2021 年 12 月—— 360 氪三篇文章分享

文章一：《加速狂奔之后，2022 年餐饮人如何“落子”》

文章二：《星巴克售卖过期食材背后，厨房远离餐饮门店带来了新问题》

文章三：《星巴克前员工：“可以骂它难喝，不能说它脏“》

文章一： 《加速狂奔之后，2022 年餐饮人如何“落子”》——2021 年餐饮总结

01“餐饮+”才是神话制造机？

今年，“餐饮+”的趋势越发明显。

“餐饮+国潮文化”：这股国潮风从新零售刮到了餐饮业，以新式茶饮和中式烘焙为切口，

渗入了整个行业生态内。

以脸谱为元素的霸王茶姬，出海东南亚后因为极具辨识度而被当地消费者热捧。红蓝的复古配

色被众多中式烘焙门店采用，古典建筑的设计与门头完美融合，营造出一种复古的氛围。同样

地，深圳的猪肚鸡品牌戏凤记·猪肚鸡，门店内因为遍布戏院元素而被称为“国潮猪肚鸡”。

餐饮越来越变成了一门需要氛围感的生意。我们注意到，让年轻人上头的国潮文化，因为兼备

现代美学和中国传统文化的基因，成为了新的社交符号。同时，老字号、老品牌们也借着国潮

的势头，纷纷尝试新领域、大胆玩跨界。同仁堂开咖啡店、北冰洋开饮品店、维维豆奶卖奶

茶……

可以说，年轻人对于本土品牌的信任与支持，点燃了这届餐饮人的创新意识。

国潮之外，科技正在重塑餐饮业。机器人、AI 在餐饮业中的应用，已经不再是简单的送菜机

器人。今年 7 月，上海人工智能大会上，平均一小时能做出 30 杯拉花咖啡的机器人登台亮

相，喜提热搜。会场现场，调酒机器人、餐厅情感服务机器人也不下少数。原来我们想象中的

赛博餐厅已近在咫尺。

餐饮业到底需不需要机器人？AI 介入餐饮后，餐厅会不会变得更冰冷，失去烟火气？这些问

题争议不断。但令人欣喜的是，我们从中看到了“创新”这一内核正在源源不断地激发餐饮业

的活力。

“餐饮+新零售”也成为了整个行业前进的助推器。在疫情的寒冬之下，餐饮从业者们都开

启了自救模式，用外卖业务来弥补不能展开堂食业务带来的部分亏损。从这次黑天鹅中，商户

们也悟到了不做外卖生意，实体餐饮门店难以在残酷的竞争中求生。

得益于年轻人对线上消费的青睐，国内的外卖行业正在快速增长。相关数据显示，2020 年

中国外卖餐饮市场规模达到了 6646 亿元，同比 2019 年增长了 15%。

在这一趋势的影响下，餐饮实体门店除了提供堂食、外卖服务外，还将零售作为新的营销手

段。不少知名的餐饮品牌开始探索新零售的可能性。

例如在疫情期间，海底捞推出了方便菜肴，顾客只需要将其加热或翻炒即可食用，操作方法简

单；云海肴在线上小程序售卖半成品菜肴；霸蛮米粉力推半成品零售装，曾在电商直播间上架

不到一分钟就创下售出 10 万份的好成绩。

02 餐饮人面临哪些痛点？

第一， 连锁能力弱：

根据美团披露的数据显示，2018 年-2020 年国内餐饮连锁化率分别为 12.8%、13.3%和

15.0%。可以见得，虽然国内餐饮连锁化能力在逐年提升，但相较于美国和日本高达 50%以

上的餐饮连锁化率，国内餐饮企业的差距依然很大。

第二，创新能力差。整体来看，餐饮行业的创新能力并不强：

在没有出现马记永、陈香贵和张拉拉之前，被视为最容易标准化的兰州拉面，抱团上市失败后

长期沉寂于市场，不变的 SKU 难以点燃食客的热情。大约 10 年后，兰州拉面才经历了重生，

三家新贵将这一品类重新做了一遍，并且根据消费者的习惯将营销战略调整，进驻商圈争抢地

盘。

如今，利用社交平台、短视频营销成为了餐饮业的流量密码。除 SKU 创新外，餐饮人们能做

的突破远比想象的多。

第三， 专业人才匮乏：

国内与餐饮直接相关的高校主要培养的是酒店管理专业，厨师、餐饮相关的院校仍以职校

居多，这就造成了餐饮人才的空缺。

随着北上广深这些一线城市的餐饮规模不断扩大，一边是行业规模扩大带来的用工需求的问题

凸显，另一边是人才供不应求、招工难的局面难以改变，前后夹击着餐饮行业前进的脚步。

进一步来说，餐饮行业还缺乏优秀的人才。在消费升级之后，餐饮行业的入行门槛也悄然发生

了变化。高学历的人才涌入餐饮业，做出了像霸蛮米粉、西少爷、四有青年这样的品牌，反证

了餐饮行业需要高素质人才来打破固有的思维。

诚然，招聘难是全行业普遍存在的问题，并非一夜之间就能解决，还需要健全整个餐饮界的生

态来产生良性驱动。

第四， 食品安全监管不到位：

消费者对食品安全的诉求是最天然、最核心的。然而，将近一年内，食品安全问题被频频曝

出，涉及了茶饮、火锅、零售食品等多个细分领域的知名品牌。

反思过后，更重要的是我们要如何才能改变现状？

Source: 加速狂奔之后，2022 年餐饮人如何“落子”

