移

动

互

联

网

行业案例

行

业

百年基

业

CASE STUDY

1

小米科技火炬计划

中层管理干部行动学习项目案例

2

浙江电信之江星火

后备干部行动学习项目案例

3

中国移动南方基地

行动学习催化师培养项目案例

4

中国移动系统集成新锐计划

中层管理人员领导力提升项目案例

目 录

1

小米科技

火炬计划

中层管理干部行动学习项目案例

项目背景与挑战

基于2020年“火炬计划”中层项目行动学习的经验与成功，小米2021年中层管理者培养项目将继续结合行动学习模

块开展 ，针对小米的高级经理、副总监级管理者约389人，项目结合项目中领导力课程的主题，以行动学习课题

解决为载体发展学员领导力技能，同时使学员带来的岗位挑战或业务难题得到解决，在领导力技能提升的同时，

通过彼此催化课题与互助支持打造催化型管理者学习圈。

⚫ 运营压力：如何管理好389位管理者、分北京、上海、深圳三地的学习

⚫ 师资匮乏压力：389个课题、催化师如何催化

⚫ 技术转移压力：如何让管理者快速掌握行动学习技术

⚫ 领导力提升压力：如何在解决难题时发展管理者催化型领导力

⚫ 疫情压力：疫情一来项目立马要停下

项目

背景

打造催化型管理者互助学习圈

项目

挑战

项目目标

解决学员带来的实际的

业务与管理难题，并有

实际的成果落地。

立足管理自我与他人、

管理团队与业务的定位，

针对性的提升学员的系

统思考、创新能力、团

队管理、协作能力和自

我觉察能力，在课题解

决中提升催化型管理者

技能。

打造小米中层干部不同

层级互助学习圈，加强

学员之间信任与协作，

从而增强不同业务板块

之间的业务协同

培养内部行动学习催化

师队伍，帮助学员多维

度的运用行动学习研讨

方法，促进组织中的团

队学习，沉淀一套具有

小米特色的行动学习发

展领导力的路径和模式

系统提升学员领导力 促进岗位难题解决 加强横向业务协同 深化组织团队学习

项目设计

• 项目访谈

• 确定学员

• 确定分组

• 项目宣传

• 确定催化师人选

• 内部催化师赋能

• 【3天】

• 课题汇报

• 颁奖评优

• 班级结业

• 项目总结

实践期

• 行动学习项目绍

• 行动学习导入

• 领导力能力目标设定

• 课题研讨（共3轮）

• 催化型管理者技巧输入

• 行动计划

• 结对子实践计划

• 小组能力项反馈

• 个人能力发展计划

• 学习反思

准备期

阶段1

行动学习

课题研讨

阶段2

行动学习

执行辅导

阶段3

行动学习

汇报辅导

• 小组动能复盘

• 实践领导力提升回顾

• 课题精准目标

• 课题进展难题研讨

（4轮）

• 催化型管理者技能赋能

• 后续行动计划

• 学习反思

• 实践回顾

• 方案内容撰写辅导

• 演讲技能辅导

• 小组项目复盘（团

队与个人领导力）

• 优秀课题选拔

• 后续行动计划

• 小组余下Owner课题催化

• 小组成员向下催化实践

• 已催化后的课题执行实践

• 小组支持互助计划实践

• 与上级领导力发展对话

汇报会

• 小组余下课题执行辅导研讨

• 小组成员向下催化实践

• 已催化后的课题执行实践

• 小组支持互助计划实践

• 提交课题执行过程作业

• 课题成果方案优化后提交

实践期 实践期 实践期

设计原则1：小组多课题作为项目课题模式

学员属于中层管理者，基于2020年火炬计划行动学习经验与成效，所选课题既可视为个人岗位课题，也视

为组织课题，采用多课题模式可兼顾组织业务收益与学员解决课题的积极性

在本项目中，采用组组配内部催化

师的方式可以确保催化的颗粒度更

细，确保研讨质量

颗粒度

更细

跟进

更及时

针对性

催化

7个班级内部催化师人选构成：

• 每个班级中的积极学员（主体）

• 2020年火炬计划内部催化师（招募志愿者）

本项目内部催化师人数，主选加备选催化师，约78人

内部催化师对于班级内研讨

课题有一定熟悉度，更容易

激发小组成员深度思考，浮

现课题背后假设与盲区

在项目实践期，内部催

化师可以及时跟进本组

的实践程度，有利于持

续跟进，从而将班级跟

进细化为小组跟进

组组配内部催化师使项目课题研讨更具针对性、颗粒度更细、跟进更及时的优势：

设计原则2：组组配内部行动学习催化师

设计原则3：选题紧贴战略、业务要求、领导力短板

每一位学员选题需经过四大选题流程

步骤一：访谈发起人

结合领导力模型能力维度与业务

指标及现状的差距、痛点部分进

行选题，填写提交《行动学习选

