树立正确的市场观，重庆才能有未来

本文作者：重庆营销中心总经理 彭聪

来重庆前，我深知重庆的竞争对手都很强势、阵地都很牢固，我们想把市

场做起来肯定会很艰难，需要投入更多的时间和精力。为此，我做了充分的思

想准备。

在渝工作的三年里，我发现由于每年都会发生几百起窜货事件，重庆的业

务队伍无法全身心地投入到市场工作中去。

其中，窜货数量占比最大的就是刮码酒，不仅会对被窜市场造成极大伤

害，也会严重影响、阻碍我们自身业务的正常发展。当出现窜货时，业务队伍

经常要花费大量的时间、精力进行业务溯源。用业务队伍的话来讲，“不是在

溯源，就是在溯源的路上”。

一、“窜货”为何屡禁不止？

那为什么窜货会屡禁不止呢？究其原因，我认为主要有四点：

（一）利益驱动。重庆市场的工作面临诸多挑战，业务团队需要想尽千方

百计地推进市场覆盖，并深入研究进店后如何提升产品动销、有效解决消费者

问题。一但出现销售不畅的产品，还需要及时调换，并随时间推移处理临期酒

品。相比之下，窜货则显得“轻松”许多，且利润获取也相对较快。

（二）考核压力。重结果、轻过程，没有坚持做难而正确的事。当业绩无

法完成时，一些人就“病急乱投医”，企图通过窜货等行为快速“达成”业绩

指标。更有甚者，认为只要能实现业绩增长，窜货就只是商户的事情，与其自

身无关。

（三）政策差异。在洼地市场，我们追求在各个环节上相对于竞争对手均

能有绝对优势，以迅速扭转市场格局。为此，我们在终端建设、消费者促销以

及经销商经营支持等方面都加大了资源投入力度。然而，这却导致与其他类型

市场在政策投入上产生了差异，客观上为窜货提供了空间和机会。

（四）管理队伍执行制度不刚性，特别是各级一把手不坚决。当发现经销

商物流状态异常时，由于考虑到经销商在洼地市场经营的困难，我们时常在处

理时犹豫不决，担心严格按照制度执行会给未来工作带来阻碍。

这种心态导致我们对窜货行为容易产生“放任自流”的态度，对违规经销

商“睁一只眼，闭一只眼”，从而使得窜货经销商逍遥法外。这种不愿管、不

敢管的思想，在一定程度上助长了窜货行为的蔓延。

二、痛定思痛，直面问题

正是由于以上原因，助长了窜货的歪风邪气，让窜货商户在错误的市场观

下，越走越远。他们认为，通过窜货能更轻松、更快速地实现销量目标，为了

赚快钱、赚大钱甚至形成了产业链。

在如此情况下，他们怎还会把心思放在自己的市场，怎还会去想办法把一

个一个的终端拓展下来呢？同时，我们的业务人员也发现窜货似乎能快速提升

业绩，于是就对窜货商户采取不管不顾的态度。可曾想，长此以往，我们怎能

实现市场的持续健康成长，怎能不断改变终端状态，怎能持续影响和引导消费

者呢？

要想改变现状，我们各级一把手就必须要痛定思痛，树立正确的市场观，

敢于承担责任，积极面对目前存在的物流管控问题，从根本上整治窜货问题。

要让经销商和业务队伍从思想上认识到窜货根源，以窜货为耻，才能把物流给

认真管理起来。

只有重新树立正确的市场观、业绩观，敢于对窜货说不，我们两支队伍才

会真正地把时间、精力、资源投入到自己的市场和终端中去，才会深入研究如

何提升终端状态、如何影响和转变消费者认知，我们重庆营销中心才会有未

来。

三、愿管、敢管、能管

我们要从自身思想出发，对窜货予以重视，让窜货行为、窜货商户就像

“过街老鼠”一般，人人可恨，人人喊打！这就要求我们对待窜货问题必须做

到“愿管、敢管、能管”：

（一）物流清晰。坚决推动执行 STTS 签收，让经销商的物流站在阳光下，

有据可查。

（二）转变费用投入对象和方式。资源投入从重终端向消费者端转移，聚

焦我们最核心要解决的消费者问题，投入方式从随量向固定转变。

（三）针对重点产品重点客户进行专项打码，重点监控。

（四）对经销商从强结果向强过程转变。引导经销商注重基础工作的持续

提升，扎实推进各项业务落地。

（五）针对违约销售行为不轻易接受任何理由的申诉。严格按照制度进行

处罚，不当窜货行为的“保护伞”。

（六）对于物流管控不好的一把手进行问责和约谈。让各级一把手真正行

动起来，充分履行管理职责。

只有通过多措并举整治窜货，让两支队伍树立正确的市场观和业绩观，以

窜货为耻，真正做到不想窜、不敢窜、不能窜，在业绩上不投机取巧、不走捷

径，把时间、精力、资源回归到市场中去，脚踏实地、一步一个脚印地做市

场、做终端，重庆市场才能真正步入正轨，才有机会向 20 万 KL 的奋斗目标不

断前行。

建设终端壁垒，全力治理“窜货”