文章二：《星巴克售卖过期食材背后，厨房远离餐饮门店带来了新问题》

这次星巴克的“翻车”正是来自预制食品和预制液。星巴克的蛋糕、三明治都不是店内制作，

而是由生产厂商配送的半成品；一些饮品里的红茶、抹茶等风味并非来自现泡茶叶，而是提前

准备好的原料液。

从星巴克的承诺来看，开封后的蛋糕如果当天没有售出，则会进行报废处理。但是据《新京

报》记者卧底调查，有星巴克无锡门店主管吩咐记者将前一天开封、已经发干的糕点摆在柜台

继续卖，甚至明确要求“先卖剩下的、再卖新鲜的”。

预制红茶液、抹茶液、奶油、巧克力液的过期问题，更像是监守自盗、掩耳盗铃。这些“预制

液”本来是为了饮品出餐更快而预先调制出来的，为了保证新鲜和最基本的卫生健康，如果过

了使用期限，剩余没有用掉的应该被清空。但星巴克某无锡门店里，在明知已经过期的情况

下，不新鲜的预制液仍被做成饮品被贩卖给顾客。

星巴克已经卖得不便宜了，为什么还要铤而走险触碰食品安全的红线？《新京报》援引业内人

士观点表示，虽然星巴克是直营模式，但所有门店采用“店长负责制”以业绩和利润为导向方

向，难免出现睁一只眼闭一只眼的行为——说得简单点，还是为了利润。

预制料理包的性价比也被消费者关注。知名连锁西贝莜面村曾经因为人均一百多的客单价、但

大多菜品使用料理包而被热议，一篇名为《骑手困在系统里，商家迷失在料理包中》的文章发

现有消费者质疑道“100 多的价格吃什么不好，要来吃西贝的加热食品”。

但毋庸置疑的是，预制食品的时代来了，厨房正在远离餐饮门店。从外卖到餐饮门店，料理包

正在取代一些厨师的工作。据新思界产业研究中心数据，2019 年中国料理包行业市场规模高

达 71 亿元，国海证券研报更预估未来 6—7 年预制菜市场规模有望达到万亿元。

但预制菜也给餐饮行业带来的新挑战。以预制蛋糕为例，它们被制作好后，往往被冷冻保存，

只要不解冻，放个一年半载都不会变质。但是在售卖环节，它们需要被商家提前数小时解冻

后，才能被提供给消费者；一旦解冻，就需要在一定时间内（如 48 小时）立即食用。

传统“原料-餐饮门店-消费者”的链条被拉长，成为“原料-料理包-餐饮门店-消费者”，这

样的变化让食品安全问题更加复杂。如何监管预制食品到消费者盘里的“最后一公里”？餐饮

门店是否有义务告知消费者使用了料理包？消费者有权利知道料理包的生产日期等信息吗？门

店、料理包生产企业应该如何划分权责？在资本涌向这个赛道之际，这些问题都亟待被厘清。

Source: 星巴克售卖过期食材背后，厨房远离餐饮门店带来了新问题

文章三：《星巴克前员工：“可以骂它难喝，不能说它脏“》

星巴克中国官网宣称：“我们以行业最高标准为基础，制定严格执行星巴克食品安全‘金标

准’，以确保从源头供应、仓储物流到门店运营，从产品设计、生产制造到伙伴（员工）奉客

的每一个环节，为顾客提供安全和高品质的食品和饮品。”

（比如，每 30 分钟洗一次手，蒸奶壶、摇晃杯 2 小时消毒一次；甚至对穿围裙、打喷嚏的方

式都有要求，这些规定被详细地写在纸上、贴在墙上，要求店员时不时地看一眼。当天没有卖