题说明表》（主选+备选，共2个）

学员上级将根据组织战略目标重

点与学员业务指标和达成现状之

间的差距观察，提出自己对学员

课题的意见反馈

步骤二：填写选题表

百年基业顾问会同内部项目组，

提出难题筛选基于行动学习方法

论与经验的专业意见反馈，如课

题提交质量不合格，要求学员重

新填写

步骤三：上级给反馈

步骤四：内外严把关

项目开始前与2-3位发起人开展访

谈，了解项目目的，明确选题方

向与范围

设计原则4：小组成员多元化搭配

序号 维度 MP小组

1 岗位多样性 高

2 课题关联性 中

3 资源互补性 高

4 性别平衡性 高

5 性格互补性 高

6 组长领导力 高

7 司龄互补性 高

8 职级一致性 高

行动学习小组评估表

项目中依据行动学习小组评估表，综合考虑学员所在业务板块、岗位职能、职级、性格、课题类型、司

龄等方面进行科学分组，目的是保证小组成员的多样性，同时通过分组有效促进后期小组成员间快速的

业务协同。

项目成果

输出成果1：让管理者快速掌握行动学习技术、沉淀一套行动学习技术培养机制

教会389位管理者一套统一的问题分析与与解决的思考路径。共同探索难题389个。其中管理战略类课题131个、管理业

务类课题108个、管理团队类课题142个、管理自我类课题8个

项目成果

✓ 确定培养目标

✓ 筛选优质培养池

✓ 获得高管支持

✓ 建立学习氛围

筛选 培养 持续发展和激励

✓ 授予催化师称

号

✓享受课时费

✓ 晋升加分

激励 持续发展

招募 培养IDP

✓ 权威认证

学有所成

✓ 百年基业

顶尖资源加持

✓ 训战结合

实战workshop

✓ 小班辅导

一对一答疑解惑

集中赋能学习 真实战场

辅

导

第一次

战前辅导

第一次

战前辅导

辅

导

战

场

真实战场

战

场

中国行动

学习协会

认证

赋

能

认

证

输出成果2：快速孵化催化型管理者、形成一套孵化催化型管理者培养机制

孵化催化师78人，为集团21个部门培养催化师的种子。

项目成果

输出成果3：促进领导力提升

8项领导能力自测评得到大幅度提升、打造了领导力修炼18个工具

8项领导力自评结果

8项领导能力得到大幅度提升 打造领导力修炼18个工具

项目成果

输出成果4：形成一套项目自运营机制

建立机制

参与原则 班委推动

看板管理

2

江浙电信

之江星火

后备干部行动学习项目案例

项目背景

打造一支年轻化、复合型、高绩

效的干部人才梯队

人才培养与

人才选拔相结合

业务能力与

领导能力相结合 工作实践与

学习发展相结合

浙江电信为提升后备干部管理能力，针对100名县级部门经理助理后备干部展开第二期之江星火项目训

练营。学员特点基本上没有管理经验，未做过管理能力提升的培训。期望通过训练营既能培养人才，又

能达到发现、选拔人才的过程。同时也能提升后备干部的管理能力， 解决实际业务的能力。学习发展要

与工作实践结合，不要把工作和学习做成两张皮。

项目目标

管理

人才

培养

业务

力

双提

升

领导

力

以培养具有市场洞察能力、客户拓展能力和团队引领能力的区县副职储备干部为目标。提升后备干部

的业务能力、领导能力

一批人才 两个提升

项目设计：三条线 四阶段

能

力

发

展

线

行

动

学

习

线

测

评

觉

察

线

准备期

第一期

市场洞察与营销加速

第二期

创新思维与行动学习

第三期

团队管理与动能激发

第四期

商务呈现与辅导汇报

结业汇报

DISC测评

EEI前测

能力发展需

求调研访谈

职业导师教

练赋能授证

行动学习课题调研访谈

行动学习小组引导师培养

行动学习选题研讨会

角色定位与自我觉察

个人发展计划IDP拟定

团队发展计划TDP拟定

垂直行业数字化转型的“百家争

鸣”时代

数据中台驱动企业数字化转型

ICT行业洞察与云网融合应用

互联网+时代商业模式设计与

创新

IDP

&

TDP

跟

进

实

践

期

实

践

期

实

践

期

I

D

P

&

T

D

P

跟

进

IDP

&

TD

P

跟

进

课

题

跟

进

课

题

跟

进

创新思维

行动学习开题

行动学习研讨

IDP\\TDP辅导 IDP\\TDP辅导

管理核心五任务

激发团队动能

行动方案研讨

结构思考力

高震撼呈现

领导力实践汇报辅导

领导力实践汇报

EEI

后

测

行动学习实践复盘

行动学习汇报辅导

行动学习成果汇报

成果输出物提交:

