼈每⽉已达

到12单标准，⽽⾃我做了10单却觉得已经很⽜了，其实是落后

平均⽔准的，跑赢⾃⼰过往，这是提升，在不低于⼤盘⽔准的

情况下，做好⾃我超越的提升，⽬标就是持续的突破，好的⽬

标会持续激励⾃⼰向前向上。

分⽬标要把“抓⼿”找出来，其实就是⽬标达成的量化，量化

的可执⾏可考核，全⼒以赴不是实现⽬标的抓⼿，⽽是实现⽬

标的决⼼，⽐如我们⼯作过程中所检查的数据，每天维护渠道

量，获得线索量，成功约访量，成交量，这才是分⽬标时要考

虑到的“抓⼿”，⽽不是说这个⽉⽬标多少，⼤家加油，全⼒

以赴达成⽬标，这样太空洞的激励。

分⽬标是⼀个持续迭代的过程，学完这段，反馈我们实际⼯作

中有考虑到过该情况，但应对有些不完善，⽐如在阶段性⽬标

复盘是，发现个别⼈与既定⽬标偏离性很⼤⽽且也达不成时，

会考虑到实现⽐较好的伙伴，但对达成性⽐较好的伙伴在更有

效的激励上做得有些捉襟⻅肘，学习完此段内容，觉着阔然开

朗，相信在后续的⼯作中，会对⽬标修正时做好更充分的激

励，让能者多劳，能者愿多劳。

分⽬标要把责任感分下去，这也是我们在实际操作中做得不太

充⾜的地⽅，每次分⽬标，队员第⼀反应是下达任务，给与压

⼒，其实组织的存在就是有共同的⽬标且去实现⽬标，学习完

此段，团建⽬标建设，⽬标对团队对组织的背后意义，以及达

成与否⽬标会带来的结果是什么。

沪北战区-王伟 沪南战区-刘海军

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P21

⻔店在不清楚指标背后原因的情况下，也就只能埋头苦⼲，有时

候甚⾄会带来很多负⾯的情绪，⽆法真正的调动员⼯的积极性，

也导致了很多⼯作事倍功半。在了解三原则以后我知道对⽐强势

的布置⼯作任务更应该的是让下属有参与感，我们在制定⻔店经

营⽬标后需要如何完成这个⽬标，这个动作不是⼀味的去指挥也

不是⼀味的听下属说怎么做，⽽是应该⼀起经过商讨决策最终讨

论出落定⽅案，以此提升员⼯的参与感，提⾼责任感。

沪北战区-陆陈

有幸拜读汤君健的团队管理系列课，看完这篇⽂章之后感触

很深。

⽂章中提到的“⼀⼆三原则”⾸先是⼀个原则，好地种好

粮。⽬标不是单纯的平均分配，⻔店每个⼈都是不同的，每个

⼈有⾃⼰擅⻓的领域，⽐如有些⼈更适合销售，有这⼈偏向运

营，那在下达任务时则需要根据⻔店经营情况，下达不同的任

务，才能让每个⼈发挥⾃⼰最⼤的优势。

其次是两个标准跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰过往，两者取⾼值。我

认为这两个标准是可以相辅相成的。在指定⽬标时就可以根据

这两个标准，给管家指定不同的难度的分层⽬标。例如在⼀个

销售型的管家，他每周平均能够开单9套，在⼤盘⼈均开单6套/

周的情况下，对于他就可以指定不同层级的⽬标，⽐如：⽬标

A：开单7套 /周。⽬标B：开单12套 /周。这样既可以稳定⼤

盘，⼜能够让管家有动⼒有信⼼。

最后是指标分配的三个⼯作：找”抓⼿“，持续迭代，把责

任感分配下去。

抓⼿就是为了达成业绩背后的管理和运营动作。就⽐如⽇常