完的蛋糕，全部揉碎报废…）

标准是一回事，执行是另一回事。星巴克门店的运营高度依赖于店长制度，标准是否能被执

行，取决于店长和主管的态度和管理能力。

据某前员工所说，“自从换了店长之后，隔夜茶、冷萃放两个月照卖，然后还有各种店经理诓

钱。”从多位受访者口中得知，门店食品原料的报废率和店长绩效挂钩，如果报废率高于正常

标准，则会影响店长的绩效考核，直接影响当月收入。

但事实是，并不是所有的店长和主管，都能精确预估各种原料的使用量和销量。为了保证收

入，把报废率控制在标准范围内，不惜把本该报废的原料拿来继续用。

而门店的卫生问题则反映出门店在 QA 检查上的一些漏洞。

星巴克公司总部的“金标准”对门店的食品安全做了很严格的规定，日常检查标准被称为

QA，平日里，每周由店长和值班主管通过后台监控对门店进行自查；每月区经理会进行抽

查。评分低于 90 分要整顿，低于 85 分会给警告，甚至直接开除店长。除此之外，店长的 KPI

考核还有：销售目标达成情况、顾客满意度、员工培训情况几个维度。

这些年星巴克的 KPI 要求越来越高。达不到 KPI，会影响工资，所以就要想办法控制损耗、压

缩成本，让绩效看起来更好看。

为了达成 KPI，店长和主管们有时候也会想尽办法，在不踩红线的范围内降低原料损耗。

比如，在合规操作下，减少对低销量原料的使用，只做 1/2 或 1/4 份；通过认真梳理分析销

量数据，更精确控制和调整各个糕点品类的数量，降低糕点报废量。但不是所有店长都能做

到，在控制损耗的同时不踩 QA 红线。

事实上，近年来星巴克食品安全问题确实频发。在黑猫投诉上，关于星巴克的投诉条数高达

1257 条。但对比多家咖啡品牌的投诉帖之后，我们发现，其他咖啡品牌中也有类似问题。不

过区别还在于，星巴克对于投诉帖的处理态度是，不作为。几家咖啡品牌中，只有星巴克的投

诉回复为 0。

星巴克近年来变化很大。以前的星巴克很注重伙伴的培养，会有很多辅导和练习的时间。但后

来市场竞争激烈后，星巴克也开始转为严格控制人力。前员工表示：“门店人手不足，忙不过

来；工资又低，人员流动性很大；培训时间缩短，不够专业。简单来说，就是钱少，事多。”

星巴克的工资是业界出了名的低，是“行业地板”。从受访者口中得知，在深圳地区，普通店

员一般到手 3100 元左右，主管到手 3500 元左右，店长的月薪也只有 5000-6000 元。

为了留住更多的骨干，星巴克在 11 月 12 日宣布由“13 薪”提到“14 薪”，年底额外发放

两个月的工资金额作为奖金，但“杯水车薪”。

与行业地板薪资形成鲜明对比的是，星巴克几近苛刻的严格要求，以及超负荷的工作量。不少

星巴克员工表示太累了。有的人是带着对咖啡的热爱进入星巴克，但热爱也难抵工资太低。

“这会让员工觉得自己更多的只是在被消耗，获得的个人成长不足就丧失了积极性，只想用更

省事的方法达成 KPI。”前员工表示。

Source: 星巴克前员工：“可以骂它难喝，不能说它脏”

