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目录

团队组建....................................................................................................................................................3

1. 快启动 精瞄准 深挖掘

如何玩转超级大盘团队组建............................................................................................................4

2. 多措并举 内流外引 助力业务

新进城市高效团队打造....................................................................................................................9

团队融合..................................................................................................................................................12

3. 凝心聚力 筚路同心

昆明公司团队融合..........................................................................................................................13

4. 促融入、赋关怀

收并购项目如何促进团队融合......................................................................................................16

企业文化建设..........................................................................................................................................19

5. 齐心向上,文化助航

华东大区武汉公司 2021 年度企业文化计划..............................................................................20

6. 有趣、有料、有范儿

老杨下午茶打造“五味”一体文化新 IP.....................................................................................24

7. 标杆人物“引领者”评选

苏南公司企业文化建设..................................................................................................................29

人员激励..................................................................................................................................................32

8. 立标准 重过程 保结果

上海公司组织绩效与个人绩效双联动..........................................................................................33

9. 人岗匹配 资源盘活 需求激励

如何通过人员激励与发展推动重难点项目建设..........................................................................37

10. 聚焦 拉通 复盘

如何贯彻实行 OKR 工作管理制度...............................................................................................40

人才发展及梯队建设..............................................................................................................................44

11. 聚焦战略 赋能业务

精筑计划的落地与实施..................................................................................................................45

12. 补短板，强素质，促提升

武汉合资公司“云帆学堂”培养项目..........................................................................................48

13. 战略驱动 自主创新 多管齐下

初创期城市公司如何搭建人才梯队..............................................................................................51

14. 经营导向、项目统筹、综合赋能、协同发展

项目总负责制下的高人效团队打造..............................................................................................56

人效提升..................................................................................................................................................61

15. 多轮驱动 精准管控

上海公司降费增效专项措施..........................................................................................................62

16. 搭体系 提效率 能落地

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杭州公司项目总监负责制..............................................................................................................64

17. 人才盘点动态化 用工形式多样化 精修内功强交圈

老城市公司人效提升之路..............................................................................................................68

18. 定期“体检”，强健“肌体”

北京平台公司组织诊断案例分享..................................................................................................72

外联接待..................................................................................................................................................75

19. 有依据 可参考 易演练 助业务

接待场景化指引手册......................................................................................................................76

后勤保障..................................................................................................................................................79

20. 直面挑战 完美呈现

深圳公司办公室“快准省”装修秘笈..........................................................................................80

21. 精细策划，运筹帷幄，水到渠成

大型项目启动仪式后勤工作组织..................................................................................................82

22. 整合资源、统筹全局，合规合法，趟出新路

公司办公空间“拎包入驻”宝典..................................................................................................86

合同印章管理..........................................................................................................................................90

23. 建章立制 明确责任 风险防控

合作项目印章共管规范化、制度化..............................................................................................91

档案管理..................................................................................................................................................96

24. 适配业务 管理升级 灵活裂变

论华南大区档案管理工作体系升级之法......................................................................................97

25. 动循矩法 匠心筑基 精益求精

青岛公司档案管理初结硕果........................................................................................................102

会务管理................................................................................................................................................104

26. 以人为本、办事至上

标准化会务服务实现....................................................................................................................105

其他........................................................................................................................................................109

27. 开源节流，精准控费

多城市异地项目行政费用管控优化............................................................................................110