⼯作中的渠道维护，获得线索，来访量，成交量等。这些是为

了完成⽬标所需要做的，制定⽬标不是⼀句⼝号，⽽是要把这

些细⼩的⽇常⼯作量化，量化成可考察可执⾏的具体数据。

另外，再有经验的管理者也不可能对业绩做出100%的预测，

只能尽可能的接近合理。最好的⽅法就是不断迭代调整，根据

每个下属的完成情况进⾏阶段性的调整。

责任感来⾃于参与感和知情权，只要是向上涉及战略，向下

涉及员⼯个⼈发展的信息，都应该让员⼯参与讨论并知情。如

果只是单纯的下达任务和完成任务，下属只会觉得疲倦，久⽽

久之就会成为⼀个完成任务的机器，甚⾄失去动⼒和信⼼。情

感认同是在⼀个团队中⾮常重要的部分，所以管理者需要在分

配任务时，传递责任感，那传递责任感重点要传达3个关键信

息：

为什么这个⽬标对公司很重要？

为什么这个⽬标对团队很重要？

为什么这个⽬标对于下属很重要？

从三个层⾯让下属明⽩，这份⽬标完成后对个⼈、对团队甚⾄

对公司都会有不同的影响。

本次⽂章主要讲了的⼀⼆三原则，⼀即⽬标制定有⼀个总原则，叫

“好地种好粮”，在我们⽇常的⼯作当中即为“盘⼈”，什么⼈适

合什么⻔店适合什么岗位需要在前期安排好；

⼆分别是：“跑赢⼤盘”和“跑赢⾃⼰过往”即制定⽬标的标准，

制定标准有理有据⽽不是拍脑袋随意制定⽬标；

最后三，是指标分下去的三个⼯作分别是：分⽬标是个把“抓⼿”

找出来的过程；分⽬标是⼀个持续迭代的过程；分⽬标更重要的是

把责任感分下去。我的理解是完成⽬标我们需要⾏动计划及落地⽅

案，但这个落地⽅案是需要随着时间的推进实时调整的。

最后⼀点也是我读完此次⽂章最⼤的感触，前两者是作为中层管理

者该具备的能⼒，⽽最后⼀点是除了⾃⾝发展以外需要带动下属⼀

起发展，在⽇常⼯作中我们往往在向下布置指标时，我们更多的是

跟⻔店说应该怎么去完成，在哪些⽅⾯优化现有的⽅法。⽽并没有

向⽂章中⼀样，跟⻔店去拆解这次⽬标制定的原因跟由来，完成指

标后对⻔店对公司对个⼈有怎么样的提升跟影响。

任务分配怎么⽤⼀⼆三法则”，如何使⽤⼀⼆三法则⼯具核⼼

⼀⼆三法则”：

“⼀”是⼀个原则：“好地种好粮”。

“⼆”是两个标准：你的⽬标要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃

⼰”。

“三”是三个重要的⼯作：分别是分⽬标就是个把“抓⼿”找

出来的过程；分⽬标是⼀个持续迭代的过程；分⽬标更重要的

是把责任感分下去。

⼀原则后续在嘉定宝⼭区每⽉可以结合法则进⾏分配⼯作⽬

标，如⼀个原则：“好地种好粮”我们不能直接粗暴平均分

配，应将续签任务按照谁签谁维护续签维持跟进⼈不变（好的

⼈员续签率提⾼）新签⽬标应该在优秀⼈员承担更⾼责任，体

现好地种好粮的分配原则出更好业绩；

⼆好的⽬标两个标准，跑赢⼤盘：根据我们⻔店预算达成⽬

标，制定⼀个超预算的作战新签⽬标，不然低于预算从战略等

同于不战⽽溃；我们盘好在住客⼾⽐例，以及上个⽉新签客⼾

渠道⽐率，保持上个⽉同样新签渠道情况下新增渠道去跑赢增

⻓，跑赢过往⽬标；总之要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃⼰”