本文作者：四川营销中心成都大区总经理 何山

如何落地实现 “增长是第一策略”？需要各级一把手要坚定策略自信，通

过做大做强渠道客户，准确把握价格定位，合理配置产品组合，强化终端及制

高点管理，并借助品牌引领、消费拉动、费用精益管理来推动品牌成长。同

时，还必须要树立正确的市场观，以窜货为耻，彻底摒弃以“窜货”为代表的

损害产品形象、破坏市场环境、影响企业发展的陋习。

一、“窜货”的危害

之于公司：破坏产品价格，影响产品生命线和核心产品竞争力，给竞争对

手制造机会，影响消费者对品牌的信任和忠诚度，损害企业形象无法得到良性

发展。

之于经销商：影响经销商正常销售收入、利润和对品牌的信心，使其发展

受限；破坏市场秩序，影响终端客情。

之于市场：让终端丧失信心，导致终端壁垒弱化。竞争对手有机会乘虚而

入，对市场安全构成严重威胁，影响到市场基本盘的稳定。

二、“窜货”存在的根因

（一）大区：管理导向重结果，过程管理不严

由于目标分解简单粗暴，团队在执行窜货打击治理的力度不足，业务团队

在面对高端产品考核压力时，未能得到及时有效的引导和疏导，导致部分成员

想走捷径。

比如，喜力®渠道营销活动力度较大，且缺乏对经销商的严格管控和销量目

标分解、疏导，造成不同市场的政策投入存在差异，在实际执行时存在不精

准、过程管控不严的情况。尤其是在非现饮整体操作上，对费用三分法的落实

仍有差距，导致部分市场缺乏有效管控，采取低价进店措施。

（二）渠道：管理能力不足，业绩观走偏

部分渠道由于不重视基础工作，造成终端壁垒弱、产品组合不全；同时，

他们只以压货为目标，对高端产品的发展缺乏耐心，在面对资金压力时往往会

选择铤而走险。

渠道能力弱、管理存在盲区，面对销量压力时选择冒险，是引发违规销售

的主要原因。而为完成任务目标，做不合时宜的大力度促销最终也会导致价促

不分，影响市场秩序。

二、“窜货”管理改进措施

（一）树立正确的业绩观

1.统一思想：包括经销商的各级管理人员需统一认识，做到坚决抵制窜

货，以窜货为耻，对于已查处的经销商、物流商、内部人员应不讲情面，顶格

处罚。

2.加强宣贯：从大区开始到各个联络站，借助大区经济活动分析会、业务

部经销商管理月度例会、经销商晨会等形式，持续宣贯正确市场观念，引导团

队树立正确价值观，坚决抵制“以窜货来完成目标销量”的错误思想。

3.有效跟踪：在大区内，建立起由各级一把手和大区支持岗位、全体业务

员组成的专项小组，按月开展经销商盘库抽查，严格按盘库管理制度落实考核

并通报结果。其中，要尤其关注窜货治理的重点经销商盘库结果。

（二）重过程，狠抓基础工作

1.因地制宜：分解销量目标时，尤其是高端产品目标任务时，充分考虑各

区域市场具体情况，不搞一刀切。

2.细化考核：将市场基础工作执行情况和终端状态提升作为两支队伍考核

和评价的重要指标；尤其是把建设终端壁垒作为重要过程性指标考核到每个经

销商、每个经销商业务员、每个公司业务员、考核到单店上。

（三）严格执行三分法，费用投入精益化

1.落实要求：在两个场所，尤其是在非现饮场所，严格按三分法方案执

行，按要求减少随量投入，固定投入和终端状态和销量挂钩。通过中心督导、

大区业务部交叉检查等方式检查和评估执行效果并月度通报改进。

2.统一政策：在大区面政策上，需统一政策力度、时间、终端选择标准，

确保政策量的制定标准、传导到经销商的政策相对统一，避免因政策倾斜而引

起的各区域价格差异，导致窜货。

3.优化投入：严格把控政策投入的真实性和准确性，做到每个政策有跟

踪、检查和事后评估；在价格体系梳理和政策投入时，须切实做到价促分离。

（四）优化批发市场管理

提高批发市场核心产品价格；改变批发市场经销商营业模式从以追求产品

销售模式到以窜货治理管控的模式；明确批发市场经销对二批发货的管理要

求；对特殊终端特殊标记二次滚张，对大宗出库建立台账等方式优化批发市场

管理。

（五）提升渠道能力

严格落实 CDDS 经销商管理模式，通过渠道赋能提升渠道团队管理、市场运

营、物流配送、支持经销商做大做强，增加附线产品等提升经销商综合实力，

通过正常市场运营获得利润。

（六）按标准流程跟踪到位

“窜货”治理须严格按标准流程，确保跟踪到位，尤其是喜力®等高端产

品：

1.所有产品出库前需进行二次打码，重点终端出库需做特殊标记。

2.坚持“有窜必投”，做好市场守护者。

3.落地推动 STTS 扫码验证，同时所有喜力出库全部执行 STTS 扫码。

4.切实落实好每月度盘库、和飞行盘库，对发现的问题严格处罚。

5.建立相互监督机制，鼓励经销商之间互相监督和检举，对举报窜货查实

和找到窜货窝点的经销商和队伍进行激励。

面对当前“治窜”形势，成都大区两支队伍须保持高度的责任感和使命

感，树立正确的市场观，坚决治理窜货，按刚总要求抓好两个主线工作，在确

保市场安全、强化终端壁垒建设的同时，持续做好高端化大发展。

因此，所有人必须扎实做好基础工作，管好核心产品价格体系，守好大区

生命线和基本盘，并在此基础上全力追求大区业务高质量增长，为公司实现

“决胜高端，卓越发展”战略目标作出应有贡献！

直面问题，系统整治——贵阳大区治理窜货进行时

本文作者：贵州营销中心贵阳大区总经理 李杰

近几年来，贵阳大区市场有所下滑，价格混乱，窜货频发，平均每年窜货

单数超过 200 单，窜货已成为市场顽疾。2023 年 12 月，贵阳大区调整为专业

大区，新的贵阳大区决心治理这个顽疾，支持市场实现有质量的真正扭转。

一、“窜货”之影响

疫情期间，主竞品加快了市场渗透，致使我品销量出现下降，不得不开展

大量的终端活动去压库和促销。虽然终端因为价格优惠接了货，但我品的销售

状态却没有改观，而促销活动效果也因缺乏销售状态而不佳；在经销商依靠批

发部做市场的同时，两支队伍没去动手改善终端状态，而只是选择开展更大力

度的促销活动，造成恶性循环，使产品在终端形成严重“淤堵”，以至于到后

面连大力度的活动也都没有促销效果了。

与此同时，经销商中也开始滋生出“发裸价，搞窜货”的现象，市场上的

窜货事件越来越多，产品价格愈来愈低，甚至出现“主销产品价格与公司指导

价每件相差 10 多元”的离谱情况。

除此之外，经销商库房里还存有 500 多 KL 临期酒，终端里也有不少临期酒

亟待消化；业务员到终端谈合作时，因为价格不够低而被拒之门外；消费者因

为雪花产品零售价和活动凌乱而无所适从，转而选择价格表现稳定的竞品，让

竞品 LB 和 YJ 迎来销量“大爆发”；经销商认为市场前景暗淡，对雪花的忠诚

度下降，在市场上的业务动作也更匮乏——比如，在反思视频《我们的生命

线》中，部分经销商说“自己有种山穷水尽”的感觉。

二、抓价格牛鼻子，堵窜货

找到了解决问题的关键，大区当即重新梳理价格执行体系，从 12 月开启了

新的非现治理方案，及时止损。针对 2024 年“啃下 CVS 硬骨头，解放大贵阳”

这一核心使命，贵阳大区将其分解为“恢复价格体系、建设主推店、提升单店

份额”三大重点工作，统一了两支队伍认识，坚决处理违约销售行为，并与经

销商签订了《市场公约》，全力做到令行禁止、严于封堵。而在此时，留给大

区恢复价格的时间已经不多。

为此，大区紧紧抓住春节这个节点，以“CNY 活动和 AC 全面重签”的价费

分离组合进行投入，开启新的渠道营销方式，让终端重新树立起销售信心。

在本次活动中，终端心理落差小，不但获得了状态提升，对新价格的接受

度也更高，大区以更低代价、更快速度恢复了产品价格；同时，大区在活动期

间还聚焦对批发部、二批物流的梳理调整，并对几项重点工作的系统治理进行

一体推进，在封堵窜货的同时，也建立起明确的价格规则。

三、改经营模式，整治根源

针对窜货背后的业务成因，大区进行了深度解剖，力求治本。大区发现，

经销商在长期甩货的状态下，直供率低。从表面上看，这样做的资金成本少、

队伍工作量小，如遇促销活动，就把资源变相用于发裸价，经销商能挣点快

钱。这样的经营模式看似轻松简单，但长此以往，队伍的惰性会愈加严重，窜

货现象也会变得根深蒂固，难以扭转。

要想改变这种错误的经营模式，提升经销商直供率，“依靠做终端出销

量”是治本之策。为此，大区通过经销商例会、现场沟通、正反示例等方式，

持续反复地与经销商沟通，让其意识到问题的严重性和紧迫性，充分感受在精

耕终端过程中可持续盈利的好处，并引导其逐步开始转型；同时，大区提前判

断转型风险，为下一步渠道改造做好准备。

四、转队伍作风，做正确的事

“破”要坚决，“立”须坚持。大区持续开展队伍作风整顿，把夯实市场

基础动作作为关键抓手，通过自身示范和教练引导，让两支队伍往市场上走，

形成“销量是在终端动手做出来的”业务认识，带动两支队伍积极动手提升市

场状态；通过每天“线上+线下”盯业务动作，开展内部实时互动，形成了“不

完成任务，自己不愿下班”的团队氛围；每天分析三支队伍的人效，晒出每个

人的行动结果，并结合每日排名展示每位经销商的转变成效。

三个月以来，贵阳大区通过正向的业务动作，消除了大量的临期酒隐患，

使窜货现象呈现减少趋势，产品价格得到逐步恢复，两支队伍从内心更加认同

公司新的市场操作理念。当然，我们也清醒地认识到，要改变长期形成的窜货

惯性，非一朝一夕能够实现，需要大区全员在啃下 CVS 硬骨头的进程中做到标

本兼治。

净化销售环境，来一场公平竞争

本文作者：云南营销中心德保大区总经理 周江

在 20 世纪 60 年代，邓小平曾有一句名言，“不管黑猫还是白猫，能够捉

住老鼠就是好猫”。然而，在当下市场经济背景下，我们销售人员每年都面临

着巨大的目标压力。于是，有的同志依葫芦画瓢，认为“不管正道还是歪门邪

道，只要能够实现目标就是好道”，只看眼前利益，未能及时解决自己的市场

问题，为了完成所谓的目标走捷径，绕市场问题而行，铤而走险，当然也有不

少人从中获取私利。

为什么会出现这么多不顾及自身职业生涯也要铤而走险的人？我认为可能

存在以下几方面的问题：

一、政策管理缺乏系统性

导致物流流向出现混乱的原因有：利益趋势、考核趋势、市场要求不规范

（价格政策不一致、区域界定不明确等）。

要想解决利益问题，除了三价统一外，还得实现不同区域间政策的协调，

存在差异化政策的终端需要有较为严格管理要求，如：出库管理、终端核实

等。目前，部分市场为了眼前利益，对终端投入管理不严，导致部分投入明显

价促不分，让经销商、终端有空子可钻。

考核是硬指标，有的团队负责人由于只看结果，为了加快终端销量状态，

便产生“窜货”的侥幸心理，采取“睁一只眼闭一只眼”管理方式，使得“窜

货”现象从小范围逐步向产业链化的方向衍变。过去，很多地方由于没有经销

商和管理队伍，产生了很多自然形成销售网络。当公司进行规范管理后（区域

明确、客户落地），这种网络还存在一定的“窜货”风险。由于各方之间存在

商业合作关系，如果政策稍有差异，就会出现一定的“窜货”现象。

为此，需要针对交界处明确统一的产品组合和价格、活动进行联动，避免

产生政策差异，通过逐步弱化旧的销售网络关系，从而实现交界处的物流稳

定。

二、未能将问题扼杀在摇篮中，让其形成产业链

在某种程度上，“窜货”的前期出发点是为了促进业务拓展，比如：在某

个无人送货的交界区域，本区域客户按照规定价格要求将货有序地售往空白市

场，在一定程度上助推了当地市场的拓展。

然而，当下我们面临现实却是：由于不同区域之间存在较大的价格差异，

让部分人看到了“商机”，他们通过将弱势市场的高投入产品流窜至优势市

场，逐步打通“窜货”产业链条，借此从中谋取私利。

我相信，起初采取这种方式进行“窜货”的人，都抱有“试试看”的侥幸

心态。然而，因为没得到及时有效的监管，致使其“窜货”行为愈演愈烈，逐

步在市场上泛滥成灾，严重阻碍当地市场健康发展。

由于前期未能及时将该行为扼杀在摇篮中，致使我们眼下不得不面对由此

带来的渠道不稳定、销量下滑，终端丢失等现象。从长远来看，对于“窜货”

只有做到抓要害、下重手，才能真正净化销售环境。

如何净化销售环境，我认为应该从以下几方面入手：

（一）净化团队的工作观

销售人员的工作好比环境清洁，需要在一个区域内，使用“工具”把这片

区域打扫干净。当然，打扫自己的区域时，不能把垃圾扔在别人的区域，而是

要在自己的区域内妥善处理这些垃圾。换一个角度思考，公司为什么找你做这

份工作？是因为你能运用自身能力帮助公司解决问题，能做正确的事并正确地

做事。

2024 年，“增长，是第一策略”是我们开展业务的落脚点，我们需要关注

与增长目标之间的差距并积极解决好相关问题。需要明确的是，增长来自于团

队中每个人对终端状态提升的清晰认识。为了实现这一目标，我们需要设定明

确的目标、制定有效的策略，并带领团队逐步落地执行和及时总结评估，循序

渐进地推动目标的达成。

因此，净化团队的工作观，首先要从净化业务思想和工作行为入手。

（二）净化团队的价值观

此处所表达的价值观不仅是指获得价值的途径和方式，也是指体现自己价

值的能力。不论是经销商，还是营销中心的终端业务代表，除了通过自身努力

获取自己应得价值，更要在团队中、社会里创造自身价值，让自身价值得到进

一步体现。

如果仅仅是为了获取价值利益，我觉得这样的价值观是不完整的。个人的

价值体现不是你获得了多少财富，而是你在这个团队里的存在是不是独一无二

的，是不是不可或缺的，是不是你的存在让团队工作更高效、氛围更融洽。

我相信，只要充分净化我们的工作观和价值观，我们的工作环境就会越来

越干净，每个人都会以展现自身价值为荣，进而去不断奋斗。

让我们在人生这场马拉松赛场上，来一场公平的竞争。

树立正确市场观，勇斗窜货“毒瘤”