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团队组建

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快启动 精瞄准 深挖掘

如何玩转超级大盘团队组建

一、背景和挑战

2019 年 12 月 31 日，在华发集团及股份大力支持下，华东区域整合各方资

源，充分发挥华发的多元化优势，以 66.4 亿元底价，摘得绍兴镜湖新区湖东 1、

2、3 号地块，总建筑面积达 175 万方，涉及住宅、办公、商业等多种业态。

如何快速组建团队，保障业务推进需求，成为了人力团队最重要的任务。人

力团队在团队组建上面临着以下挑战：

疫情突发，工作正常开展受阻。2020 年 1 月底，新冠疫情爆发，工作计划

打乱，招兵买马作为项目启动的首要条件，正常开展受阻。

绍兴人才洼地，缺少高素质人才。绍兴三线城市人才存量少，质量相对较低。

且华发首进绍兴，缺少品牌影响力，人才吸引力一般。

二、思路和举措

综合考虑实际情况，人力团队明确了以终为始，谋定后动的策略，所有工作

围绕“两个核心”这一思路开展。

快速招兵买马。短期目标是充分挖掘利用现有资源，利用活水计划、外部招

聘等多种途径，达成 3 个月内到岗 25 人的短期目标，支撑业务基本运转。长期

目标是根据项目开发节奏，适时引进优秀人才，满足业务开展需求。

快速融合团队。利用新员工培训、新员工面谈、试用期管理、员工关怀等手

段，辅助非工作场景的社团等活动，减少团队摩擦，帮助团队融合。

在目标指导下，采取了以下几个举措：

（一）顶层设计，计划先行

在 2019 年 11-12 月，杭州公司得知绍兴项目具有较大的可落地性，便积极

与股份及区域沟通。在股份总部的支持、华东区域的统筹下，拟定项目的组织架

构、人员编制、管理班子；对区域及各城市公司现有人员进行盘点，包括高管

在内，盘点可调入和中短期可支援绍兴项目的人员，并提前做好沟通工作。

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（二）活水支持，招兵买马

一方面增强人力团队战斗力，补充人力团队人员，提高工作效率。另一方面，

全渠道招聘铺开，利用专场招聘会、内部推荐、活水计划、网络招聘、猎头等多

渠道，组建团队。

以社招为例，在摘地后第 5 日即举办专场招聘会，华东区域及兄弟公司所有

HR 火力全开、到场支援，区域相关领导直接参与复试及终试。收到简历 500 余

数，到场 99 人，除个别岗位，其他均当天完成了所有面试流程，通过终试 13

人，确定了项目团队的首批外聘员工。仅 5 天准备，1 天完成，反应快、举办快、

流程快，极大的提高了招聘效率。

同时，在日常社招过程中，针对“难啃”岗位进行专项攻克，深入摸排。

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另外，在华东大区内首推活水计划，在当时的绍兴项目公司中区域内中高层

兼职 3 人，内部调动 3 人，中短期支援 8 人，合计共 14 人，节省了招聘费用、

降低了新员工的融入成本，提升了组织活力，实现了员工与组织的共同发展，起

到了良好的示范作用。

最后，大力挖掘内部推荐、候选人互荐资源，通过 HR 一对一沟通、公司领

导会议倡导等，内部推荐成功入职 17 人，占比 25%，中层人员入职 2 人，均未

使用猎头，有效节省了招聘费用。

（三）凝心聚力，团队熔炼

面对背景、文化不同的新伙伴，搭建沟通渠道、达成团队共识、建立团队信

任尤其重要。因此在 2020 年公司“初创”年，人力团队集中力量做好四件事情，

入职、融入、转正、关怀。

并以此为指导加强入职引导、搭建沟通渠道、强化试用期管理，关注员工动

态，开展了众多员工培训、员工答辩等。

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三、成果和亮点

以“人”为先，关注人员质量，同时未雨绸缪，人力资源紧盯业务发展，提

前设计组织架构、锁定核心班子、储备人员，并与股份、区域上下同欲，达成共

识。

以“快”为先，系统前置、快速响应。一切以“招人到位”为目的，运用多

种面试形式，灵活应对。公司各种资源集中倾斜，快速完成招录、试用期融入。

以“内”为先，利用活水计划、人才盘点，优先挖掘内部资源，盘点自家家

底，使内部员工的发展与组织发展的匹配。2020 年共引进 14 名活水人员，完成

了全员人才盘点，为公司业务的发展奠定了坚实的人才基础。

以“融”为先，全员学习企业文化、对员工全周期进行管理，自疫情后已开

展两次大型新员工培训与拓展，使新员工更快更好的融入团队，使之成为真正的

“华发人”。

最终达成以下成果：

（一）兵马充足，保障业务

通过招聘三板斧，专场招聘会、人才地图、内部资源挖掘，团队成员 2020

年从 0 增长至 68 人，其中 70%以上人员来自 TOP30 房企，有丰富的地产从业经

验。在人力资源的保障下，里程碑节点完成率 100%，8 月首开劲销 9 亿，连续

100 天蝉联越城区楼市销冠。

（二）熔炼团队，共识建立

通过 15 次华越学堂培训、多轮新老员工交流、2 次经营班子面对面、2 次全

员拓展活动等组合拳，帮助团队建立信任，增进彼此了解，并在年度重点工作、

关键经营指标上达成了共识。

（三）积累经验，提升专业

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实践是最好的学习，在百万大盘项目的组建过程中，招聘策略、团队融合的