2022 年 1 月—— 360 氪三篇文章分享

文章一：《“我在麦当劳做炸鸡，被 5 元汉堡逼疯了”》

文章二：《落槌 173 笔，2021 年餐饮资本大戏，哪几出最好看？》

文章三：《海底捞 CTO 周浩运：餐饮行业的数字化之旅 | WISE 2021 中国数字化创新高

峰论坛》

文章一“我在麦当劳做炸鸡，被 5 元汉堡逼疯了”

2021 年 12 月 k 记 m 记低价促销活动不断。

员工们在麦当劳官微下齐声讨伐管理层不知人间疾苦，被大波薅羊毛大军围攻，嗓

子都快喊劈了还要被顾客投诉。

一、 员工声音

1、肯德基员工——最长 11 个小时工作时间，后厨员工不足，俩兼职一正职业 24

小时倒班，前台后厨人手比例失调

“最长一天连续工作了 11 个小时，因为这是肯德基允许范围内的最长时间。”小

黎在 k 记做过短暂的兼职，入职第一天干的就是最苦最累的后厨。

学生兼职不能自由选择工作时间，得听从经理安排，人手不够走不开就默认加班

了。最累的还不是身体，是心灵。

能想象整个餐厅后厨只安排给一个人吗？小黎恨自己只长了两只手，既要负责炸鸡

又要兼顾烤制。

做炸鸡手上全是裹粉，这时候突然说前面来个烤物很急，我就得摘了围裙洗手再

烤，炸的这边就顾不上。肯德基还规定你手上有粉不能下锅炸。”

小黎看不惯前台后厨人手比例失调，前台人多班次更换快，后厨只有俩兼职一正职

还得 24 小时倒班。

本来小黎打算只做完暑假就结束，因为签订一年的劳务合同，为了防止违约被扣压

着一部分工资，他得把寒假的部分做完才不算前功尽弃。

2、麦当劳员工——后厨压力大，环节多，最无聊，钱少事多，重复性工作令人身

心俱疲，干了一个月就跑路了

已经工作了的米勒在大学期间也做过麦当劳的后厨，准确地说是干了一个月就跑路

了。

后厨压力最大、环节最多，当然也最无聊。每天要消耗多少肉饼、需要从冻库里拿

多少出来解冻，腌多少鸡腿肉，统筹这些需要你有非常丰富的“实操经验”。

没做兼职时一个辣腿堡在米勒看来平平无奇，制作起来最复杂。鸡腿肉得从冻库换

到冷藏静置，还得拿粉腌丢进滚筒里，拿出来蘸水、裹两次面，最后才能下锅。整

个过程得预留出每一步的时间。

“我看这两天的优惠是辣腿堡套餐，不用猜，搞过一波活动之后肯定门店都脱层

皮”。

在 k 记 m 记，每个人的时间都是被明码标价的。学生兼职按时薪计算，12-14 块

钱一小时。喝杯奶茶，约等于在后厨炸两个小时鸡。

在麦当劳员工是块砖，哪里缺人就往哪儿搬。米勒短短一个月里干过后厨、前台、

总配、清理桌面、擦地板，实在没活的时候还擦过墙面，“反正工作期间一刻也不

能闲着。”

米勒跑路的原因当然是钱少事多，更别提重复性工作令人身心俱疲。

“在麦当劳工作一开始当玩游戏，后来就像游戏玩腻了，机械劳动很容易失去乐

趣”。

3、肯德基经理——超负荷可以出现，但浪费人力不能容忍，考验餐厅的运营能力

阿罐毕业后在肯德基做过一年经理，在她看来把每个员工的劳动量发挥到极致，考

验的是一家餐厅的运营能力。

在肯德基每家门店，系统会根据运营情况、生意好坏自动分配工时。如果工时安排

得过长，或者排班的人多于系统规定的人数，餐厅就会被判定为管理不善。

疫情之下餐饮行业紧绷神经全球巨头不敢放松，他们需要牢牢抓住中国市场这个大

胃王。

大促内卷倒逼员工提速高效运转，精细化操作的不只是每个鸡翅要炸几分几秒，还

有员工工作时间的精细化切割。

超负荷可以出现，但浪费人力不能容忍。作为经理的阿罐，也曾因为人手紧张，自

己在半夜三更的冻库里数鸡腿数到怀疑人生。

二、谁还愿意待在 k 记 m 记？——学生难留，40 多岁、上有老下有小、学历普

遍不高是 k 记基层员工的典型画像， “最起码五险一金齐全，劳动时间规范，加

班也有加班费”