本文作者：广西营销中心百色大区总经理 何剑锋

窜货，顾名思义，即跨区域销售，是指违反销售区域规定，将产品从一个

区域销售到另一个区域的行为。

一、“窜货”的危害

这种行为看似简单，却隐藏着巨大的危害，它不仅扰乱了市场价格体系，

违背公司“价格是生命线”的底线原则，还损害了公司和经销商的利益，更影

响了公司的企业形象和产品形象。

在我们日常销售工作中，跨业务部、跨大区、乃至跨中心跨事业部的窜货

事件时常发生，窜货行为就如同一颗巨大的“毒瘤”，严重侵蚀着市场的公平

与秩序，破坏着我们市场健康发展的根基。

二、“窜货”的成因

窜货，无外乎以下几种情形：价格低的市场窜向价格高的市场，市场差的

市场窜向市场好的市场，线上、线下促销产品相互流窜等等。但无论何种情

形，究其原因，大致可归为以下几条原因：

（一）价格差异与利益驱使

马克思在《资本论》中就指出：“如果有 10％的利润，资本就会到处被使

用；有 20％的利润，资本就会活跃起来；有 50％的利润，资本就会铤而走

险”。

由于市场价格体系设置不当，不同市场之间的同一产品价格差异过大，为

了追求更高的利润，窜货者会不顾一切、铤而走险，无视公司的管理制度，将

产品窜到其他市场以获取更高的利润。

（二）管理漏洞与监管不力

我们在渠道管理、销售政策管控、产品流向管理等方面的漏洞与不足，也

为窜货者提供了窜货的机会。同时，我们各级人员监管不力也会导致窜货行为

的发生。

（三）销售目标与考核压力

队伍唯考核思想作祟，为了完成销售目标，害怕考核，对经销商的窜货行

为视而不见，甚至默认亦或帮助，也助长了窜货行为的蔓延。

（四）市场报复与恶意竞争

有时，窜货行为也可能是一种市场报复与恶意竞争，目的是恶意破坏对方

市场或打击竞争对手。

三、“窜货”的治理

综上所述，窜货的原因涉及许多方面，为了有效防止窜货行为，我们需要

深入了解这些原因，并采取相应的措施来加强对窜货的管控。同时，加强监管

与处罚力度，坚决维护市场公平与秩序。

（一）优化价格体系，把控费用投入

我们在制定产品价格和销售政策时，要充分考虑不同市场的实际情况，确

保价格要尽量保持一致。当出现特殊情况时，常规价格也不宜差异过大，应多

采取模糊底价的费用整体投入方式，少采取简单的随量投入方式，避免造成产

品裸价操作，最大限度消除窜货动因。

（二）加强渠道管理，严肃监管执法

加强对经销商的管理，要求经销商规范使用 3M 系统，有效运用飞行检查、

市场走访等方式盘点销量，发现销量录入异常及时跟踪处理。同时，还要加强

对产品流向的监督，运用信息技术手段，实现产品全程跟踪和溯源，降低窜货

风险，并严格执行公司管理制度，加强执法力度，严厉打击各种窜货行为。

（三）树立正确的市场观

销量是做出来的，而不是窜出来的。因此，要加强培训赋能，做到统一思

想，使大家深刻认识窜货的危害性，主动自觉地抵制窜货，共同维护市场的公

平与秩序。

最后，我们必须以窜货为耻，勇于与窜货这颗“毒瘤”作斗争，坚守价格

底线，摒弃唯销量、唯考核的思维，树立正确的市场观，塑造正确的发展导

向，推动市场持续、健康发展。

重塑市场观，走实“治窜”每一步

本文作者：重庆营销中心万州大区总经理 李宇飞

在初到重庆的近三个月里，我深切感受到重庆作为全国知名“洼地”市场

的不易。当地两支队伍在艰苦奋斗之余，除了要面对业绩增长压力、竞品围剿

等困难，还不得不面对物流管控不力带来的负面影响。每每听到兄弟单位对我

们的评价——“酒卖的不怎么样，窜货一大堆”，真可谓是颜面无存。

针对上诉问题，浅谈一下我对“如何树立正确市场观，以窜货为耻”的一

些看法。

一、“窜货”为何屡禁不止？

窜货现象为何会在重庆市场长期存在，且屡禁不止？我认为有以下几个方

面原因：

（一）核心产品政策投入差异化

通过政策性产品差价，部分人员可以从中攫取大量利润，致使其敢冒天下

之大不韪，铤而走险。马克思曾言，当利润达到 10%时,他们将蠢蠢欲动；当利

润达到 50%时,他们将铤而走险；当利润达到 100%时,他们敢于践踏人间的一切

法律；当利润达到 300%时,他们敢于冒绞刑的危险。

说一千道一万，最根本的原因在于市场之间投入不一样，价格收盘不一

致，让部分人员能钻到空子，从中牟利。尝到甜头后，他们愿意持续、长期、

深入干这个事。

（二）长期的重结果、轻过程

我们在市场操作时，更看重目标达成情况、销量增长情况。长期的重结

果，轻过程，让我们付出了深刻的代价。

当无法完成业绩指标时，两支队伍可能会面临费用清算、业绩考核、职务

调整等压力。这便导致部分渠道人员在利润驱动、考核压力下铤而走险。同

时，我们的管理人员、责任业务人员为完成各项指标，“睁一只眼闭一只

眼”，在很大程度上纵容了窜货分子的嚣张行为。

（三）整治行动不够坚决

然而，窜货行为不是在最近一两天、一两年才形成的，而可能是在多年前

便已在部分市场、区域就存在的恶习。

对于公司的考核要求，我们的业务团队不敢直面考核压力，认为“这个市

场以前就有‘泡沫’，我来了挤水分可能会有‘下课’的风险”，导致大家在

管理物流时畏手畏脚，不敢下决心、下狠心去管。于是，经销商团队发现“有

利可图”，逐渐产生“即便被逮住，损失风险也不大”、“正常做市场太难，

不如窜货来得快、来得多”等想法，并付诸行动。长此以往，致使多个区域窜

货盛行，屡禁不止。

二、“窜货”危害有哪些？

（一）严重破坏周边市场的价格体系。窜货行为之猖獗，会对我们红区市

场价格稳定性、终端壁垒建设、客户满意度等多方面造成极大冲击。洼地市场

的发展与突破，离不开红区大本营市场源源不断提供的子弹，但由于窜货治理

不力，我们这些根据地市场的造血能力受到了深深的伤害。

（二）滋长不正确的市场观与价值观。窜货行为的产生，会让部分人员快

速享受到“挣快钱”的体验，无心耕耘自己的市场，总为业绩长期停滞不前而

找借口，最终导致我们市场增长缓慢，甚至是倒退下降。

（三）滋长灰色产业链。在这条产业链里，各类无底线的收货、倒货行为

横行泛滥，严重影响正常业务开展，对市场经营的健康、持续发展带来巨大危

害。

三、如何有效治理“窜货”？

（一）重新树立正确的市场观，从各级一把手到两支队伍，开展一次全员

深入沟通会议。首先要从思想上达成统一，做到全员坚决抵制窜货行为，对窜

货必须有“人人喊打”的决心，让“投机份子”无空可钻。

（二）从“重结果”向“重过程”转变，对产品、价格、政策投入进行全

面梳理。确认需要投入到终端的费用有哪些，能否按三分法执行；将以往简单

的随量费用或固定费用分拆为三部分：随量+过程达标+结果达标（该渠道无窜

货）。

（三）落地推进终端 STTS 注册程序，落实各渠道进销存台账建立。落实中

心、大区、业务部三级飞行检查，对产品流向不明、终端未见产品、重点客户

二次打码不力的渠道从严考核。

（四）坚决落实好总部、中心各项物流管理规定。对于窜货人员，无论是

谁都不应该减免责任，都须严格按制度执行考核，从严管理。

窜货行为一日不除，便会一直阻碍我们每个业务团队的发展。我坚信，只

要全体将士一条心，坚定一个目标，拿出壮士断腕的决心与毅力，我们重庆营

销中心一定能真正实现有质量的增长。

树立正确市场观，拒绝唯“利”是图

本文作者：四川营销中心成都现代零售大区总经理 崔小兵

在公司战略聚焦的市场(区域、价格、场所、产品等)，做大做强渠道客

户，准确的价格定位和管理、正确的产品组合发展，强化终端及制高点管理，

通过品牌引领、消费拉动及费用精益推动品牌成长等，是正确市场观的核心内

容。一个企业只有树立正确市场观，才能够走得更远、攀得更高。而“窜货”