设计、执行，极大的丰富了团队的实战经验，提升了人力专业能力。

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多措并举 内流外引 助力业务

新进城市高效团队打造

一、背景和挑战

2019 年 6 月 18 日华发股份正式成立川渝办事处，2019 年 7 月西南首个项目

落子成都。为促进新城市公司经营管理快速步入正轨，推动业务高质量快速开发

和城市公司快速拓展，成都公司需要快速打造一支高效稳定的人才队伍，在团队

组建方面面临招聘渠道有限、雇主品牌发声、业务急缺人才三大挑战。

1、新城市。成都属于新一线城市，地产 TOP50 基本入驻，人才猎聘竞争激

烈，招聘渠道有限，仍依赖于线上招聘网站、线下专场招聘会、猎头等传统渠道。

2、新面孔。成都作为华发进入西南首站，在品牌影响力、雇主品牌打造、

公司发展战略上需要一定时间发酵和人才市场接纳。

3、新业务。华发成都林家坡项目，作为成都市场首个精装现房销售项目，

按照华发 3-6-9 的开发节奏，工期紧，任务重，人员需求迫切。

二、思路和举措

融入华发文化，打造“四度”高效团队配置模型，即有速度的团队组建、有

温度的招聘配置流程、有深度的资源渠道、有效度的人才甄选，快速搭建团队，

补强人才队伍，打造高效团队，根据经营节点适时引进高潜人才，助力新公司快

速步入正轨。

1、有速度的团队组建。多措并举，确保关键岗位快速落位，如借调股份、

大区、老城市公司员工，借调员工累计达 20 余人次；专场招聘会，共计到岗 15

余人，该部分员工稳定性好，现已成为公司发展的压舱石；穿插面试流程（如前

置背调）；打通面试环节，集中一站式面试流程，提升候选人面试体验，压缩到

岗时间。

2、有温度的招聘配置流程。搭建标准化招聘流程、定期结构化关注候选人，

顺畅衔接入职。从招聘计划确认阶段、员工甄选阶段、录用与入职阶段、入职跟

进阶段四个阶段 13 个环节，打造标准化全周期招聘、入职、跟踪流程。

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3、有深度的资源渠道。开拓成都当地社群渠道、绘制成都人才地图、激活

内部推荐渠道。多措并举，广开“才”路，累计节约招聘费用三十余万元。

4、有效度的人才甄选。梳理结构化面试题库，人才素质模型迭代。利用股

份、大区已有人才素质模型，摸着石头过河，总结招聘经验，形成本土化人才素

质模型，具象化人才画像，结构化面试题库，确保招聘效度和信度。

三、成果和亮点

成都公司整合资源，精细化人才供应链，打造迅速响应的人才供应链体系，

保障合理的人才配置。

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1、形成一套招聘标准化流程，沉淀多个工具（如人才地图工具），落地成都

TOP10 人才地图，输出一套结构化面试题库。

2、招聘成果卓然，招聘到岗 60 余人，及时支撑公司业务推进；节约费用两

百余万元；员工 3 年留存率达 90%。

3、形成一个关键人才库，有效支撑城市公司成长期人才需求。

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团队融合

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凝心聚力 筚路同心

昆明公司团队融合

一、背景和挑战

2020 年 11 月，华发联合融创及云安置业，竞拍取得昆明西山区草海扩容项

目，该项目位于昆明房价第一梯队的草海片区，总建筑面积达 150 万方，涵盖住

宅、公寓、商业等业态。

昆明公司人员团队自 2020 年 12 月开始组建，通过“当地招聘”+“大区活

水”两种方式，在三个月左右的时间快速完成了团队组建。团队组建完成后，整

个团队面临着新人多，新老融合，整体融入华发等多重挑战。

二、思路和举措

为了实现昆明公司团队人员“步调一致、力出一孔”，快速实现团队融合。

通过自主培训、制度建设及宣贯、企业文化建设、员工活动组织等多项举措，展

开分阶段、持续性的员工融入活动。

（一）自主培训，“人人做讲师”

新员工培训及覆盖全条线的专业培训的开展，不仅提升了大家对公司制度、

部门业务流程的熟悉度，也让学员在培训课堂中可以增加交流的机会。

综合部牵头组织，各部门踊跃参与，根据各部门业务开展需要提交培训需求，

经公司管理层审定后，确定年度培训计划。后续则按计划组织内训，综合部负责

每月月初与各部门沟通确定当月培训方向和培训主题，完成相关材料的收集、整

理和下发。在此过程中，综合部会通过“讲师认证”、“培训津贴”、“教师节活动”