三：第⼀，分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程。

·抓⼿就是过程的管理动作：根据每个⼈渠道，线索制定仪表

盘可以跟踪每个⼈⼯作⽇线索⽬标，每周线索⽬标，每⽉的线

索⽬标，未完成可以复盘每天每周每⽉找到问题原因协助解决

问题提升线索量，提升到店转换量提升销售技巧达成每天的⽬

标，通过漏⽃⼀样⼀层⼀层分解帮助⻔店伙伴找到问题，最终

拿到结果；

第⼆，分⽬标是⼀个持续迭代的过程。

·制定⽬标应该是合理，但是对⽬标预测要尽可能的合理，就

还是持续纠正，不断调整，同样涉及激励策略实现增⻓，⽬前

我们团队制定三等级⽬标完成90%，100%，超额完成分别给

到不⼀样激励⽅案做到奖罚分明，中台也制定每⽉奖励处罚机

制，核⼼想清楚怎么⼲；

第三，分⽬标更重要的是把责任感分下去

这部分理解，⽬标就是提升个⼈成⻓结果，⼀份收获⼀份耕

耘，管家在拿结果过程中拿不到结果我们应该陪同他⼀起带

看，⼀起分析，⼀起技能演练，帮助提升个⼈销售能⼒，不断

突破⾃我；

学习这个⽬标分配帮我整个梳理拿业绩过程，打胜仗⼯具，后

续通过这个⼀⼆三去完善⾃⼰管理⼯作

沪中按战区-王簿⽂

沪北战区-宋德明

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P22

“⼀⼆三法则”就是1个原则，2个标准，3个动作分解。

1个原则：“好地种好粮”。考虑团队客观环境和⾃⾝能⼒的不

同，要让优秀的员⼯承担更⾼的责任，出更多的业绩。

2个标准：跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰的过往。在制定⽬标时，不应该

拍脑袋决定，应当好好正视⽬前的市场以及过往的成绩。

3个分解动作：

沪北战区-韩焜

第⼀、说的是好地种好粮，也就是说，我们要综合考虑团队的

客观环境和团队成员的⾃⾝能⼒的不同来分配⽬标和资源，就

说我们在制定每⽉的签约套数任务的时候，我们要根据每个管

家他⾃⾝的能⼒去制定不同的、符合他们能⼒的⽬标，也就是

说优秀的⼈员要承担更⾼的责任。

第⼆，⽬标的制定要遵循两个标准，第⼀个是跑赢⼤盘，第⼆

个是跑赢⾃⼰过往。就拿我们制定下⼀年度的预算为例跑赢⼤

盘，那么就是指我们每年制定的⽬标要⼤于⼤于市场每年的增

速，就算我们去年的增速没有达到预期，但是我们今年还是要

定⼀个这样的⽬标。第⼆个讲的是跑赢⾃⼰的过往，假如说我

们全收⼊增幅是6%，⽽竞品是5%甚⾄更低，那我们的预算应

该定在增幅7%，这样是跑赢⾃⼰的过往。

第三，就是把指标分解下去，分别是分⽬标是个把抓⼿找出来

的过程，分⽬标是⼀个持续迭代的过程，分⽬标更重要的是把

责任感分下去

1、抓⼿是指为了达成业绩索要做的管理动作和运营动作，以管

家每⽉的指标为例，要达成这个⽬标，需要把指标细分下去，

要完成签约⽬标，需要多少的来访，需要多少线索，每天各个

渠道要布多少帖⼦，需要像漏⽃⼀样层次细分。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程，⽬标不是⼀层不变的，⽽是