行为将会造成市场乱价、当地经销商信心备受打击、企业品牌受损等重大危

害，与我司正确市场观相违背。

一、“窜货”之义

窜货是商业行为，其目的是盈利。经销商跨过自身授权的销售区域而进行

的销售行为，就是窜货。

二、“窜货”之因

究其根本，“窜货”之因离不开一个“利”字，其根因之一在于价格差

异。不同地区、同一地区不同系统的价格差异，可能会导致经销商进行窜货销

售，以此获取更大的利润。

具体表现为：同一地区各系统之间销售政策不一供价差异明显；厂家返利

设置不合理，经销商要获得最高返利比率的销售额太大，无法在自己授权区域

内完成此销售额，为获得最高返利比率不惜铤而走险，通过窜货来提高销售

额；平台销售产品与门店产品未有效区隔，线上秒杀活动价格过低且未限购、

限量。

根因之二在于库存挤压。经销商为完成销售任务，压货量超出其市场正常

周转量，为清理库存进行低价销售，这也是“唯考核”、“唯业绩”的弊端之

一。

根因之三在于销售竞争。经销商之间为争夺市场份额，可能会通过降价或

窜货方式来赢得客户。

根因之四在于监管不力。厂家、业务员、经销商三大主体类原因会导致

“窜货”行为出现：厂家监管不严、惩处制度不完善，导致经销商抱有侥幸心

理，认为可以“钻空子”。业务员不重视或风险意识较为薄弱，出现销量异常

增加情况无法提起警觉；缺乏“红线”意识，受利益驱使，“无视”甚至鼓动

经销商进行“窜货”以提升销量，沉迷于市场虚假繁荣泡影之中。经销商对该

区域终端情况不熟悉，无法觉察“窜货”风险。

根因之五在于竞争对手恶意报复投诉。

三、“窜货”之害

跨区域低价窜货行为，会导致被窜地区产品价格混乱，直接影响当地经销

商利益以及销售信心；同时，窜货会对公司企业形象及品牌形象造成不可逆的

伤害，影响消费者忠诚度以及购买积极性。

此外，窜货也会挑起经销商之间的矛盾，引发相互报复的情况，造成各经

销商工作重心偏移，从而引发渠道冲突，从内部破坏我司渠道体系；当然，跨

区域低价窜货也将给假冒伪劣产品以可趁之机。

四、防“窜”之法

（一）要加强监管力度，奖惩分明。要建立健全违约销售举报奖励机制，

大力激励员工、经销商进行违约销售检查与举报；要提高员工“窜货”风险意

识，但凡发现“窜货”苗头立即扼杀；要加强物流管控，制定多维防窜体系；

“窜货”情况一经发现，立即溯源追责，严肃处理，绝不姑息；要学会“断舍

离”，对于屡教不改的经销商立即进行停货、暂停合作的处理，树立我司威

信；对大规模的窜货还必须利用政府资源进行打击。

（二）要加强树立正确市场观。定期召开违约销售制度会议或宣讲，强调

“窜货”危害，增强业务员以及经销商“红线”意识，增强“不敢窜、不想

窜、不能窜”的“三不”认知。

（三）厂家要严格管控价格体系。首先要确立每一系统价格底线，拒绝为

销量而采取的低价、大促、开户上量等手段，从根源上预防“窜货”问题；要

制定合理的价格体系，在一定程度上站在经销商角度，为经销商合理留利，避

免铤而走险被动“窜货”；同时我们的业务队伍要制定科学的销售计划，严格

把控经销商进货量，杜绝其过度压货、囤货。

窜货之危害极大，治理“窜货”道阻且长，抵制“窜货”不仅仅是靠纸上

谈兵，更要执行到一线，执行到各个终端。这便需要公司管理人员、业务人员

以及经销商三大主体共同协作，共同治理，根治“肿瘤”，从而实现公司可持

续高质量发展。

种好责任田，清风自然来

本文作者：贵州营销中心凯里大区总经理 吴国彪

俗话说：无规矩不成方圆，有敬畏才知行止。作为公司的员工与经销商伙

伴，公司基于信任，给予我们一份责任田，我们理应耕耘好，并心存感激之

心，交出让人满意答卷，而不能想着歪门邪道超出自己授权的销售区域，将产

品销售到非授权区域的行为。

一、“窜货”有哪些危害？

窜货有这么多危害，那么它的危害到底在哪呢？着重介绍以下几个方面：

（一）价格体系混乱。窜货会破坏企业产品正常的市场定价和销售计划，

导致价格混乱和产销失衡，进而影响产品的运营和发展，严重者可能导致该产

品退市甚至影响企业形象。

（二）破坏市场秩序。窜货导致市场价格混乱和渠道受阻，给正规渠道造

成不公平竞争，影响市场的公平竞争环境。

（三）损害供应商利益。窜货绕过了正规渠道，导致供应商无法获得正常

的销售收入和利润，影响其经营状况和持续发展。

（四）打击经销商积极性。利润是经销商销售某品牌产品最直接的动力，

而窜货往往与低价销售相关联，会严重影响经销商的正常销售，减少其利润，

进而使之逐步丧失积极性，渐渐对品牌失去信心，最终放弃销售该产品。

（五）损害消费者权益。窜货可能导致消费者购买到过期或质量不佳的产

品，损害消费者对品牌的信任和忠诚度。

（六）影响品牌形象。窜货商品的真实性和质量难以得到保证，容易引发

消费者的不信任和负面口碑，严重损害企业品牌形象。

（七）给竞争品牌机会。窜货现象为竞争对手提供了极佳的机会，他们可

以轻而易举地获得竞争优势，从而占领企业的市场。

二、造成“窜货”的原因

窜货有这么多危害，那么它们是如何导致以及如何避免呢？

（一）价格管理上有差异。终端不按照统一价进行售卖，“你只赚 1 块，

他只赚 5 角”，形成恶性循环，从而导致从其他渠道购入价格更低的产品来低

价倾销。

（二）价格差。为了完成目标而完成目标，导致低价窜入其他区域，而不

是更多考虑终端服务和生动化氛围建设、向竞品要销量。

（三）批零店管理存在缺陷。终端服务覆盖不到位，过分依赖批零店，批

零店只会在意这产品好卖与否，不会在意覆盖终端的五项工作内容，出现问题

也不会及时解决。

（四）边界地区的服务不及时。缺货导致配送不及时，极易出现窜货。

三、如何整治“窜货”？

诚然，窜货有这么多的坏处。我们坚决对窜货说不，以窜货为耻，那么我

们就应该从以上几个方面来做：

（一）做好价格差异管理。及时锁店，做好价格维护，对于不按公司价格

执行，应该当机立断、着重处罚，并及时纠正。

（二）用好非现综合治理。对于出现窜货行为的批零店，应尽量减少其销

量返利，按照“累计达量”或“阶段销量完成支付的方式”进行支付；同时，

还可以建议经销商自行设立未跨区销售奖励、铺货陈列奖、终端渠道维护奖、

缴纳保证金等。

（三）落实相邻区域管理。严格落实 CDDS 经销商管理模式，制定相应的路

线、人员、拜访频率及拜访标准，充分用好 CRM 系统，避免出现服务不到位的

情况，确保区域终端不遗漏、客情不丢失。

（四）“正身先正己”。除了借助公司管理制度约束，我们更应该积极跟

随市场发展动向，主动突破竞品，向竞品要销量。只有这样，才能实现健康、

均衡、向上发展。

作为管理者，特别是大区或是业务部一把手，更应该积极宣贯公司制度要

求，认真做好业务监督，对窜货行为做到不避讳、不包容，只有严格按制度执

行，才能实现更好发展。

没有规矩不成方圆，树牢底线思维

本文作者：云南营销中心西普大区总经理 赵汉军

“国有国法，家有家规”，从古代商鞅变法为秦朝带来繁荣安定，到现代

《民法典》对每个人的约定，法律保护了每个公民的成长，同样对公民都画了

一条行为底线。

对于处在职场的你我，在追求目标达成时，同样需要一条行为底线，否则

为达成目标就会干出来些损人利己，甚至损人不利己还严重危害公司利益的

事。

其中，窜货就是严重威胁市场质量发展的一个重要因素，对于高份额区域窜货

影响甚至大于竞品进攻。

一、“窜货”原因剖析

为什么产生窜货，我认为有以下几点：

（一）唯量、唯考核意识严重

1.扭曲绩效观：在压力下无心做渠道、做终端、做营销，只想走捷径，市

场未实现实实在在转变。

2.渠道走不出压货的怪圈：终端基础不牢，每年不断上升的任务量，导致

渠道过渡压货，最终渠道库存饱和，资金流转缓慢，客户为快速回笼资金，选

择铤而走险。

3.价促混淆：为完成指定任务，销售速度跟不上压货速度，库房塞满了

货，卖也卖不掉，怎么办？加大促销力度甩货，同品种力度差异也导致了窜货

产生。

（二）缺乏合规操作意识

1.未树立正确价值观：正所谓“小时偷针，大时偷金”，从开始尝试，到

尝到甜头的一发不可收拾，最后形成一个利益链条，最后东窗事发，身陷囹

圄；

2.过程管理缺失：促销活动糊干、蛮干、拿钱砸，导致价格体系利差过

大，冲击到高份额，扰乱当地价格体系并导致公司利益受损。

加强合规操作意识，并不是一句挂在嘴边的空话，各规章制度的建立，不是凭

空想象出来的产物，而是前辈们经历了许许多多实际工作经验教训总结出来

的。

二、如何解决“窜货”问题？

解决以上问题，我认为需要从以下几个方面着手：

（一）窜货查处绝对不能松懈

要持续保持惩治窜货高压态势。面对依然错综复杂的形势，惩治窜货绝对

不能回头、不能松懈、不能慈悲，必须永远吹响冲锋号。

1.运用“新”的方法：当前窜货形式依然严峻，线上平台冲击、刮码酒冲

击、同一件货多个批次混装等层出不穷的情况，使得原来查处窜货的“老”办

法已无法有效实现溯源，即使有结果，溯源结果往往过于广泛，抓住“凶手”