等一系列举措，同时向授课讲师赠送象征讲师荣誉的“刻字钢笔”，大大提升了

各部门员工主动参与授课的积极性（2022 年度已有 4 人主动提出授课申请并完

成相应课程培训）。

（二）制度建设及宣贯

昆明公司在股份及华南大区各项制度的框架下，修订并下发了人力制度及管

理办法 14 项、行政管理办法 10 项。由于项目公司审批体系为合作三方各自审批

事项，需三方全部完成审批，相关事项方可予以执行，因此项目公司在审批过程

中沟通及时间成本很高。为提升效率及降低系统运作成本，昆明公司经过多次的

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沟通调整，重新梳理搭建了昆明项目公司的组织架构体系，明确各事项的审批权

责，固化项目公司内部工作人员，进一步做实项目公司，最终将原三方审批流程

合并成项目公司内的单一审批流程，并在华发 OA 平台上运行，大大提升了项目

公司各事项的审批时效，减少各项成本的同时加强我司对项目审批的控制力。

（三）丰富多样的员工活动

昆明公司在城市公司内部组织了诸如“篮球小分队”、“羽毛球小分队”等员

工活动组织，通过人力统筹，员工自主参加的方式，全年累计组织开展内部活动

30 余次，并组织了与外部同行业单位的联谊活动，全员“抚仙湖”徒步活动以

及 2021 年度联合华发营销、物业同事的大联欢年会等。

（四）扎实落地的员工福利

昆明公司在切实落地执行股份及华南大区规定的各项员工福利的同时，还尽

可能地在节日礼品下发、员工生日会、下午茶等方面“想办法、变花样”，推出

“今日下午茶你做主”活动，在费用预算内由员工自行选择下午茶种类；同时结

合云南当地的特色，推出品类繁多的“滇味下午茶”——石屏烧豆腐、德宏现烤

火烧干巴、雪儿泡菜、昆明饭店老奶油蛋糕等，让员工在每个工作日都能享受到

合乎心意的特色下午茶，感受到公司的贴心关怀。

三、成果和亮点

“人人做讲师”，分享经验及技能，促进全员相互交流。昆明公司全年共计

组织自主培训 25 场，总参训 327 人次。全年累计培养内训 14 人，并有 1 人获得

“华南大区 2021 年度十佳内训师”，1 人获得“精品课程”。

“健全制度，完善流程”，有效提升了城市公司的各项业务效率及规范性，

保障与合作方的高效协作。

“多样活动，充分参与”，让员工在参与中加强沟通交流，建立良好的协作

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关系。同时在与外部单位的联谊活动中，加强与外部单位的合作交流。