根据完成情况不断地去调整，让完成好的成员承担更多地责任

同时给予更多地回报，形成互帮互助地氛围，完成总的任务。

3、分⽬标更重要的是把责任感分下去，分解⽬标的时候要让下

属知道这个⽬标对公司、对团队、对个⼈都很重要，⽽不是简

单地分配指标，我们总任务是多少，⼤家的分⽬标是多少，⼤

家完成了总⽬标完成了。

1、把各个“抓⼿”抓出来，抓⼿就是为了达成业绩背后的管

理和运营动作。

给团队每个成员下达任务的时候，需要去分析背后的相关要

素，这样才能够更快更直接的提升各个指标。

2、分⽬标是⼀个持续迭代的过程

当市场、以及外部环境出现情况时，团队的管理者需要不断的

将⽬标进⾏调整。例如最开始接触⻩兴公园时，我们所想是先

调整⻔店运营情况，但在业主没有看到业绩表现时，信任值未

达到理想状态，我们第⼀时间切换思维，将营销放在⾸位，等

到业绩出⾊，业主⽅⾃然会更偏向于我们，我们的运营想法才

可以得到落实。

3、分⽬标最重要的是要把责任感分下去。在进⾏⽬标分解

时，⼀定要清楚地将管理者的想法传递给到⻔店每⼀位员⼯，

要让他们清楚⾃⼰在这个⽬标中可以得到什么，将团队⽬标和

个⼈⽬标更好的结合起来。

任务分配：怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标？-读后感-吴

明慧

⼀个原则：好地种好粮

意思就是要制定⽬标的时候，要根据每个成员的实际能⼒情

况，合理制定与其能⼒相匹配的⽬标，⽽不是平均分配

⼆个标准：跑赢⼤盘、跑赢⾃⼰

跑赢⼤盘：在⼤环境同⽐没有太⼤差异的情况下，我们制定的

⽬标⾸先不能低于同⽐增⻓值

跑赢⾃⼰：在⼤环境同⽐下降严重的情况下，如果按照⼤盘⽬

标远不能及的情况下，我们制定的⽬标环⽐或者同⽐之前的实

际达成情况要⾼

三个⼯作：找“抓⼿”、持续迭代、责任感下放

找“抓⼿”：就是找到达成业绩的具体的管理动作以及运营动

作

⽐如公寓运营管理主要抓⼿：安全管理、产品管理、品质管理

安全管理：每个⽉的安全培训⽇、重点安全隐患管理、紧急事

项、⻔店安全巡检等

产品管理：⻔店的产品维护以及维修

品质管理：客⼾评价、客群活动等等

持续迭代：分⽬标这事，像开⻜机⽽不是发射⽕箭，发射后就

不管了

在实施⽬标的过程当中，要实时调整，当团队内有多个⼩组，

并且出现个⼈⼩组距离⽬标差距过⼤，失去信⼼的时候，及时

调整，利⽤第⼀项“好地种好粮”的原则，将差额的⽬标转移

⾄其他可以完成⽬标的⼩组，同时给到对应的激励，使得团队

内可以互帮互帮，共同达成整体⽬标

责任感下放：在告知团队⽬标的同事，要让员⼯有参与感以及

知情权，让他们参与其中才能形成责任感，⽽不是简单地执

⾏，在布置任务的同时让⼤家参与讨论，让他们了解三个层

⾯：对公司的重要性、对团队的重要性、要其⾃⾝的重要性，

这样才能上下⻬⼼，共同完成⽬标

沪南战区-彭祖富

宋德明

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P23

期因区域内资源有限且⼈员参差不⻬，如何在此情况下调动伙

伴的⼯作从⽽让⻔店管理有提升有变化。对此把⼈员做⼀次调

配。把积极向上愿意承担责任的店⻓换到⼤体量重要⻔⾯或是

兼任双店店⻓也就是所谓的把好粮种到好地上，让优秀的员⼯

或者团队，承担更⾼的责任，出更多的业绩。

再看“⼆”，好⽬标有两个标准，分别是：“跑赢⼤盘”和

“跑赢⾃⼰过往”，两者取⾼值。区域⼯作中我们定⽇，周亦

或是⽉度⽬标，对于不同时段⽬标的制定易犯拍脑袋，个⼈意

志也决定的误区，我们需要看环⽐，同⽐，市场变化等因素，

⽐如我们制定节点出租率的⽬标，我们需要秉承环⽐不降且上

浮的选择，也就是需要跑赢过去的⾃⼰。那怎么样跑赢⼤盘？

市场因素虽起到⼀定的因素，我们在制定出租率时就需要把预

