致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 1 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

首席 CGO 分享---从这几条思考，读懂任正非到底有什么与众不同？

来源 ：今 日头 条

作者 ：励 石商 业评 论

一、关于华为的创业经验

1.十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席。（1994 年，华为营收达到 10 亿元，任正非喊出这一口号。）

2.大机会时代，不要机会主义。经济寒冬之时，更要专注，兢兢业业。

3.不轻易允许资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们的理想的实现。

4.十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。失败这一天是一

定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（2001 年，任正非发表《华为的冬天》，

此时华为正直 10 年发展高峰期，2000 年销售额达 220 亿元，利润 29 亿元，位居全国电子百强首位。）

5.公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。

6.华为前十几年完全是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉，天天处在危机和生存挣扎状态，

大多数人都是没有信心的。我没有退路，没有信心也要有信心。还有一些傻傻的人跟着我们，相信我给他们讲的话，

以为真能够实现。大家都相信，抱成一团，果然实现了。（2019 年，任正非接受采访。）

摘送 人： 王丹 妹

摘抄 人： 王丹 妹

日期 ：2024-01-22

（2024134 篇）

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 2 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

7.是什么使华为快速发展？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是“以客户为中心，以奋斗者为本，

长期坚持艰苦奋斗”的文化。这不是什么背景，更不是什么上帝。

8.华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合

起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。

9.我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。

10.公司成立之初，那时社会上刚刚开始市场经济，倒买倒卖是主要的一种经济方式，在倒买倒卖的一片风声中，

我们不合时宜地走向科研，自己做产品，自己做货源，这就是我走向创业时的初衷。确实是逆流而上，逆水行舟的

困难有多少，只有自己心中清楚。

11.在创业初期，我已经感觉到，要生存下来，唯有尊重客户，尊重客户的价值观、尊重客户的利益。钱在客户的

口袋里面，只有质量好、服务好，才会给你。

12.在我人生受到挫折的时候，我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多

法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理，市场经济一边是

货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。（2019 年，任正非接受采访。）

13.我们是储备人才，不储备美元，最终储备出自己的人才库。我们要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优

秀人才都可以进来，包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作。

14.人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。

15.我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。

16.坚决提拔那些“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工；坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干

部。（2001 年，华为内部会议，此时华为正处于艰难的爬坡阶段。）

17.创造是一个缓慢的过程，所付出的心血是非常巨大的，死了多少公司，才成功了少量的企业。

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 3 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

18.我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信，由于我的

不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得

了。（2011 年，任正非发表署名文章《一江春水向东流》。）

19.我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢

志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。

20.保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。如果认识到这一点，几十年、上百年后我

们国家的科技就有希望了。

二、关于华为的战略思考

24.不要把战略性资源用在非战略性机会上。

25.公司战略沙盘随便抓一个机会就可以赚几百亿元，但如果我们为短期利益所困，就会因为在非战略机会上耽误

时间而丧失战略机遇。

26.在财力有限的情况下（即使资金充裕也一样），华为一定要聚焦主航道。

27.信息产业为什么最后会陷入困境？因为消费者的信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的 24 小时，

而信息资源是无限的。信息产业的基础材料是硅，而硅在地球上是取之不尽的。需求的有限性和供给的无限性，是

信息产业致命的软肋。

28.最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去。这不

等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去“东京”。（1992

年，华为研发并推出农村数字交换解决方案，此时诺基亚、爱立信在中国电信业具有绝对竞争优势。华为从一些偏

远的城镇电信局突破，迅速发展，其销售额从 1992 年的不到 10 亿元增长至 1998 年的 100 亿元。）

29.（2002 年）当我们计划国际化的时候，所有“肥沃的土地”都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的

和未被开发的地方才是我们扩张的机会。（2002 年，华为第一次出现年度营收下降，原因一是押注 GSM 技术，

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 4 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

错失了 CDMA 的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的 3G 牌照到 2009

年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，加速国际化。）

30.我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。

从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。（2022 年 8 月，任

正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）

31.把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。（2022 年 8 月，任正非在华为内

部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）

32.在短期投资和长期利益上没有看得很清楚，他就不是将军。将军就要有战略意识，对未来的投资不能手软。华

为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。（任正非在

华为“2012 诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）

33.研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

34.我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是

几千亿美金的损失。

35.我们现在做终端操作系统是出于战略考虑。如果他们突然断了我们的粮食，Android 系统不给我用了，Windows

Phone 8 系统也不给我用了，我们是不是就傻了？（任正非在华为“2012 诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）

36.我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为，要尽可能地用他们的高端芯片，好

好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。

37.我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮

食的时候，备份系统要能用得上。

38.没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，

欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 5 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

千名业界的科学家和专家。我们要加强与国内大学的合作，用 20 年时间资助中国的要素的创造发展。把实验室搬

到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。（2018 年任正非

接受媒体采访。）

39.对基础研究，我们不要求都成功。前段时间我讲过，对科学研究，要大胆地失败，成功太快是保守，要轻装上

阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这

条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。

40.亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电

信设备商的最大竞争对手。

三、关于华为的创新之道

41.不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。

42.我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如，手机的图像系统很好，就是来自我们网络的图像系统对

数学的研究。下一步，我们网络连接业务会更成功，会是全世界最好、最智能化的连接，这些领域其实都是相关的。

（2019 年，任正非接受采访谈到为什么华为是目前唯一一个同时做好 B2B、B2C 以及 B2b 的企业。）

43.我从来不支持“自主创新”这个词，我指的是我们这种公司的工程创新。当然，科学家都是自主创新的。我认

为，科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。什么

都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面，我是支持的。也就是说，别人已经创

新，我们要尊重别人的知识产权，得到别人的许可，付钱就行。如果我们重做一遍，做完一遍，也要得到许可，还

是要付钱，这是法律。（2019 年 1 月，华为遭遇美国制裁，任正非接受媒体采访。）

44.自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一

定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。

我们不开放就是死亡。

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 6 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