“福利保障，凝心聚力”，通过货真价实的各项员工福利保障，让员工感受

到公司的温暖，增强员工归属感和凝聚力。

昆明公司作为新成立的城市公司，在多项有力举措的实施下，实现了团队员

工的高效融合。2021 年公司内部人员稳定，全年无一人主动离职。在年度的敬

业度调查中，昆明公司以 94 分的高分，位居华南大区第二名。现在的昆明公司

人员团队，已经是一个各条线协作紧密，运转高效，干劲足，凝聚力强的队伍。

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促融入、赋关怀

收并购项目如何促进团队融合

一、背景与挑战

2019 年 6 月，在集团与股份的大力支持下，华南大区收购汕尾陆河项目，

该地块业态涉及酒店、度假别墅和高层，为华发首个文旅度假项目，成功将华发

的房产板块地图向粤东地区延伸。汕尾公司成立初期，在团队建设上面临着以下

困难挑战：

1、企业文化融入不够、团队成员默契不足。团队成员除了吸纳部分原金龙

五洲员工，还有外部招聘入职人员，均为华发新人，团队成员之间不熟悉，工作

契合度不足，对华发企业文化融入度不够。

2、汕尾地区处于人才洼地，招聘难度大，需保障团队稳定，降低流失率。

汕尾作为四线城市，人才储备严重不足，本地市场无法满足华发用人需求，同时

陆河地处汕尾偏远山区，交通不便，进一步加大招聘难度。

二、思路和举措

综合考虑汕尾公司实际情况，汕尾公司综合部将团队融合工作围绕着“团队

融合”这一核心进行开展。

（一）活水融入，加强团队战斗力。2020 年下半年，结合股份及华南大区

推动活水计划，汕尾公司先后通过活水流入、活水借调等方式引入兄弟单位优秀

员工，补充加强团队战斗力，同时将完整的华发标准及体系带入汕尾公司，对制

度政策进行宣贯并落地执行。此外，汕尾公司采取一对一传帮带的形式培育新人，

用日常工作累经验、出真知，推动业务发展，以工作沟通为桥梁，潜移默化、润

物无声，在汕尾公司形成“以老带新、促融入、促交流”的良好氛围，有力助推

华发企业文化在汕尾公司团队落地。

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（二）团队熔炼，打造默契队伍。面对来自五湖四海，有不同文化背景的新

伙伴，搭建有效的沟通桥梁，建立团队信任感尤为重要。汕尾公司综合部在人力

和行政两方面共同发力，集中力量围绕“招入职、助转正、促融入、赋关怀”打

造默契队伍。

1、招入职：从入职指引、员工宿舍安排、入职大礼包、新员工入职培训等

方面着手在入职当天给予新员工仪式感和关怀感。

2、助转正：通过加强试用期转正管理、落实试用期面谈等管理手段，全方

位关注试用期员工，为其答疑解惑。

3、促融入：在汕尾公司范围内开展“HR 知心伙伴访谈”活动，对全体中基

层员工进行一对一面对面访谈，深入了解员工内心真实想法和实际需求；同时联

合运营部开展部门交圈座谈会，由分管领导主持，进一步明确各部门交圈界限划

分。

4、赋关怀：开展企业内部培训、组织团队拓展活动和党务活动及日常工会

员工关怀活动、改善员工宿舍住宿条件等，多维度赋予员工关怀。

三、成果和亮点

（一）以沟通促融入。“HR 知心伙伴访谈”、部门边界管理座谈会等工作的

开展，能有效了解员工自身及各部门工作的实际需求，“对症下药”，做到“药到

病除”，打造“健康团队”。

（二）以融入促发展。通过团队拓展活动、工会关怀活动等，促进员工之间

互相交流互动；内训课程的开展助力员工更快更好了解华发内部流程制度，帮助

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其顺利开展工作，提升团队战斗力。

（三）以发展助未来。汕尾公司地块三别墅正式于 2020 年 12 月 26 日正式

盛大开盘，截止 12 月 31 日，项目共认购 26 套，认购总金额 3330 万元，年度回

款 410 万元，均超额完成区域下达的目标任务。

2021 年 1 月 1 日，汕尾公司完成酒店试营业工作，陆河县委县政府和华发

股份相关领导莅临项目参加开业庆典仪式，华发清泉谷酒店成为陆河的一张美丽

名片。

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企业文化建设

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齐心向上,文化助航

华东大区武汉公司 2021 年度企业文化计划

一、背景和挑战

2021 年，在大区整合的大环境下，武汉公司需着眼大局、统一思想，快速

融入华东大区并向优秀公司看齐；牟定目标、乘胜追击，帮助员工感知战略目标；

提升品质、精细管控，引导员工行为指往同向。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。为加强文化体系建设，提升员

工凝聚力和向心力，助力公司经营目标达成，特制定武汉公司 2021 年企业文化

活动方案。

二、思路和举措

2021 年 2 月-12 月，武汉公司聚焦公司战略和经营目标，通过对华发文化进

行理念萃取，打造“结果导向、提质增效、凝心聚力”的企业文化，结合文化活

动调研员工反馈意见，通过精神与形象建设、团队融合、关怀保障等，建立武汉

公司企业文化活动体系，以精神文化浸润激发员工内生动能，促进企业健康向上

发展。

（一）理念萃取

萃取华发企业文化，发布武汉公司 2021 年度主题词“结果导向、提质增效、

凝心聚力”。

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（二）榜样塑造

结合年度企业文化关键词，武汉公司以“树典型，创示范，带全面”为出发

点，树立榜样，引领文化。榜样塑造，由上至下，为进一步增强武汉公司中高层

人员责任担当意识，提升管理队伍的领导力，在股份及华东大区的支持下武汉公

司 6 月开展“当责领导力”工作坊，管理队伍身体力行，践行当责文化，为实现组

织经营目标共同奋进。

同时，聚焦于关键词“提质增效”，推出关键词人物之设计篇以关键词人物

为引领，持续深化企业文化构筑与发展。

（三）幸福计划

幸福+阅读 ：举办 “有书共读”-阅读分享活动，通过各专业推荐书籍，分享

阅读体会，引导专业入门，营造学习氛围。

幸福+课堂：建立 “你问我答”-微课堂，通过制度宣贯、流程指导、专题学

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习等普惠性知识共享，加强公司应知应会信息宣贯，加强各部门交流沟通。