管理实践案例集

EEI敬业度大报告

学员评价报告

项目结项报告

行动学习

课题汇报

项目设计以测评、能力发展和行动学习三条主线进行、分四个阶段集训主题分别为“市场洞察与营销加速”、“创新思维与

行动学习”、“团队管理与动能激发”、“商务呈现与结题答辩”，匹配的课程内容既能切合主题，又能帮助学员打开视野拓

宽思维。

项目亮点与成果

两力 导 三线 四段

领

力

测

评 觉

测

察

行

动

学

习

能

力

发

展

洞察|营

市场销 加速

管理|动

能

激发

创

新

行思

动维

学

习

商

务

呈辅

现导

汇

报 团队 天翼学院

班主任

五角色 领

顾力

问

行

动

学

习 顾

问

导师评价

课堂考勤

业

务

力

项目成果

培养模式

项目亮点

测评觉察

引发学习动机

教学技术组合

确保课堂效果

职业导师

助力训后实践

地市副总、业务

导师全程辅导课

题研究与落地

IDP\\TDP跟进

辅导学以致用

案例故事萃取

呈现学习成长

情景剧\\毕业墙

回顾学习收获

行动学习配套产

出课题成果可以

有效复制推广

相同课题地市间经

验交流，有效促进

各地市相互学习

行动学习业务课题研

究牵引绩效激励|人

才 培养等管理制度建

设

形成了一

套“之江

星火”人

才培养模

式

建设了业

务导师、

职业导师

队伍

积累了

100多位

后备干部

评价数据

沉淀了近

百份优秀

管理案例

提升了

67%的团

队的敬业

度指标

达到了96

分的学员

课堂满意

度 之

江

星

火

项

目

迭

代

方

向

产出了四类

16个课题成

果且全部达

到或超额达

到课题目标

万签约额

（行动学习

云改6个课

题成果应用

助力

）

模

式

标

准

化

运

营

平

台

化

六评估

项目成果1：一套培养模式

在提升后备干部的业务能力、领导能力二项能力的目标下， 通过测评、能力提升、行动学习三条线，

经过四个阶段的训练，在业务导师，职业导师、行动学习顾问、领导力顾问的指导下展开项目， 通过

六种方式 来评估项目成果

两力 导 三线 四段

领

力

测

评 觉

测

察

行

动

学

习

能

力

发

展

洞察|营

市场销 加速

管理|动

能

激发

创

新

行思

动维

学

习

商

务

呈辅

现导

汇

报 团队 天翼学院

班主任

五角色 领

顾力

问

行

动

学

习 顾

问

导师评价

课堂考勤

业

务

力

六评估

项目成果2：建设了业务导师、职业导师队伍

项目成果3：沉淀了近百份优秀管理案例

项目成果4：提升了 67%的团队的敬业度指标

敬业度得分各项指标

4.24

3.93

盖洛普75百分位

盖洛普50百分位

58

38

大均值：

4.16／4.32

45

26

整体满意度

顶级回答率：

35.7／49.2%

顶级回答率：37.6

／48.4%

三个指标都较前测有明显的提升，特别是满意度顶级回答率和大均值都超过全球75分位，说明整体上团队的状

态氛围较好水平。

全球总体

数据库：大均值

全球总体

数据库：

顶级回答率

全球总体

数据库：

总体满意度

顶级回答率

顶级回答率:评5分的情况 大均值：12个题目所有人平均分

项目成果5：产出了四类16个课题成果且全部达到或超额达到目标

课题类型 小组 课题名称 目标达成 超额达成

智慧家庭

温州2组 集中火力攻坚全屋wifi，抓好智慧家庭牛鼻子 ✅

嘉兴组 提价值，增粘性，畅想智慧生活 ✅

金华2组 智慧家庭提值保卫战 ✅

台州2组 智慧家庭助力乡村振兴，打开融合发展新局面 ✅

携号转网