米勒做一个月兼职就跑路了，小黎被后厨工作折磨到身心俱疲。

coco 有段时间得了工作 ptsd，“在肯德基兼职是种内耗”。于是果断请假回学校

写写论文看看书。

阿罐说当时刚毕业陪朋友面试结果自己顺利拿到 k 记的 offer，稀里糊涂地做了一

年跟专业完全不搭边的餐饮行业，逢人就劝一定做好职业规划。

到底谁还愿意在这里工作？

米勒印象最深刻的同事，是位创业失败的大哥。来麦当劳工作一方面是为了社保不

断交，另一个好处是，可以一边炸薯条，一边进行商业思考。

经验老手会在限定的员工餐里偷偷加餐，比如板烧的盒子里装的不只有汉堡，还有

鸡翅和鸡块，“反正有损耗”。有位混迹 k 记 m 记的大妈由此点评，“喜欢在麦

当劳干，因为肯德基管得太严。”

k 记 m 记更偏爱年轻人，现实是 30 岁以下的正职员工都很少。经理职位年轻人

居多，但同样要亲自下场跟大家一起忙活。

高峰期的时候经理要站在前台发餐，出现断货了也是由经理跟顾客沟通，宅急送的

订单超时或投诉需要经理打电话一个个解释。“店长以上级别才不累，但也得先吃

苦。”

40 多岁、上有老下有小、学历普遍不高是 k 记基层员工的典型画像，coco 午休

时听阿姨们闲聊“为了社保才愿意在这里干。”

coco 的朋友曾在在奶茶店做过兼职，后来奶茶店倒闭了让她觉得特别不靠谱。之

所以在 k 记兼职这么长时间，“最起码五险一金齐全，劳动时间规范，加班也有

加班费。”

至少它不会倒闭。除了时薪低、干活累没毛病。

但是作为内部员工也得和顾客竞争抢优惠券也挺讽刺的，“因为搞活动时，比员工

餐都要便宜。”一般员工福利包含每周六一顿免费餐，平时吃饭本店打半折，其他

门店打七折，但并不通用。

米勒之前去昆明的门店出示北京的员工半价证明，“对方都不知道是啥。”

