卷 首 语
利用每个人的不同,为公司
贡献价值,成为管理者思考的重
要命题。
“30 岁关注自己,40 岁更关
注 他 人 。”这 是 力 特(Littel⁃
fuse),全球最大电路保护公司亚
太地区销售副总裁 Peter Kim
的答案。30 岁时,他一门心思扑
在工作上,几乎所有的工作和学
习都围绕着自己的职业发展。而
如今,他的角色已然不同,力特公
司亚太地区销售副总裁的身份,
使得他把目光更多投向了他人。
充分挖掘并利用每个人的不
同,使其为公司贡献价值,成为
Peter作为管理者所思考的重要
命题。
接纳团队的多样性
Peter 来自美国,但出生在
韩国。他相继在欧美、亚洲地区
多国都有过工作经历。跨地区
的工作经验,帮助 Peter 建立了
更广阔的视野,这成为他获得职
场晋升的重要因素。他深知,多
样化的背景对于一个组织的重
要性。现在,Peter 站在了更高
的位置上,他意识到:作为管理
者,不仅要承认多样化的重要
性,更要学会真正接纳多样性,
并利用这种差异,为团队、公司
贡献价值。
当他深入接触到更多中国同
事之后,他才意识到:中国地域辽
阔,员工可能来自北京、上海,也
可能来自三四线城市等,每个员
工所拥有的背景、经历、兴趣以及
工作目标也不尽相同。他把大部
分时间都花在了对人的观察和了
解上。他发现,与其他国家的员
工相比,中国同事身上有着很强
烈的学习欲望和好奇心,而且通
常对自己的职业发展有着更大的
期许。所以,Peter 在指导和帮
助他们的时候,不仅仅是站在公
司的立场上,更多是站在员工职
业发展、个人能力提升的角度
上。他经常会和团队成员分享自
己对家庭、对生活的感悟。“我喜
欢这样的交流,这能让我更好地
理解不同的个体对某个具体问题
的不同看法。”Peter说。
创造自由的环境
但接受他人的不同,并构建
一个保护多样性、有利于团队发
挥创造力的环境,事实上不是一
件容易的事情。
而这件事的责任,首先在于
团队带头人。很多人晋升到管理
层,往往是因为他们出众的业务
能力。但这种能力在一定程度上
也阻碍了团队的发展。因为对自
身能力的过于“自信”,晋升之后
的管理者也总是保持惯有的工作
“热情”,通常会表现为:亲力亲
为、“一言堂”,总是试图干涉下
属,或者一心想着指挥他们。这
样往往压制了下属的创造力,导
致团队活力不足,很难取得大的
成就。
而现在,Peter 正在试图慢
慢放手,花更多的时间和耐心来
培养下属,而非直接下达指令。
Peter更愿意将自己定位为一个
职场教练,即通过关注每个人的
特质,通过引导式的提问,鼓励员
工最大程度发挥自己的优势,帮
助他们找到问题的解决方案。
力特中国收购了国内一家本
土企业。Peter在收购后做的第
一件事,就是召集这家本土企业
的同事,认真倾听他们关于业务
发展、市场方面的见解,并记下他
们的经验和教训,然后把这些知
识应用于不断扩大的中国业务
中。除此之外,一个最为关键的
好处是:有助于在公司内部创造
一种自由和包容的环境以及畅所
欲言的环境。对于被并购公司而
言,其员工也会在以后的工作中
更加敢于表达自己的想法和创
意。这对于创建一个多样化的团
队起着至关重要的作用。企
学会接纳不同