宁波2组 携号转网助力镇海移动业务高质量发展 ✅

杭州1组 全方位提升服务水平，高质量推进携号转网 ✅

舟山组 抓存量，提服务，优网络，促携转 ✅

橙分期

衢州组 扩触点，提能力，推进橙分期规模发展 ✅

杭州2组 金牌橙，助推高质量发展 ✅

云改

宁波1组 细分行业促增长 多渠道协同占市场 ✅

温州1组 云改铁三角，融云赢未来 ✅

湖州 场景融云增效益，体系创优赢未来 ✅

绍兴 制造业云改树标杆，数字化转型创价值 ✅

金华1组 打造高质量云产品，促进行客云改增收 ✅

丽水 建团队提能力，树标杆助发展 ✅

台州1组 两T带两线推动教育行业高质量发展 ✅

项目成果6：课题成果应用显著，有效助力绩效提升

课题

类型 小组 课题名称 云业务

合同创收

总计

云改

温州1组 云改铁三角，融云赢未来 752万

1797万

湖州 场景融云增效益，体系创优赢未来 250万

绍兴

制造业云改树标杆，数字化转型创价

值

180万

金华1组

打造高质量云产品，促进行客云改增

收

52万

丽水 建团队提能力，树标杆助发展 110万

台州1组 两T带两线推动教育行业高质量发展 453万

行动学习课题成果在各地市业务中充分应用及案例迁移，有效助力了业绩提升以“云改”业务6个地市为例，各

地市成果应用和小组成员所参与的项目，合同创收总计1797万

项目成果7：课题交付成果有高度应用复制推广性

项目 输出内容

产品设计 智慧家庭产品设计体系

宣传规划 智慧家庭产品宣传规划

员工体验计划 全员体验执行方案

区域锁定 目标区域锁定方案

渠道执行 各专业线渠道执行规范

市场细分

用户需求调研报告

用户需求分析报告

装维管理 智慧家庭产品装维手册

第四渠道推广执行方案

渠道加载

智慧家庭产品体系包装

智慧家庭专区改造方案

3

中国移动

南方基地

行动学习催化师培养案例

项目背景与目标

项目

背景

项目

目标

广东移动围绕数字化转型、一体两翼等核心战略和关键业务领域，广泛开展了大量业务课题解决行动学习项目，为

绩效改善作出巨大贡献。行动学习在企业内部蓬勃发展的同时，公司意识到，搭建行动学习催化师培养体系、培养

自有行动学习催化师人才梯队是保证行动学习在企业内部蓬勃发展的重要基础。拟提出培养一批企业内部自有催化

师计划。

建设一支行动学习催

化师人才队伍

通过行动学习经典工具训练学习与实践，各部门业务骨干掌握专业的催化技术，围绕真实

业务问题展开催化并获得解决方案，让催化师在企业中持续发挥作用，并对优秀的催化师

进行认证。

总结一套行动学习催

化师培养体系

形成一本催化实践案

例集

在催化师人才队伍的建设过程中，总结人才培养方法，初步内化行动学习催化师学习课

程，总结出一套包含培养、认证、应用、激励的催化师配套管理机制。沉淀一套符合中

国移动实际的行动学习标准化方法论

将催化师实践案例报告作为衡量催化师学习成果的重要依据，规范催化师案例报告格式

与要求，编写一本催化师最佳实践案例集，为后续催化师培养和实践提供参考素材。

项目设计

催化师不仅要具备基础理论知识，还需要具备较强的实操能力，而实操能力需要通过不断的实践历练，因此

催化师采用混合式培养的方式，将课程学习、随班实习、项目实践、工具与课程开发等方式相结合。

行动学习催化师混合式培养手段

项目过程

催化师的培养过程，围绕催化师能力素质模型的三个角色开展，分为三个主要的阶段，每个阶段都由课程学

习和实践组成，完成每个阶段的任务要求后，催化师可以参加相应级别的认证。

项目亮点

项目成果

一支队伍

一项突破

一套制度

一种方法

在全省范围内开展基础、进阶、精英三个梯队培养共25班次，形成一支150余人的行动学习催化师人才队伍，其

中56人通过省级催化师认证，成为催化师人才队伍的核心力量。催化师人才队伍在行动学习项目实践中，共计召