文章二 落槌 173 笔，2021 年餐饮资本大戏，哪几出最好看？

一、173 起融资，其中餐饮中的粉面类、茶饮及咖啡赛道占绝大多数

首先，从品类角度看，餐饮（40 起）、茶饮（24 起）、咖啡（20 起）是主要融

资品类。

1、从餐饮大类中分析，面粉品类备受资本青睐，其合适的价格、对快餐&面类的

需求及标准化的高效制作流程，使其在资本的倾向中拔得头筹

在餐饮大品类中，当属粉面品类拔得头筹。如和府捞面完成 8 亿元 E 轮融资，融

资轮次最高；遇见小面、五爷拌面、陈香贵、马记永、张拉拉等新贵品牌入局，陈

香贵连续两轮融资，拿到 2 亿元以上，目前已进京开店；张拉拉近期获得数亿元 B

轮融资，发展劲头甚是可观。

第一，面类以其巨大的市场需求、15-30 元左右的餐标吸引品牌较快入局，不易

亏损且规模迅速扩张；其二，面类、快餐是一日三餐均有需求的品类，几乎没有闲

置的时间，兼容性更强，满足多时段需求；其三，标准化较高，配送方便，底料不

复杂，大部分是在工厂将食材、配料等制成半成品，门店端操作简单，既减少了制

作工序又可以提供人效，销量增大。以上或是资本愿意从高风险投资转向这样一个

小赛道的原因。

2、茶饮和咖啡消费增长迅速，潜力巨大，其头部企业陆续冲击 IPO，不断创新的

产品持续为此细分行业带来年轻消费者的关注与热度

从融资数量看，6 月份有大概 27 起融资事件，达到高峰值。6-8 月则是餐饮品牌

集中获得融资的时期，大概 69 起，占比约 40%。其中茶饮、咖啡融资事件就有

24 个。

第一，据美团数据显示，自 2020 年初疫情过后，茶饮消费同比增长 150%，咖啡

同比增长 99%。且正值茶饮旺季，消费者对饮品需求量快速增加。

第二，新式茶饮品牌中，奈雪的茶已经上市，喜茶、蜜雪冰城紧随其后，或在寻求

IPO，这三大茶饮品牌从不同层次定位引领市场发展，彰显品牌和市场优势，给予

资本和其他品牌以信心。

第三，茶饮领域不断细分和创新，是其生命力持续活跃的重要因素。比如除了烧仙

草、杨枝甘露等热门产品，今年茶饮市场纷纷推出“霸气玉油柑”“王榨油柑”

“手打柠檬茶”等新品，将余甘果、香水柠檬、油柑、黄皮、鸭屎香等小众食材身

价狂飙。最重要的是，新奇的饮品更能满足年轻消费者对尝鲜的体验，引起极大兴

趣，顺势也推动产品和品牌的热度和知名度。

二、未来挑战

1、疫情反复不确定，头部品牌宣布关店

今年下半年疫情的爆发和反复，给餐饮人造成很大影响。近期西安采取全市封闭管

理，一位西安一餐饮人总结说，“2021 年真是跌宕起伏，上半年还可以，下半年

就没怎么经营过了”。

且不说这千千万万家餐饮小店的艰难，头部品牌也陆续采取收缩战略，来抵抗疫情

和业绩亏损。

如，海底捞宣布计划在 2021 年 12 月 31 日前逐步关停 300 家左右经营未及预期

的门店，海底捞旗下的副牌也出现闭店现象；

而在多方“围剿”和压力中，德克士在北上广深等一线城市也不断关店；

茶颜悦色今年更是连续三次宣布集中临时闭店；

餐饮品牌新元素甚至宣布破产清算；

“疫情对餐饮影响遥遥无期，冻结流动性，降低消费力和购买力，餐饮业盈利更加

困难，粉面都难盈利，其他就更难了。”一位粉面馆老板说道。

“无可厚非，一旦餐厅无法长期正常营业，面临的危机可想而知，头部品牌也驾驭

不住长期的停业。而对于拿到融资的头部品牌，或已经跑出规模，在资本加持下保

持稳定发展。”

2、成本上涨快，餐厅严重内卷，餐厅盈利难

一些品牌正力求通过涨价来维持正常经营，抵抗成本上涨过快的困境，涨价潮已经

是席卷全球市场。

近期，日本餐饮连锁品牌松屋食品、吉野家、食其家牛肉饭前后宣布对部分产品涨

价，以此来应对美国产牛肉、原油价格、配送费和包装费等的持续上涨。

前不久，曾承诺“决不涨价”的海伦司发布致歉信，宣布提升部分产品售价。

就连餐饮巨头麦当劳也对其部分产品做了涨价处理，透露出一个信号：成本猛涨，

成本控制刻不容缓，涨价已经是一个巨头们都扛不过的规律。

今年涨价潮，从大宗商品开始，尤其是原料，之后传到食品企业，再传到餐饮行

业，已经是一个市场普遍现象。自然对整个餐饮产生影响。

只能说，无论涨价与否，其实行业都在面临比较大的挑战。当然，“也要相信那些

被资本加持，且内部能够有秩序稳定经营的品牌，能够冲出笼罩破茧成蝶。”一位

餐饮专家认为。

3、资本投资更多看重供应链，下半年更理性

“其实，无论是粉面品类、茶饮或者咖啡，品牌在前端发展迅猛，更在于背后供应

链的支撑，资本大部分投资和看重的仍是供应链实力而非品牌。”餐饮供应链专家

认为。

而从品牌融资资金的用途也能看到，除了门店扩张，几乎都包含供应链建设、升级

或完善。

不过，有业内人士认为，资本方在下半年趋于理性，“众多粉面品牌拿到融资，但

是由于严重内卷，品牌盈利都比较困难。而且，餐饮业中容易标准化的品类基本被

投完了，标准化程度不高和盈利不高的品类，资本方应该不会轻易触碰。”