难度较大。为此，必须增加更隐蔽、更有效、更难破坏的溯源信息。

2.实现“真”的效果：2024 年，增长是第一策略，增长来源于终端状态改

变、覆盖是否提升、控店是否增加、组合是否变化、渠道布局是否更完善等，

通过这些看得见指标的真改变、真提升，推动高质量增长。

3.强化“干”的导向：持续做实 CRM 到货签收、业务员扫码稽查、飞行盘

点，同时针对重点客户（超过 1,000KL 客户/有过前科客户等）启用客户滚码，

大容量终端单独终端滚码，通过过程严执行，将窜货扼杀在摇篮里。

4.体现“严”的要求：对于查处经销商、物流商、内部人员，严格处罚，

针对违法行为移送司法机关，铸牢底线思维，通过严格要求树牢正确的绩效

观。

（二）强化流程监督

严明公司制度和作风规矩。持续盯住已有问题，加大查处力度，杜微慎

防，确保“关键少数”在大是大非问题上立场坚定、旗帜鲜明。

1.充分运用典型案例。面向身边人身边事开展警示教育，汲取教训，构建

亲清厂商（经销商/物流商/批发商）关系。

2.用好 3M 系统。定期分析数据是否异常，并通过现场求证是否与实际业务

相符，是否有风险点。

3.做好 PDCA 闭环管理。严格监管好促销活动执行（促销力度、促销区域、

促销数量、促销时间），确保费用投放配有窜货管控措施。

通过查处与监管双管齐下，同时健全可视化、可量化的评价体系，纠正唯

量、唯考核业绩观，相信雪花在彩云之南必定实现“龙腾云南勇争先，再干两

年当老大”的目标。

物流管控反思

本文作者：重庆营销中心涪陵大区总经理 曾元刚

当前，我们大区乃至整个营销中心最重要最紧急的工作就是物流管控窜货

整治，首先对我们大区而言这是一件丢脸可耻的事，物流管控屡禁不止，心中

颤抖脸上无光。

一、深究“窜货”原因

究其原因，核心是一把手的问题和责任，自己作为大区负责人必须深刻检

讨和反思，个人认为主要体现在以下几方面：

（一）思想认识不深：对窜货危害严重性认识不够深入、不够深刻，对窜

货的危害性、严重性、破坏性认识不够，没有真正认识到其对市场、团队以及

公司利益的危害。事前防范不足，举措不够系统细致，未把问题扼杀于萌芽之

中。同时，对发现查处的商户没有真正落地物流管控的相关举措，对制度执行

刚性不够，未严格按照制度去执行，在所谓大客户面前，甚至部分公司人员还

帮助窜货商户打掩护、讲特殊，这就是问题根源。

（二）系统思考不足：窜货管理是个系统问题。个人认为首先需要从源头

梳理解决，树立两支队伍正确的业绩观和市场观，让两支队伍清醒认识自身不

足，并通过自身努力解决好市场、渠道、促销方式等问题，以获得市场发展和

业绩进步。

对于经销商，他们之所以会投入大额的资金，必定是把啤酒销售视作一份

事业。既然是干事业，就应该一步一个脚印，稳扎稳打，只有通过自身努力获

得的销量、利润才是可持续的。而通过窜货行为，表面看似能轻松快捷地获取

利润，实际则是昙花一现，违规人员既要承受公司高额处罚，又会因为没把时

间精力花在解决市场问题上而贻误战机，到头来只会是利润、市场两头空，最

终被公司淘汰。

其次是销售管理的设计不够系统。在业务工作中，价格体系设定、政策投

入、销量预定（预估）、系统打单出库及销量验证等方面应形成有效闭环，但

实际上我们却经常是顾头不顾尾，认为解决一个点的问题就可以了，缺乏系统

性思维方式，致使窜货现象屡禁不止。

（三）没有坚持制度刚性，具体表现为：对制度刚性认识不够深入，对窜

货商户、公司员工总是找各种非客观理由为其推脱，拿人情、竞争、困难做开

脱，更有甚者直接“摆烂”，把问题、矛盾直接丢给上级、留给公司。

无视制度的刚性还表现在，总觉得“啥事都是可以通过报告来解决”，这

是不作为、不当担的直接体现；同时，由于趋利避害的心态严重泛滥，导致商

户觉得“窜货代价低，自己有利可图”，并变得越来越肆无忌惮，最终发展到

窜货猖獗的地步。

二、如何整治“窜货”？

树立正确的市场观、业绩观。必须清晰认识到，只有根治了窜货问题，我

们的业务才能重回正轨。为此，两支队伍必要真正做到思想统一，而这项工作

必须由各级一把手亲自抓、持续做。

（一）要时刻向两支队伍强调窜货的危害性以及与之关联的各类市场问

题。要让每一位成员深刻意识到，窜货的后果不只有“利润被罚款淹没”，更

有因自身不作为而被行业淘汰的结局。

（二）要为商户明确业务发展的路径和方法，给予充分的支持和帮助，帮

助其真正通过终端拓展、覆盖增加、提升份额来获得销量和利润。

（三）必须体现制度刚性，这是最重要的。针对窜货行为，坚决贯彻“发

现一起，查处一起，通报一起”原则，做到不找理由、绝不姑息，并在会议上

点名批评通报让其脸上无光。即便可能会让部分客户退出，也必须坚决执行制

度要求，让所有违规违纪行为付出代价，让脚踏实地者得到应有的肯定与奖

励，让投机取巧者的身败名裂。

“增长是第一策略”，是我们 2024 年业务工作的落脚点，好的经营结果离

不开每一个人的辛勤付出。为此，我们需要关注市场中存在的问题与矛盾、目

标与现状的差异，以实事求是的态度去应对解决并不断改善提升。

2024 年很难，若想达成目标，不仅需要我们每天都更加倍努力，争分夺秒

地把时间抢回来，更需要我们坚持业务策略举措不动摇，坚定落地执行，做到

不为失败找理由，只为成功找方法。为此，我与团队成员将全力以赴，勇于担

当，全力实现市场目标和个人价值，为自己、为团队再次拼尽全力！

抓细节、严执行，护航市场健康发展

本文作者：四川营销中心达州大区总经理 刘伦雄

达州，地处川陕红色革命根据地，是华润雪花的根据地市场。后疫情时

代，啤酒竞争已进入高质量发展的新世界，竞争加剧，线上平台百花齐放，对

我们长期以来传统的啤酒销售模式产生了巨大冲击，价格体系饱受“外窜”破

坏。

对于突如其来的变化，两支队伍还未完全做好充分准备，面对网络平台的

低价、市场中的“刮码”和“抹号”现象，一时间顿觉茫然，甚至有些不知所

措，于是乎“抱怨”、“牢骚”等不绝于耳。

一、“窜货”成因是什么？

窜货的发生，最根本原因就是价差过大，这就让窜货各环节有利可图。业

务队伍基于业绩考核压力，产生“唯量、唯考核”的业绩观，直接导致管理不

严、“顺其自然”情况出现，有的甚至从宽容发展到纵容。

窜货商户缺乏敬畏之心，或是存在接货人“买单”等侥幸心理。少部分经

销商不思考如何通过拓展终端、提升份额来实现销量利润增长，却动起了歪心

思，从最初的“受害者”逐步变成了“施害方”。

面对“窜货”困扰，我们不能坐以待毙，要针对性分析并主动出击，追根

溯源，要树立正确的市场观、业绩观，这不仅仅是“窜货方”的专利，同样也

是“被窜方”的职责。

二、守土有责、守土有方

基于两支队伍，每一个人员都有一块责任地，我们必须坚持“守土有责、

守土有方”。大区在 2024 年新春年会上，以“纪律正作风、执行出效益，让压

舱石的旗帜高高飘扬”为管理主题，对规范两支队伍行为做了明确要求。

其中，针对防范窜货以及如何建立两支队伍规范的业务操作办法，会议给

出了较为详尽的建议，让业务队伍重拾市场信心，让商户保持诚信经营，让终

端对我们重获信任。其具体内容有以下几点：

（一）加强产品标识和追踪

业务端坚持“有窜必投”，落实对重点商户到货情况的现场签收，利用好

营运部持续升级的溯源手段，并强化对物流车辆的管控。同时，严格要求大区

所有商户执行二次打码，一方面可借此辨别“窜货”，另一方面也便于己方产

品的追踪，在防范产品“外窜”的同时也能管理好自己。

（二）提升应对处理能力

建立严格的合同签约履约管理制度，明确渠道合作伙伴的责任和义务，以

专业话术和标准业务动作来规范市场行为，引导终端落实履约责任，主动配合

公司处理对“刮码”、“抹号”产品的置换投诉，并以“正品换货”和社区团

长沟通，帮助其规避风险等。

（三）把握市场趋势预测

密切关注市场动态和销售发展趋势，及时调整产品组合策略和销售策略，

确保“价、促分离，价、费分离”。坚决落地执行费用三分法，模糊终端费用

投入，杜绝裸价操作，抓实经销商分终端类型限高投入等，严格管理高投入渠

道营销活动，掌握销售节奏，筑牢壁垒。

（四）品牌宣传和市场教育

近期，达州大区响应中心统一号召，与达州市市场监管局和区局开展了

“3.15 普法”活动宣传，进一步提升消费者对我司品牌的认知度和信任感，减

少了其购买“刮码”、“抹号”产品的可能性。本次活动，大区通过联合当地

市场监管局打击部分“顽固”终端，结合在线下张贴购买刮码产品风险提示，

充分强调了质检报告追溯的重要性，并在收到投诉后及时归口终端，做到举一

反三，实现针对窜货大户辐射终端的宣贯，有效提升客情与培育终端意识，达

到“防患于未然”的效果。

总之，窜货治理任重道远。其中，树立正确的市场观尤为重要，这就要求

我们更要从细节着手，正确理解市场需求，敏锐洞查“灾情”，将打击“外