开行动学习工作坊近200场，实践时长超过3000小时，解决业务课题超过300项。团队成员多为公司重点业务线

条的中层管理者及骨干员工，成为行动学习在各线条业务部门发展壮大的重要驱动力。

基于催化师队伍的培养和管理经验，出台《广东移动行动学习催化师管理办法》，共计9个章节，1万余字，涉及

催化师的选拔、培养、认证、应用和激励等管理细则，并纳入到《广东移动内训师管理办法》中，催化师管理办

法的制定，标志着催化师队伍管理步入规范化、制度化、体系化发展阶段。

行动学习催化师团队积极投身公司重点业务课题项目，支撑战略落地、服务业务生产。课题方向包括业务规则梳

理、关键系统优化、党建党廉、店面管理、中高层管理人员领导力培养、市场/服务专业人才培养、新员工培养、

专题会议研讨等典型场景。催化师团队在各线条领域的实践帮助公司取得重要突破，业务办理效率、主营业务市

场份额均有大幅提升，充分获得业务部门认可，已嵌入到部门生产、运营和服务的整个环节，成为一种工作常态

化方法。

催化师人才队伍不仅参与公司各个级别的行动学习项目，帮助业务部门解决痛点难点问题，而且还在总结适合企

业的行动学习方法论中发挥作用。认证催化师通过课程开发、工具总结和场景工具开发等方式，总结出一套适合

广东移动的行动学习方法论，其中包括3门行动学习课程，20个行动学习通用工具以及4套场景工具模板，这些输

出的内容为广东移动行动学习的应用和推广起到了关键的指导作用。

初步建立了一批催化师队伍

培养了广东移动第一批省级初级认证催化师，这批催化师由省公司和各地市公司的中层管理者和骨干构成，

是行动学习在广东移动落地生根的星星之火。

形成一套催化制度与工具手册

编制了行动学习工

具手册，将发散和

收敛工具，场景化

的流程梳理出来，

供催化师在项目中

使用。

组织实践，内部应用、扩大了影响力

在各种场景中应用行动学习催化技术，推动战略规划梳理、业务难题解决，团队建设，外部交流等。

组织实践，内部应用－经理人

经理人再公司会议中使用催化的工具和方法，将其作为管理工具和方法使用：

组织实践，内部应用－专业线条

区县分公司

（109人）

市公司市场部

（55人）

省公司市场部

（24人）

• 各区县市场经营主管

• 集客部、负责终端、流量工作的骨干，省

业务支撑部的大数据虚拟团队成员

• 营销、终端、流量、全业务、集客、大数据

部、业务支撑部

可以结合专业条线具体的业务痛点和难点问题，用催化师辅助手段引导和促动问题解决。

4

中国移动

系统集成新锐计划

中层管理干部领导力提升项目案例

项目背景与目标

新锐培训是公司面向市场变化实施人才战略的重要组成部分，Teamleader作为一线管理者是“听得见炮火”的一群

人，他们承担着基层人员管理和具体任务执行、落地工作，对他们而言，需提升通用管理技能，需要协同并整合

资源，并带领团队完成绩效，同时为业务发展提出建设性、创造性的意见。

项目

背景

1. 公司规模持续增长，需加强人才储备

DICT市场领域广阔，2020年中移集成业务快速增长，

员工发展到1500余人，预计年底达到2000人，业务持

续发展需要加强人才储备，特别一批精干的基层干部。

2.组织调整优化，各部门划小作战单元向敏捷型组织

转型，为适应业务和市场变化，各部门划小作战单元，

Teamleader层级基层管理者已有174人，急需赋能新

任Teamleader，提升一线团队战斗力。

3.需打造一支文化统一、管理动作一致基层干部队伍。

在实际工作和管理实践中具有集成DNA，符合公司文

化价值导向和管理要求的干部队伍。

智锐

精锐

新锐

⚫ 针对Team leader，

⚫ 为各部门储备总监级管理人才

⚫ 针对新任总监、专家

⚫ 针对部门正副职

⚫ 公司领导班子 高管

学习

项目

目标 通过新锐培训，明确基层TL能力素质模型，打造一支文化理念统一、管理动作一致、业务融合的基层干部队伍。