三、总结——餐饮行业融资“冰火两重天”，规划化、连锁化趋势明显，头部品

牌规模效应已经显现，但需谨慎盲目扩张

今年一定是餐饮企业和资本方成功牵手最多、关系最紧密的一年。同时，也让茶

饮、咖啡、粉面、小酒馆、预制菜、小吃等热门赛道中，头部品牌的规模效应已经

显现。

不过，资深撰稿人孟永辉认为，品牌门店的盲目扩张或将给资本带来泡沫期。头部

企业规模优势的建构还需谨慎。比如海底捞遭遇到关店的问题，本质上看就是在为

早期的盲目扩张买单。

今年的餐饮融资可以称为“冰火两重天”。一方面，头部企业借助早前的资本建立

起巨大的规模优势，跑通商业模式后更容易拿到融资；另一方面，腰部以下企业是

真正意义上的资本寒冬，没有建构品牌规模优势，遭受到疫情和资本撤退，也便失

去了餐饮行业最佳的发展期。

拿到融资的餐饮品牌，在规模达到一定程度后，回归正轨，回归到自身日常经营

中。因为做好餐饮，不只是门店数量增加，核心在产品、口味、服务和运营等，让

品牌稳定发展并实现盈利。

文章三 海底捞 CTO 周浩运：餐饮行业的数字化之旅 | WISE 2021 中国数字化创

新高峰论坛

周浩运，海底捞 CTO, 目前负责海底捞数字化工作, 演讲内容编辑总结：

一、目前餐饮行业面临的一些痛点

1、业内部协同效率的问题

餐饮是一个什么样的组织结构？它的整个办公环境是一个分布式协同作战的环境。

每一个门店都是一个单独的节点，计算节点也是决策节点，很多的决策和沟通是以

门店为核心，门店去做决策。

在跟门店的沟通过程中时常发现跨部门的协作会受到很多影响，举个例子，门店发

现会员登录出现问题，负责对客接待的服务员需要找到店长，需要找客户服务部

门、会员运营部门、IT 部门，这样设计各部门协作时，会发现人找人、人找信息

都存在着巨大的问题。所以在以门店为核心的商业形态里面，如何解决门店和各个

部门协作解决问题，把顾客服务好是一个比较大的挑战。

2、组织管理能力的提升

管理效率随着门店业务规模扩张，整体的管理难度也在增加。

当我们逐渐开始面对跨城市、跨地域、跨国家，门店规模从几家到几十家到上千家

的时候，我们会发现作为管理者，很难快速了解每家门店的实时动态和现状。因

此，会变相导致决策难度增加。

海底捞在做数字化运行的转型和探索时，更多是围绕着精细化管理去推动，这里面

最核心的关键词就是“效率”：第一是提高信息流转的效率；第二是提高信息处理

和分析的效率；第三是提高业务迭代的效率。

二、数字化转型之效率的提升

1、信息流转的效率——解决问题流程数字化可视化，全链路追踪，优化解决效率

于任何一家餐饮企业而言，我们提供给消费者的产品是一个非常重要、非常核心的

元素。因此，如何让产品尽可能的稳定、好吃、优质是一个重要课题。过往的场景

中，我们发现处理门店问题的时候，存在效率低下的问题。

举个例子，某门店在内部品鉴中发现菠菜质量不够好，作为门店很难从食材处理上

解决这个问题，需要反映到供应链部门解决。但在这个过程中，具体涉及采购问

题、运输问题、仓储问题。从门店店长的视角出发，他很难掌控整个问题解决的效

率。他只能把问题上报给供应链部门。站在供应链部门的角度，可能每天从上千家

门店收集到各种各样的问题，是否每一个问题都得到了真正的追踪和解决？信息收

集整理的过程也是依赖很传统的邮件报备的方式。

现在，我们内部上线了数字化系统，实现从问题的提报、分拣一直到最后的解决，

全链路实时跟踪，每一个业务的参与方都可以了解。我们可以通过数据分析，在问