窜”和消灭“内患”同步抓实，做到防微杜渐，实现市场持续健康的增长和发

展，为建设优质解放区努力奋斗。

解放贵阳市场，急需树立正确的市场观与业绩观

本文作者：贵州营销中心贵阳餐饮大区总经理 颜谦

解放大贵阳，必须做到“思想认识统一，业务落实高效，团队协作一致，

市场势能聚集”。只有这样，才能逐渐形成打击对手的力量，获得战胜对手的

机会。目前，贵阳市场中主力品种还在按照裸价销售，暂未建立终端刚性价

格，存在终端掌控少、经销商资金不足、两支队伍工作效率低、终端费用与销

量失真等问题，窜货现象频发，严重影响公司绩效管理与终端壁垒建立。

一、贵阳“窜货”的表现

贵阳市场长久以来一直饱受“窜货”现象的困扰，这一现象从最初的隐蔽

操作逐渐演变成了被广泛漠视的行为。起初，为了完成阶段性销量任务，某些

区域和经销商暗中向批发部集中区发货，试图通过批发部向外区域带货，完成

销量。伴随市场提升不明显、销售指标压力增大等原因，参与窜货的经销商从

少数变为了多数，他们之间的“相互杀价”也逐渐常态化。

内外区域、现饮与非现饮渠道的窜货尤为严重。例如，对于在贵阳市场销

量最大的单品“新勇闯 500 瓶”，餐饮渠道采取单店立项方式销售，非现饮渠

道则采取整体操作打包方式。但是，由于价格刚性管理不到位，非现饮终端按

裸价 38 元/件销售时，餐饮终端也跟随这一价格进行销售，致使餐饮和非现饮

终端的费用全部投入到裸价体系中。同时，加上我们的市场份额原本就不高，

主竞品覆盖与自点率较高，导致大部分店无法直接控店，变为自然销售，我们

的市场覆盖与控店能力越来越弱。

被窜货区域因此受到了极大的影响，部分市场的经销商因无法承受窜货带

来的冲击而被迫退出市场，对收酒投诉也变得麻木不仁，终端掌控能力大幅下

降，投诉单层出不穷。这一系列的连锁反应不仅加剧了市场的不稳定性，也严

重损害了经销商和消费者的利益。

二、贵阳餐饮“窜货”之源

（一）业绩观出现扭曲

由于无法完成销量目标、业绩下滑，部分人员对于窜货行为采取默许或暗

地支持态度，他们简单地将压力转嫁给经销商，通过积压库存来应对问题，而

非积极寻求市场覆盖、动销、签约等关键问题的解决办法。

这种短视的做法迫使经销商不得不“另寻出路”，而由于市场本身的消化

能力有限，于是他们只能通过窜货去完成销售任务。

（二）窜货天然机会

贵阳外围大区因其较高的市场份额，价格体系相较于贵阳本地高出 10-12

元/件。这一价格差异，加之贵阳餐饮和非现销售的主力品种与外围大区相同，

为窜货现象提供了滋生空间。由于利润诱惑，一些经销商选择通过窜货，将外

围大区的产品引入贵阳市场，以获取更高的利润。

（三）经销商“赌博”心理

当窜货被查到时，窜货方最多被考核，不会有其他“麻烦”；但若未完成

销量目标，不仅会被考核，还要承担调整区域乃至丢掉经营区域的“风险”。

况且，通过窜货还可以“快速变现”，只要不被查处，便可盈利赚钱。在如此

“赌局”中，部分华鼎会、华樽会的经销商也会参与其中。

（四）业务人员不作为

由于业务人员未严格履行管理职责，导致经销商即便肆意高挂最高费用终

端销量，也不会被检查出来，更不会受到任何处罚，这便给经销商窜货带来了

极大的“便利”。更有甚者，直接默认经销商估高的终端销量，帮助其核销费

用，给市场带来了极大的不公平和不稳定性。

三、窜货的危害性与恢复价格的紧迫性

如果不及时治理窜货现象、不迅速恢复主力品种价格，贵阳市场就没有未

来。

首先，窜货行为对市场的健康运行造成了极大的破坏。经销商为了追求短

期利益，不顾市场秩序，擅自将产品跨区销售，这不仅扰乱了价格体系，也损

害了其他经销商和消费者的利益。更重要的是，对窜货经销商的处罚金额往往

较大，一旦查处，经销商可能面临资金困难的困境，甚至影响其后续的经营信

心，导致市场的不稳定因素增加。

其次，长时间裸价销售已经对贵阳市场的控店率和覆盖率造成了严重影

响。由于经销商采用低价销售策略，市场的控店率仅维持在 20%左右，覆盖率

也难以提升。这不仅削弱了贵阳市场的竞争力，也导致两支队伍的终端谈判和

签约能力逐渐下降。长此以往，市场的健康发展将受到严重制约。

此外，挂量裸价销售还使得公司无法获得足够的资源投入市场。由于缺乏足够

的资金支持，公司难以建立有效的终端壁垒，无法形成对竞争对手的合力打

击。这不仅削弱了公司的市场地位，也使得贵阳市场在与其他市场的竞争中处

于不利地位。

四、如何治理“窜货”，恢复价格

目前，贵阳大区与贵阳餐饮大区正联手展开一场针对经销商的价格重塑与

恢复治理行动，全面深化两支队伍对窜货行为市场危害性的认识，确保每一位

成员都能深刻理解其负面影响，并自觉抵制此类行为。

为确保治理工作的顺利进行，双方共同制定了一系列相关公约与制度，为

经销商的行为提供了明确的规范和指引。同时，加大检查与考核力度，对违反

规定的行为进行严厉处罚，确保价格体系的严肃性和稳定性。

在治理过程中，贵阳大区与贵阳餐饮大区还积极建立新的价格体系与新三

分法操作模式，以适应市场发展的新需求。通过科学合理地设定价格，优化操

作模式，进一步激发市场活力，提升经销商的盈利能力。

此外，在恢复价格体系与严控物流的前提下，双方还致力于推动终端覆盖

率与终端签约率的提升。通过加强市场拓展，优化签约流程，不断提升终端合

作水平，为市场的持续发展奠定坚实基础。

五、治理好“窜货”、恢复了价格，贵阳的明天将更辉煌

当前，尽管治理窜货和恢复价格的工作在一定程度上影响了大区的销量和

部分业绩指标的达成，但我们深知，这是朝着正确方向迈进的必经之路。

在此过程中，我们始终坚守正确的市场观和业绩观，不断深化队伍对市场

运作的认识，提升他们的市场操作能力。我们致力于逐步恢复健全的价格体

系，严格把控终端销售政策，确保产品流向的合规性。同时，我们也在努力提

升终端的覆盖率和签约率，不断优化终端状态，以推动更有效的动销动作。

我们坚信，这些举措将为市场的长远健康发展奠定坚实基础，让我们在正

确的道路上稳步前行。相信不久的将来，大贵阳一定迎来辉煌的明天！

浅析窜货及危害

本文作者：云南营销中心蒙文大区总经理 杨欣

窜货行为，在过去一年里，时有发生，在部分区域，甚至比较频繁。当我

们被窜货时，我们就深恶痛绝、义愤填膺；当我们窜货到其他区域时，就抱侥

幸心理，总有各种理由给自己找退路、帮商户找借口。

窜货，已成为物流管理的顽疾。我们的管控手段不可谓不完善，处罚力度

不可谓不严厉，但似乎根治不了，总是旧疾复发，“春风吹又生”。我们要分

析窜货背后的原因和窜货的危害，拿出切实可行的解决办法，齐抓共管推动这

一顽疾的解决。

一、首先，要搞清楚窜货的原因

价格差异，是窜货背后的根本原因。价格差异，包括价格体系设置本身的

差异，也包括阶段促销政策（或长期的不促不销的政策）带来的差异。基于商

品流动的市场规律，利差过大，窜货隐患就难以避免。

经销商不踏实做好自己的市场，想走捷径、套取公司销售费用，是窜货的

驱动力和唯一目的。“无利不起早”，没有利益，就没有窜货的动力，通过窜

货，便可简单轻松地骗取公司销售费用来获利。

公司队伍唯考核，为完成销量任务和业绩考评，是助长商户窜货的隐形推

手。我们的队伍迫于考核压力，对经销商的窜货行为视而不见，更有甚者会帮

助经销商窜货，研究如何规避公司管控/核查手段，甚至形成了一整套堪称专业

的“窜货操作指引”。

二、其次，要充分认识窜货的危害性

（一）破坏被窜区域产品价格体系。产品价格是产品的生命线，各市场价

格体系的设置，是基于产品定位及对局竞品来考虑的，一旦被窜货产品鱼贯而

入，我们产品价格就必然会下挫，影响渠道及终端留利，伤害我们的市场竞争

优势。

（二）破坏被窜区域终端客情。被窜产品之所以被终端接受，一定是其价

格或政策更低/更优惠。而我们整治市场、清理窜货产品，必然影响终端客情，

终端会质疑我们价格为什么这么高，这会直接影响我们前期辛苦建设的客情关

系，甚至使之难以为继。

（三）影响终端掌控和市场安全。终端掌控是需要终端的支持才能达成

的，失去终端支持，终端状态特别是专销状态就会受到冲击，若从影响几个点

扩散蔓延到一大片，必然会影响市场安全，必然会给竞品可乘之机。

（四）助长经销商违规套取公司费用。经销商不去研究市场，不去提升队

伍能力、内部管理水平，而是投机取巧，通过歪门邪道/窜货的手段去套取公司

费用、达成任务目标，去确保在公司的经营权限资格，通过不正当手段保自己

的地位。

（五）影响被窜区域费用投入力度和公司利润水平。窜货产品一旦进入市

场，终端会以此为砝码，要求公司提高费用投入力度，致使我们的利润目标就

难以达成。

（六）影响被窜区域销量目标达成。这是显而易见的，被窜货产品挤占，

当区的销量目标就难以实现，伤害两支队伍的实际利益。

三、要标本兼治，找到切实可行的解决办法