45.我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才

可能构建真正的战略力量。

46.在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

47.宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败。有一些区域（的创新）并不是模

糊的，就不允许乱来。比如工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。

48.高端研究领域（的创新），模糊区域更多。我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想

上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。当你

的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承

前启后。

49.科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。我们今天把心平静下来，

踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。（任正非在华为“2012 诺亚方舟实验室”专家座谈会上

的谈话。）

50.华为成功，其实很重要的一点是外国科学家。因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我

们至少有 700 名数学家、800 多名物理学家、120 多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程

师……，形成这种组合在前进。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。

51.我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起

社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了......所以我认为，我们的目的要简单一点，我们也担负不

起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。

52.如果我们把知识产权当成物权，可能国家的科技创新发展会更加好一点。侵犯知识产权就是侵犯物权，这样的

环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远

发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。因此，我们国家要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 7 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

些，但质量就会更好一些，就会出现越来越有竞争力的公司。（2019 年 1 月，华为遭遇美国制裁，任正非接受媒

体采访。）

四、关于华为的国际化

53.华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。华为从一开始创建就呈现出全开放的心态。

在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。（1998-2008 年是华为向西方全面学习的

10 年。华为与全球 400 多个运营商建立了合作伙伴关系，在多个方向与美、欧、日的 10 多家咨询公司开展合作，

全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。）

54.不能等到没有问题才去进攻，而是要在对海外市场的拓展中，熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍……若

3～5 年建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。（2002 年，华为第一次出现年度营收下降，

原因一是押注 GSM 技术，错失了 CDMA 的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份

额，中国的 3G 牌照到 2009 年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，

加速国际化。）

55.只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌

意识才是成熟化。

56.我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着 CISCO 的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。

我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞

争，打得我头破血流。

57.反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。

（2004 年，华为赢了思科起诉案后，微软总裁鲍尔默拜访任正非，提议华为不要加入针对微软的反垄断阵营中，

任正非如此回复。）

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 8 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

58.我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人。何庭波（海思总裁）一听吓坏了。但我还是要给，一定要站立

起来，适当减少对美国的依赖。（2002 年，华为进入美国市场，却遭遇当时美国市场巨头思科的诉讼案。任正非

决定自研芯片。当年华为员工为 3 万人，一年的研发费用是 10 亿美元。）

59.要国际化，首先要换胃，学会吃 cheese（奶酪）。

60.一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法。美国太强大，它可以依美国国内法，

在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活、无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。它们以为

在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困境。

61.哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他

们都到中国来。

62.我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支

持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下。（2013 年，华为在欧洲某国代表处与运营商达成协议，搬

掉爱立信的基站，升级和部署华为的设备。此事被公司董事会知晓后，代表处和主管运营商 BG 的负责人受到严厉

批评，并责成写检查在公司内予以通报，同时知会给爱立信高层。）

63.我多数情况下是投降派，我们要把价格提到和爱立信一样高……欧洲是优质粮仓，不能让非洲的弟兄们挣血汗钱，

去补贴欧洲区，欧洲多赚点，非洲弟兄的压力就小一点，也平衡了欧洲的商业环境。（2012 年前后，欧盟贸易专

员多次发起对华为的“双反”调查，爱立信、诺基亚等欧洲公司却站出来为华为背书：华为并非低价倾销。）

五、关于华为的管理思想

【开放】

64.开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。

65.开放要以自己的核心成长为基础。

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 9 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

66.任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？

显然不能。我们为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？

67.不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者要有竞争，也要有合作，只要有益于我们就行了。

68.西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。

（1997 年末，任正非到美国考察，之后全面引入 IBM 的管理咨询服务，包括 IPD 集成产品开发。）

69.我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能

因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。

70.我每次都讲，苹果是我们的老师。苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就

没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。

71.美国科技深度和广度上还是值得我们学习，很多小公司产品超级尖端，但是在我们的行当上（5G），我们做到

了前列，但是整体国家而言，我们和美国比，差距还很大。（2019 年，华为遭遇美国的制裁，任正非接受媒体采

访进行回应。）

72.哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以

再造一个华为。（1997 年-1998 年开始，华为用了 20 年时间系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在 IPD、

ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与 IBM、普华永道、埃森哲等咨询公司展开了

深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。）

73.你嫌 IBM 的鞋夹脚，就把你的脚割了。（1998 年，华为开始启动 IPD 变革，却遭到内部阻力。）

【妥协】

74.我的管理风格是妥协，不是很强势的领导，非要按我的意见办。我的意见会说出来，如果大家反对的话就修正，

修正完贯彻执行，这个修正的过程就是妥协，不是坚持，一定固执己见。因为我不懂技术，不懂管理，也不懂财务，

所以我能听得进大家的意见。（2019 年任正非接受媒体采访。）

致力于成为中国家居建材行业有创新价值的知识供应商

第 10 页 共 10 最佳实践 高标呈现 公司电话：400-961-9951

页

75.各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确

的道路上走得更远，走得更扎实。

76.我知识的底蕴不够，也并不够聪明。我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

77.今天和专家座谈，我答不出来你们的问题，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就

是我伟大。

78.“妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它

与实践更是完全不同的两回事。（任正非在 2009 年全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》。）

79.坚持正确的方向，与妥协并不矛盾；相反，妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则

也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？

当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

80.妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的

目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以避退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

81.在用人问题上要有妥协的思想。不能总是力排众议，用人问题更要广开言路，广泛听取不同意见。

82.在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人、明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治

久安。