题解决的过程中，具体哪个节点是其中的瓶颈，以及我们能做哪些事情，去不断优

化解决问题的效率，最终提升全链路问题的解决效率。现在我们整体解决问题的效

率，比以前提升了 50%以上，所以我们提升整个信息流转的效率，也是变相地帮

助整个业务的运营效率优化。

2、信息处理和分析的效率——共性问题提取标签化

餐饮行业过去非常传统，运营大量一线门店的时候，作为管理者来讲，很难确保每

一个 SOP 流程制度都被执行到位。那么我们会有相应的巡检小组到各个门店实地

走访，过往的传统模式是巡检小组基于一个 Word 文档，甚至是线下口头相传的

方式，去发现问题和解决问题。

在这个过程中我们无法有效的把各个门店，或者各个区域的问题进行快速抽象，导

致在解决问题的时候，很难找准症结。比如华东片区门店过往三个月在服务质量、

在环境卫生、在产品出品上有什么问题，用传统的方式其实很难找准的。

现在我们数字化系统能够让线下巡店效率得到大幅提升，巡检小组的成员抽取共性

问题，把非结构化的评论变成结构化的标签，基于不同地域、不同类型做信息的系

统化快速聚类，从而找到各项工作中的具像问题，反馈给不同层级的管理者，帮助

他洞察需要做哪些工作，去推动线下服务质量提升。所以这是信息处理的效率。

3、业务迭代的效率——用算法取代以人为核心的经验判断

其实在传统餐饮的经营过程中，我们会发现很多的信息传递和反馈是相当不及时

的，其中一块就是关于人力资源的管理。特别是在过去一年，大家也能了解到，疫

情反复对整个餐饮的经营有相当大的影响，基于不同地区的疫情情况，当地门店的

生意存在反反复复的波动，生意好的时候，整个门店处于非常缺人的状态，当有疫

情出现反复后，生意也会下降。管理好的门店和管理不好的门店，在同样的经营情

况、同样翻台率的情况下，用工人数能差到两位数以上。

所以，在过去我们做人员管理的时候，整个迭代周期比较长；我们完全依靠每一个

节点，每一个店经理个人的经验去做很多的判断分析。现在我们是将经验沉淀到算

法之中，每家店基于它所在的区域，它所存在的经营情况，包括桌型、附近人群的

结构，来计算出它到底需要用多少人，然后把这个经验通过算法输出给店经理、区

域管理人员，获得最高的坪效和人效。

这个过程中我们发现算法并不是万能的，所以我们也建立了一些机制，一方面能预

警到我们各个运营层级的人员，他如何去做合理的用工规划。同时，我们也会给到

一个可调整、可申诉的机制，让区域管理的人员能够到门店实地调研，并且算法不

够精准的部分，会结合人的经验不断校准，不断优化，最终实现各个门店经营的效

率，较原来大幅提升。

在目前的情况下，所有的用人情况，能以天为维度去追踪，并且能实时反馈、预

警。所以只有在有了数据，有了算法，有了系统之后，才能实现的整体效率优化和

提高。

在海底捞的整体发展过程中，数字化本身是一个非常大的课题，在这个课题里也涉

及到了非常多新技术、新数据的建设和应用，但是我们觉得核心离不开效率优化的

课题。因为餐饮本身也一个相对传统的行业，在以往的经营过程中，很多还是依据

经验去做决策、做判断。

最后，我们认为数字化是一个课题吗？是一个项目吗？我们觉得不是，它是一个持

久战，因为最终它是一套方法论，如何从原来的大家基于经验、基于个人去做判

断，变为基于数据、基于系统去做判断。可能最初的很多数据应用相对没那么精

准，也可能要试错、要犯错，这个过程，就像机器学习去校准我们模型一样，也需

要我们不断地去找我们的中间哪些地方能够去做优化，并且持续地埋点，持续地建

立算法模型，持续做优化和迭代。