方案设计与历程

• 人力绩效筛选

• 部门差额推荐

入营选拔

需求调研

建模测评

觉察发展

成果汇报

• 管理者角色定位

• 领导力立体觉察

• 群策群力工作坊

• 管理核心五任务

• 激发团队动能

• 两阶段实践期作业

• 项目回顾与总结

• 领导力成长故事会

• 业务力课题汇报

• 新锐毕业墙呈现

• 评优颁奖|结业颁证

• 内部问卷式需求调研

• 外部顾问一对一访谈

调研

• 新锐培养模型提炼

• DISC行为风格测评

• EEI团队敬业度调研

2020.08

1

2020.09 2020.09 2020.09-11 2020.11

课程设置

• 领导力立体觉察

• 管理者角色定位

• 管理核心五任务：

要求人、辅导人

• 5G、物联网、大数

据的发展现状和趋

势

• 群策群力工作坊1

一阶段 二阶段 三阶段

• 管理核心五任务：

激励人、评估人

• TDP|案例作业辅导

• 激发团队动能

• 企业文化研讨会

• 群策群力工作坊2

• 学习回顾

• 毕业墙辅导

• 结业汇报会

在岗

实践

在

岗

实

践

在

线

辅

导

项目运营亮点

• 训后实践作业牵引管理工具应用于实际工作场景推动学以致用

• 课堂学习与在岗实践穿插的训战结合方式培养与发展领导力

• 全面深入需求调研访谈，提取新锐人才培养模型，明确培养标准

• 导入测评和发展计划牵引能力提升

• 引导自我觉察、角色定位，提升管理技能、发展领导力

• 管理能力与业务课题同步导入，助力领导力与业务力双提升

• 线下与线上，全体学员与部分学员跟进与辅导

体系化

项目

设计

“双力”

提升

“双线”

辅导

训战

结合

学以

致用

项目成果1－建立新锐人才培养标准

新锐素质模型

• 角色认知

• 责任担当

• 进取心

• 专业能力

• 市场意识

• 问题解决

有担当 带团队

善执行 出业绩

• 知人善用

• 分工授权

• 教练辅导

• 有效激励

• 绩效管理

• 目标计划管理

• 效能管理

• 有效沟通

项目成果2－学员的管理能力有提高

4.24

3.93

盖洛普75百分位

盖洛普50百分位

58

38

大均值：4.24

45

26

整体满意度顶

级回答率：

37.00%

顶级回答率：

43.00%

全球总体

数据库：大均值

全球总体

数据库：

顶级回答率

全球总体

数据库：

总体满意度

顶级回答率

员工敬业度得分各项指标

（共55人的下属）

• 顶级回答率和整体满

意度的顶级回答率均

高于盖洛普50百分位，

低于75百分位，整体

情况较好。

• 大均值达到盖洛普75

百分位，说明55人的

下属整体敬业度较高。

项目成果3：形成TDP发展计划

新锐项目每阶段训后都设置3-4周在岗实践期，每段实践期每位学员持续完成TDP团队发展计划。

项目成果4：达成业务课题研讨方案

新锐项目准备阶段面向学

员收集近40个课题方向，

经过群策群力顾问两轮评

审以及公司内部评审与筛

选确定了8个小组课题，

在项目推进过程中各小组

通过群策群力工作坊共创

研讨完成了每个课题的解

决方案与行动计划。

项目成果5：形成管理实践案例集

新锐项目每阶段训后都设置3-4周在岗实践期，每段实践期每位学员完成一份管理实践案例作业，

以下为学员作业摘录，详见实践案例作业集。

项目成果6：提炼领导力成长故事集

在优秀TDP作业及《管理核心五任务》案例作业中邀请部分学员对自己的TDP或案例作业进行了故事化

呈现，在结业汇报会现场分享，此方式也可以后续推广领导力有声故事会，讲述优秀管理者的领导力故

事，持续发掘并提炼、分享优秀管理实践案例。

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