（一）价格体系设置，要统筹兼顾，在充分考虑各区域价格差异的基础

上，做适当平衡。这需要从公司顶层设计层面去思考，是“治本”的重要路

径。

（二）阶段促销政策，要精准投放，并事后兑付。基于各自市场要面临的

竞争需要，阶段促销政策使用有其必要性，但要精准投放，精准到具体终端/场

所/区域，且对经销商的政策要事后有条件的兑付，至少做到当月结算甚至当单

结算。

（三）严控长期的价格性促销政策。要勇于面对短期阵痛，对不促不销的

产品，要从恢复产品价格（涨价）、重新制定产品策略（以高打低）等手段，

从根本上去解决问题，要勇于面对短期销量下降的阵痛期，断臂割腕、刮骨疗

伤。

（四）严格物流管理/管控。不论是从工厂出货登记开始，到中途的物流公

司配送，还是到商户的签收和到终端的流向跟踪，每个环节各司其职，认真负

责。在货物流向全链条管控上做好闭环管理，以支持高效、精准核查，才能在

对毁码产品的溯源上，避免冤案错案，真正将害群之马绳之以法。

防治窜货，要树立正确的市场发展观。两支队伍要统一认识，要严格树立

“市场是做出来，不是窜出来”的正确的市场发展观。通过解决渠道及渠道的

管理问题、解决产品策略问题、解决执行力问题、解决两支队伍能力问题等正

确路径去推动和实现市场的可持续发展。

窜货的因与法

本文作者：重庆营销中心高端餐饮大区总经理 张国辉

把商品销售到指定区域、特定对象之外的行为，一般就叫窜货。当改变销

售时间、区域空间、购买对象等可以为某商品带来获利时，就会发生窜货行

为；在商品充分供给或市场销量不佳时，经销商为了增加销售额，也会主动窜

货；从管理者角度看，如果对其的考核周期较短，在唯考核的情况下也会“默

许”市场窜货行为。

总之，造成窜货行为的有趋利原因，也有唯考核原因，但根本原因还是：

行为发生的关联方没有建立正确的市场观，没有以窜货为耻的认知。

一、临渊羡鱼，不如退而结网

如果经销商没有建立产品销售的通路，产品自然就没有销售的机会与趋

势。在缺乏危机感、紧迫感和责任感的情况下，经销商会把困难先想在前头，

不去找渠道、建客情、促动销，等在考核季面临业绩压力时，就会产生冒险思

想。

正确的销售行为，就是找准目标与现状的差距，通过每天一个小目标，一

步一个脚印地去实现终端状态提升，去实现并强化渠道配置，进而形成良性的

发展闭环。只有树立这个正确认知，才能找准窜货问题的解决之道。

二、坚决打探头，守好年初这个时间节点

每到年初之时，总有一些人的思想会钝化，心里会“痒”，便在各种因素

催化下选择铤而走险。为此，一旦出现窜货苗头，就必须坚决打击、挖根溯

源、斩草除根，使其产生放弃侥幸心理，产生敬畏之心。

2023 年 1 月，在重庆高端餐饮大区的两个客户发生窜货后，大区随即采取

雷霆行动，并召集两支队伍检讨与反思，展示出“将窜货打击到底”的鲜明态

度。一直到年底，期间大区内仅发生 1 例窜货事件，打击行动成效明显。

三、找风险源，抓特殊情况

对于习惯性窜货的客户、终端，政策投入大的产品、终端、经销商，要把

这两类对象管理起来，根据其特点，制订对应的跟踪手段，让其物流动向有迹

可循。

重庆营销中心销售管理部在每月管理会议上“晒”出有异常出库情况的终

端，安排监察人员前往检察，要求大区给予重视并出具书面报告，就是一种很

好的管理方法。

四、敢取舍，建辨识

对于屡教不改的经销商，要坚决取缔。同时，也要通过必要的技术手段，

提升我们对物流管理的判断能力，让坏人暴露在阳光之下。

过去，长江上有几条船销售听装产品，虽然销量确实不错，但也因为政策

大而引起了窜货行为。2023 年，大区坚决取消了几条船的销售渠道，只保留了

一条船，并更换了产品，从此该客户便再未发生窜货行为。

五、优化投入标准，改善政策兑付方式

中心、大区层面需统筹对全面销售产品的投入标准，对于市场需要的，延

后兑付政策或改变兑付方式，也能有效地减少窜货行为。

哪怕防堵窜货的方法再多，最根本的办法还是要解决窜货的因，只要减少

了因，窜货的数量就会大幅度下降。但由于市场情况千差万别、业务发展需求

各不相同，想单从技术上解决所有的因是难以实现的，这就需要最关键的东西

——建立正确的市场观、业绩观，营造“以窜货为耻”的经营氛围。

2024 年伊始，重庆营销中心下定决心整治窜货行为，下大力气从制度建

设、管理举措、团队意志等方面开着了大量工作。相信，只要队伍上下一心，

树立自信，踏踏实实地耕耘市场，就一定能在市场中赢利润、冲业绩、创未

来！

窜货管理任重道远，在这个过程中，我们可能会面临考核压力、经销商发

展的压力，甚至还需面对窜货行为反弹的可能，但只要我们坚持自我革新、持

续改进，就一定能战胜这个歪风邪气，让我们队伍在风清气正的道路上昂首前

行，实现重庆营销中心的高质量、高速度发展！

治理窜货，常抓不懈

本文作者：四川营销中心乐山大区总经理 殷学森

乐山大区位于成都南门，辖眉山、乐山两地市场。从外部环境看，信息畅

通，交通发达，人文交流频繁；从内部治理看，市场类型多样，经销商较多，

费用平台差异较大。

为了乐山大区的健康发展，构筑终端壁垒，构建稳定的经销商与终端供货

关系一直以来都是非常重要的工作，但在 2023 年，乐山大区依然发生了 89 起

窜货，治理窜货，任重道远。

一、“窜货”产生的原因

窜货是商业行为，其目的是盈利。经销商跨过自身授权的销售区域而进行

的销售行为，就是窜货。

二、“窜货”之因

（一）两支队伍存在错误的业绩观，价值观是根因：在洼地市场经销商开

发市场难度大，产品动销滞缓，导致单件产品运营较高，部分经销商可能面临

较大经营风险。在面临外在价差诱惑下，两支队伍个别人业绩观，价值观扭

曲，走上了窜货这条不归路。

（二）终端单产品随量投入差异大是窜货产生的条件：由于市场地位与竞

争在短期内很难达成相对一致的费用投入力度，部分疥癣市场或高费用终端往

往存在较低的净水价格，在市场操作过程中产生了窜货行为。

（三）存量窜货产生的考核压力：一个经销商一旦产生窜货，在巨大利诱

下很容易上瘾，且一旦窜货，对来年必然产生销量目标达成及考核压力。犹如

吸毒者很难戒掉赌瘾一样。

（四）公司物流管理体系落地不实给了窜货可乘之机：产销计划、终端三

分法、三码关联、STTS 的使用、CRM 市场拜访等一系列管理工具落地不实。如

能有效落地，窜货行为便能无缝可钻。

二、治理“窜货”，势在必行

（一）塑造正确价值观，坚持健康业绩导向

乐山大区的增长，一定是有底线且健康的增长，这是乐山大区应有的价值

底线，对待窜货零容忍，打击窜货，人人有责。努力构建不敢窜、不能窜、不

想窜的管理体系。

（二）改变投入模式，三分法真落地

理顺公司、经销商、终端、消费者关系，通过价格体系重塑和费用投入三

分法真落地，减少/取消随量投入，增加坨坨钱支付，让终端有更多的获得感，

建好终端壁垒，做好消费引领。强抓两支队伍作风转变，推动市场均好、持续

好发展。市场健康良性，两支队伍激情满满，创造风清气爽的情绪价值。

（三）严肃纪律，清除害群之马

大区通过分析，乐山大区的窜货溯源基本集中在四商户。对于这四商户，

我一一多次沟通。重塑价值观、理顺利润体系，调减目标任务、协助管理提

升、坚决渠道改造等。在 2023 年渠道改造 1 人，另外 3 户逐渐整改达标（现依

然执行高压线管理：再恶意窜货 1 次，淘汰出局）。

（四）抓细抓实物流管理制度

打击窜货，人人有责。一方面，对于疥癣市场或高费用投入终端，大区强

化三码关联、二次打码、STTS 落、销量闭环管理等工具落地；另一方面，对于

高份额市场，强化窜货查出力度，做到有窜必投。物流规范是市场壁垒建设的

基础，是各级利润的保障，是市场健康发展的基石。

三、成效初现，治理窜货永远在路上

2024 年截至目前，乐山大区相较于去年高频发的窜货被投诉（2023 年 1-3

月 25 起），窜货治理效果明显，但是依然没有杜绝，跨大区窜货 2 起。这充分

说明，窜货治理永远在路上。

为此，乐山大区必须认真分析每起窜货发生背后的管理漏洞，并及时补

短。强抓窜货治理，依然是我们在未来非常重要的基础工作，必须抓细、抓

实、抓久、严办。

己所不欲，勿施于人

本文作者：云南营销中心昭曲大区总经理 兰盈林

窜货的危害有多大，但凡营销人都有清晰的认识，没有人不希望自己的市

场不受窜货之扰，相信窜货者亦然。但即便公司重拳治理，窜货仍旧屡禁不

止。为什么会出现这样的反差呢？我以为——是不正确的价值观和扭曲的利益

观使然！

一、“窜”之患

（一）窜货严重破坏市场秩序。少数人谋取蝇头小利，通过低价扰乱市

场，损害了产品供应链上所有参与者的利益，制造被窜市场的信任危机。也使

得消费者对产品的价值认同和消费体验大打折扣，损害了市场公平性和效率，

影响了市场稳定性和健康发展，并对公司品牌带来致命伤害。

（二）窜货带坏团队风气。部分人员和渠道为了考核需要、让业绩数据