算合集划分，淡旺季因素，店⻓及管家的⽬标，销冠⽬标，通

过取法乎上的选择来定，从⽽来达成跑赢⼤盘。

最后是“三”，是说把指标分下去的三个⼯作，分别是：

第⼀，分⽬标是个把“抓⼿”找出来的过程。

第⼆，分⽬标是⼀个持续迭代的过程。

第三，分⽬标更重要的是把责任感分下去。

分⽬标是⼀个把“抓⼿”找出来的过程？

抓⼿，就是为了达成业绩，背后要做的管理动作和运营动作。

⻔店如何找抓⼿呢？个⼈认为抓⼿的⼤前提是以盈利为前提，

在提升出租率在租综合净价的同时需要降本增效，也就是提升

⽑利润和降低运营成本。抓:如何增加客流？提⾼成交率？提⾼

净价？通过具体⾏动像漏⽃⼀样的层层分解。

分⽬标是⼀个持续迭代的过程，需要不断调整⽬标和⾏为⽽不

是任由不合适的办法⼀直继续或因素变化导致的市场变化⽽不

调整⽬标，业绩压⼒给到能⼒出众者，“鞭打快⽜”的⽅式。

我们需要把近期出租率指标再次细化重新分配，并制定奖励机

制通过⿎励，互相合作共赢的⽅式来达成，即提升团队⼠⽓也

可分批次的完成⽬标。 1.“⼀”就是要遵循“好地种好粮”的总原则。

团队⽬标的制定不能够⽤简单的平均来划分，每个⼈的能⼒和情

况都是不同的，⽬标的制定需要结合团队与成员的特性，针对性

制定。不同的⻔店环境和⾃⾝的出租竞争⼒等都有不同，优秀的

员⼯或者⻔店，可以承担更多的团队指标，让团队的每个⼈都有

与其能⼒相匹配的⽬标任务，避免造成任务压⼒过⼤或过⼩等不

合理状况的出现，把团队成员的能⼒发挥到最⼤。

沪东战区-南豪凯

“⼀”是⼀个原则：“好地种好粮”。⽬标的制定，如果不能

根据团队的⽔平、能⼒⽽制定，⼀昧追求平均主义反⽽是不公

平的。因为各团队客观环境和⾃⾝能⼒的不同，简单地平均分

配⽬标和资源，不仅会让下属觉得你这个⽼板是个外⾏，还会

导致最终的和结果达成受到影响。这时候，⾸先就要把⼈员做

⼀次调配。把好粮种到好地上，让优秀的员⼯或者团队，承担

更⾼的责任，出更多的业绩。结合我们的⼯作现状，在给⻔店

制定签约、出租率⽬标时，就要充分考虑各个店的情况及团队

⼈员的能⼒，让擅⻓做销售的伙伴更加专注于销售开单，承担

更多的业绩指标。

“⼆”是两个标准：制定的⽬标要能“跑赢⼤盘”、“跑赢⾃

⼰”，两者取⾼值。⼀个好的⽬标不仅要符合SMART原则，还

需要根据实际情况来衡量，⾸先⼤盘的⽬标要达成，再分解到

到团队个⼈的时候，还要跑赢⾃⼰，环⽐要有提升。结合到⽇

常的实际运营⼯作来说，有效好评数每个⽉单店的环⽐要有提

升，差评率环⽐要下降，这样⼀个⼀个⽬标的达成才能带来战

区整盘的合格率达标。

“三”是三个重要的⼯作：①分⽬标就是个把“抓⼿”找出来

的过程。“抓⼿”是指，可以具体采取的⾏动。⽬标制定好之

后，还要进⼀步对⾏动⽅案进⾏分析，⽐如运营管理⽬标是运

营标准落地合格率100%，再往下拆解是安全管理、产品管理、

服务管理、内控管理、品质管理，这些模块再往下拆解，就是

我们的抓⼿，如安全管理，可以分为消防安全、治安安全、建

筑安全、防疫安全、⾃然灾害预警等，这些就是我们管理过程

中的抓⼿。②分⽬标是⼀个持续迭代的过程；⼀个好的⽬标应

该根据实际情况进⾏动态调整，根据情况的变化进⾏调整，以

更好的激励团队成员。③分⽬标更重要的是把责任感分下去。

所有⽬标的达成，都离不开团队每⼀位成员的努⼒，事不关⼰

⾼⾼挂起的⼈、依赖团队⽽个⼈不努⼒的⼈都要让他们认识到

⽬标的重要性和主动承担责任，每个⼈的⼼都往⼀处使，才是

⼀个好的团队、⽇益成⻓、积极向上的团队。

2.“⼆”是如何制定⼀个好⽬标有两个标准。

通俗讲，⼀是⽐市场跑得快，⼆是⽐以前的⾃⼰跑得快，制定

⽬标时要选择更有挑战性的那个。

3.“三”是分配⽬标时的⼯作。

①分析要完成⽬标需要进⾏哪些具体可实⾏的⼯作，讲整体的