“好看”，在面对短期业绩压力时，不去做实业务，而是通过窜货获取所谓的

销量增长，不惜以牺牲公司利益、其他同事和客户利益为代价，挖空心思，心

存侥幸，翻新花样的窜货。这不利于团队树立正确的市场观、业绩观、业务

观，也难以确保队伍能力得到有效提升。

（三）窜货是掩盖市场问题的遮羞布，不能暴露和解决市场问题。通过虚

假销量数据，掩盖市场竞争中的问题、策略制定中的问题、推动执行中的问题

和团队作风方面的问题，会使得我们的业务团队不主动作为，不积极思考解决

措施，致使市场问题长期得不到有效解决。

二、“窜”之根

（一）思想意识是窜货的土壤。窜货禁而不止的核心根源在于思想意识，

没有树立正确价值观、市场观、业绩观。在唯考核思想驱驶下，为了眼前一己

私利而不惜剑走偏锋，在唯量、唯促、唯价、唯竞品的泥潭中越陷越深。

（二）低价是窜货的启动器。各市场因地位、环境不同而存在的政策差

异，在市场上表现为价格差异，使部分渠道“有利可图”。

（三）管理不到位。部分人员对窜货视而不见，掩耳盗铃，听之任之，似

管非管，任由窜货发展。

三、“窜”之治

（一）净化土壤。

思想意识决定行动，树立正确市场观，以窜货为耻，坚决摒弃五唯思想，

各级管理人员要不断地向两支队伍宣导新世界营销理念。业务团队和经销商存

在的价值体现在解决市场问题、实现市场可持续发展，并在实现团队价值中，

收获应有利益，得到组织认可和团队尊重。

窜货损人不利己，窜货的蝇头小利，不仅伤害品牌，还会延误市场发展，

终将被众人所不齿，为组织所扬弃。

（二）关闭启动器

在公司三价统一的管理模式下，窜货的动力源于政策差异，而公司给予差

异化政策的初衷，是为了针对性解决问题，推动市场有效治理，进而实现良性

发展。这些政策，放在对应的市场里，就是解决市场问题的有效资源。但当窜

货成为被窜市场的毒瘤时，实施这些政策无异于给敌人送炮弹，就是对准枪口

打自家人。

因此，治理窜货，从力度、方式、终端等都要须确保精准投入、有效评

估，做到有的放矢、精准制导，不留空间，不存幻想。

（三）拧紧管理阀

日常管理仍是治理窜货的常态，能否有效治理，起源于思想，落脚于行

动。在日常管理中做到“四个两”：

1.把好“两关”：把好政策制定关和业务落地关，政策制定杜绝唯量、唯

促，业务执行过程中杜绝唯价、唯竞品，用好三分法，随量向控店转化。

2.监控“两流”：流量和流向，管理者对市场的产品流量应有一个基本判

断，通过 CRM、CSMS，及时发现异常，及时跟进，流量是日常监控风向标、流

向监督的触发器。

3.随时“两飞”：飞行检查和飞行盘点，发现异常，对重点客户、异常终

端随时开展市场飞行盘点和飞行检查，让管理的无形之手无时不在；四是真抓

两重，对窜货的重点产品和重点客户，要进行重点盯防，对制定的改进措施要

推动落地，不能写在纸上，流于形式。

不被窜是我们每个人的愿望，不窜理当成为我们每个人的操守，正所谓

“己所不欲，勿施于人”。增长是公司的核心策略，有质量、均好、可持续是

增长的精髓。让我们在啤酒新世界理论指引下，从我做起，彻底摒弃旧世界思

想，坚决抵制窜货，做啤酒新世界营销理论的践行者和排头兵！

以窜货为耻，重塑正确的市场观

本文作者：重庆营销中心夜场大区总经理 朱震

快消品行业对良性增长其实早有共识：用好渠道，按计划推进终端拓展，

同时通过阶段性促销及渠道营销等方式拉动动销，实现份额，覆盖，销量稳步

持续增长。不论经销商还是品牌方人员，对此方法都是一清二楚烂熟于心。但

在业界还有一句话也有流传：不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。

随着啤酒新世界的到来、大环境的改变，公司对各层级提出了越来越高的

新要求。大家都背负着巨大的销量及多重指标压力，这一系列压力也等比例传

递到各级经销商身上。而稳步良性增长可能在短期内无法支撑新目标的完成，

导致部分公司业务人员和经销商萌生了找捷径的念头。

一、深挖“窜货”源头

对于窜货的产生，无论是蓄意还是非蓄意，公司各级业务人员和经销商都

有不可推卸的责任。蓄意窜货自不需赘述，哪怕是非蓄意，对于涉事经销商，

一线业务团队在管理过程中一定是能发现蛛丝马迹的。产生窜货的源头终端，

一定享有较大的政策优惠，且进货数量会大于正常销售数量。

此类终端一定是排名靠前、影响力较大的真大店，是一线业务人员和经销

商拜访较勤的重点协议终端，其动销到底是否能支撑任务量达成是不难验证

的。

在无法完成销量目标的情况下，终端多半会主动前来沟通，要求在投入不

变的情况下降低约定销量。此时，若能与终端进行正确有效的沟通，共同商讨

一个合理的解决方案，帮助其提升店内产品动销，便可将窜货等问题扼杀在摇

篮之中。

二、“窜货”事件自省

今年 1 月，夜场郊县业务部就发生了一起这样的事件。一家酒吧终端的喜

力®星银 250ml，通过终端负责人朋友的特价超市流入到浙江温岭的另一家终

端。

我们在反思中发现，这家终端的确有在事前与经销商沟通减量事宜，但经

销商为了完成喜力®销售任务，坚持要终端必须履行约定内容，并在动销无改善

的情况下，任由终端喜力®星银库存堆积。

从经销商到业务人员，其实都知道终端动销未达预期的问题，却迫于喜力®

销量压力而未及时处理应对，同时也未在提升产品动销上思考任何解决办法，

最终导致了这起窜货事件的发生。

三、重塑正确市场观

自 2021 年成立以来，夜场郊县业务部一直谨记刘刚总的教诲，坚持四个自

信，脚踏实地，做难而正确的事，取得过一些不错的成绩。但在一时销量压力

下，业务部却产生了捷径思维，留下了极不光彩的一笔，这是任何成绩都无法

抵消、无法抹去的“耻辱”。

按照“给政策进店，再要求经销商提货”操作，销量确实会来得又简单又

快，但这却背离了脚踏实地、可持续增长的基本业务逻辑，无异于饮鸠止渴、

竭泽而渔。

这次窜货事件给大区敲响了警钟。窜货只是表象，其根源在于“想走捷

径、抄近道”的惰性思维和追求“短平快”的错误市场观。因此，必须从上到

下、从业务部到经销商纠正所有人的捷径思维，积极解决产品动销问题，并从

抓管理、抓细节入手，才能杜绝此类事件发生。

四、坚决打击“窜货”行为

相较 2022 年，夜场大区的主城和高端夜场业务部在 2023 年的窜货数量大

幅减少，降幅不低于 500 千升。但是，仍有商户抱着侥幸心理顶风作案，窜货

现象时有产生，我们所有人都必须为之深思。

2024 年，对于涉及窜货的商户、业务员和经理，我们不找理由、该罚就

罚，让他们认真做好物流管控、STTS 签收，盯紧高投入重点终端的生意，及时

跟踪进货数据、出库数据。同时，价格投入是关键，价格的巨大优势就是窜货

的根源，为此，我们将严格把控二批客户的价格投入。

若想真实提升在洼地市场的份额占比和产品销量，必须通过公司人员和渠

道各司其职、互相配合实现。这要求各业务团队必须聚焦终端，一步一个脚

印，一口一块硬骨头地把难题“啃”下来。这个过程必定充满艰辛曲折，需要

所有人长期坚持不懈地努力，满怀希望，始终坚信目标必定达成，不走任何捷

径。

无论是在整体市场还是公司内外，无数案例早已无可辩驳地证明过：任何

所谓的捷径都是自欺欺人，而每一个妄图走捷径的人终将自食恶果。对于窜

货，我们零容忍！以窜货为耻，重塑正确的市场观，从我做起！

窜货，百害而无一利

本文作者：四川营销中心夜场大区总经理 兰海勇

经对川夜场大区高新业务部 2023 年窜货问题的深刻剖析，引发了我对窜货

问题的思考。什么是窜货？为什么要窜货？难道窜货真是“利”大于“弊”？

一、什么是“窜货”？

对于将产品销售到指定地区或场所以外的行为，一般就会认定为窜货。

二、为何会“窜货”？

从市场角度：当一个地区的产品价格低于另一个地区时，就为滋生窜货营

造了“温床”。

从管理角度：由于业务团队重考核、轻过程，致使商户未能正确拆分目标

并制定达成计划，逐渐形成“唯量、唯考核”思想，进而通过窜货来完成业绩

目标。

从竞争角度：同行的恶意竞争也是引起窜货的重要原因。在成都市场，竞

品渠道可能会通过在非官方渠道低价销售我司产品，直接影响消费者对我司品

牌价值的感知。

2023 年，川夜场大区累计发生 11 起跨片区窜货事件。深究原因，既有因渠

道营销变形而形成的价格差，也有商户迫于库存压力的应对措施，还有竞品商

户通过“恶意收货”将我司产品甩货至外区的情况（如郫县 4 起窜货）。

但归根结底，核心原因还是在于队伍思想防线松懈，抱有侥幸心理，不重视物

流管控，在面对终端进货异常或二批进货异常情况时，未引起警觉和采取行

动，最后导致窜货发生。

三、窜货，百害而无一利

以川夜场大区高新业务部 2023 年的“喜力®铝瓶窜至温州龙湾业务部”跨

片区窜货事件为例，其主要原因是经销商在二批发货时，既未关注产品物流情