⽬标完成进度可以分解到具体的实⾏动作完成进度上，以此来

督促最终⽬标的达成。对于团队内管家的任务可以拆解到每⼀

天、每个渠道的更新动作。

②⽬标是预先制定的，或多或少会在实际进⾏时有⼀些偏差，

这就要求我们在完成过程中实时纠偏、不断调整，让⽬标保持

合理性。⻔店管家个⼈签约完成度偏离较多时可以进⾏调整，

能者多劳同时也给与更多的激励，团队共同进步达成⽬标。

③⽬标不是简单的数字任务分配，要让团队成员清晰团队⽬标

的制定原因、制定依据。不仅仅是对成员的团队责任感培养，

还可以在⽬标分析中让管家明⽩这个⽬标对管家的意义和作

⽤，让每个管家有更多的动⼒、对⽬标更加清晰。

沪北战区-王顺

沪西战区-王晴晴

宋德明

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P24

⼀个原则：好地种好粮

意思就是要制定⽬标的时候，要根据每个成员的实际能⼒情

况，合理制定与其能⼒相匹配的⽬标，⽽不是平均分配

⼆个标准：跑赢⼤盘、跑赢⾃⼰

跑赢⼤盘：在⼤环境同⽐没有太⼤差异的情况下，我们制定的

⽬标⾸先不能低于同⽐增⻓值

跑赢⾃⼰：在⼤环境同⽐下降严重的情况下，如果按照⼤盘⽬

标远不能及的情况下，我们制定的⽬标环⽐或者同⽐之前的实

际达成情况要⾼

三个⼯作：找“抓⼿”、持续迭代、责任感下放

找“抓⼿”：就是找到达成业绩的具体的管理动作以及运营动

作

⽐如公寓运营管理主要抓⼿：安全管理、产品管理、品质管理

安全管理：每个⽉的安全培训⽇、重点安全隐患管理、紧急事

项、⻔店安全巡检等

产品管理：⻔店的产品维护以及维修

品质管理：客⼾评价、客群活动等等

持续迭代：分⽬标这事，像开⻜机⽽不是发射⽕箭，发射后就

不管了

在实施⽬标的过程当中，要实时调整，当团队内有多个⼩组，

并且出现个⼈⼩组距离⽬标差距过⼤，失去信⼼的时候，及时

调整，利⽤第⼀项“好地种好粮”的原则，将差额的⽬标转移

⾄其他可以完成⽬标的⼩组，同时给到对应的激励，使得团队

内可以互帮互帮，共同达成整体⽬标

责任感下放：在告知团队⽬标的同事，要让员⼯有参与感以及

知情权，让他们参与其中才能形成责任感，⽽不是简单地执

⾏，在布置任务的同时让⼤家参与讨论，让他们了解三个层

⾯：对公司的重要性、对团队的重要性、要其⾃⾝的重要性，

这样才能上下⻬⼼，共同完成⽬标

怎么⽤“⼀⼆三法则”给下属定⽬标？读后感

⽂中主要阐述三点：

⼀个原则（好地种好粮）

两个标准（跑赢⼤盘和跑赢⾃⼰过往，两者取⾼值）

指标分配的三个⼯作：找”抓⼿“，持续迭代，把责任感分配下

去

结合到⼯作中，我们怎么去实⾏：

1：任务，指标的分配要合理，要根据⼈员每个⼈的特点。开单多

的多承担业绩指标，开单少的多承担运营⼯作。

2：我们制定的⽬标，要突破⾃⼰，超越同⾏和对⼿。

3：指标要持续分解，例如本⽉需要签约150套，那我们每天需要

成交5套，转换率30%，我们就需要每天有17条线索。那我们就要

关注我们的线索量和转换率如何达成，去进⼀步拆分，线上线下

怎么调整达到获客量，对客策略如执去达成转换率。并且指标是

个动态的过程，每⽇，每周都需要实时调整。今天的5套没有达成

就需要后续的补上，那就要更多的线索和更⾼的转化率。

⽬标的完成，需要所有伙伴共同的努⼒，每⼀步所有伙伴都要⼀

起参与进来，我们是⼀个整体，成功的果实也是⼤家共同分享。

本⽂给我最⼤的感受是让我们在实际⼯作的过程中，我们的⾏动

计划制定和实⾏更加的合理。让我们明确⾃⼰应该怎么去⼲，如

何带领伙伴⼀起去⼲。

沪东战区-吴明慧 沪东战区-⾦超

图⽚源⾃于⽹络，禁⽌商⽤

P25

沪团⼲部学习分享双周刊

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