幸福+交流：打造 “武华通讯”-部门展示交流活动平台，展现部门风貌，增

进信息交圈，鼓励互相学习。

（四）团队融合

公司团建：2021 年 4 月武汉公司第四届“华东杯”健康跑，在东湖之滨成

功举行。2021 年 9 月武汉公司秋季拓展活动，齐聚九真山，凝聚团队的力量，

勇攀高峰，扬帆起航。

节日活动：38 妇女节公司举办 “华发与你，创皂幸福”活动，女神们亲手制

作属于自己独有的手工皂；儿童节举办“与华发，共成长”活动，记录成长的印

记。

兴趣小组：组建瑜伽兴趣小组、篮球兴趣小组、足球兴趣小组、羽毛球兴趣

小组、健身兴趣小组、舞蹈兴趣小组，每周定期举办小组活动，丰富员工的业余

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生活，促进部门之间的交流。

（五）关怀保障

520 开启互助金参与通道，让更多的同事有机会参与互助之爱。

三、成果和亮点

（一）承接华发企业文化和价值观体系

基于华发企业使命、企业愿景、价值观、发展理念、企业精神，结合武汉公

司实际发展状况，萃取出 2021 年度主题词，树立文化导向。

（二）聚焦公司战略和经营目标达成

以“结果导向”为核心原则，强调“主动、担当和业绩”。从中高层管理人

员到基层骨干，树立榜样，强调当责意识，践行华发匠心精神，持续深化企业文

化构筑与发展。

（三）关注属地化特色和阶段性特征

以“提质增效”为实施路径，提倡“协作、高效和匠心”。在大区合并的背

景下，通过“健康跑”“秋季拓展”“兴趣小组”等团队融合活动，加深部门之间

的交圈，坚定员工信心，引导员工为打造千亿大区贡献力量。

（四）实现员工与企业共同成长

以“凝心聚力”为环境支撑，推动“关爱、成长和共赢”。建立全新幸福计

划体系，共读书籍促专业精进，信息宣贯优沟通效率，武华通讯展部门风貌，关

怀保障显互助之爱，通过文化浸润彰显企业人文关怀，提升员工凝聚力和向心力。

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有趣、有料、有范儿

老杨下午茶打造“五味”一体文化新 IP 一、背景和挑战

长沙公司自 2019 年成立，开疆拓土、团队组建，已获取 3 个优质项目。作

为华发股份在华南大区二次创业的主力军，长沙公司拥有一支年轻的队伍，基于

华发企业文化精神，更需要一个核心价值观的引领，形成组织的共同语言、思维

方式与行动习惯。

从文化的责任视角出发，公司负责人是文化建设的第一人，所有文化的深度

营造成功的第一步是公司领导的深度参与。杨瑞峰是长沙公司的董事长、总经理。

工作中大家听指挥，打硬仗，而生活中我们亲切的称他为老杨，“下午茶”更是

营造了一种轻松、愉悦的活动环境。

二、思路和举措

长沙公司通过打造一个共创、共建、共分享的内部文化活动平台。达到统一

声音、赋能团队、激活组织，传导压力的目的，让赋能团队自我驱动，打造出一

只奋斗型、学习型的组织。

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长沙公司致力于打造可被感知的文化传播矩阵，让文化成为更温暖的生产力。

从“看”、“读”、“听”、“说”、“感”五种不同体验，打造“五味一体”

有画面、有声音、有温度的文化平台。

（一）看—《奋斗者故事》榜样可视化

基于华发集团企业精神，结合长沙公司现创业奋斗的阶段。推出《奋斗者故

事》、《奉献者故事》系列，将优秀员工事迹故事化。树立榜样、收集案例，通

过优秀故事提炼员工正负向行为、比学赶帮。让员工看的见身边的优秀榜样，并

且“看”的更加清晰、明确。

成果：1、发表《奋斗者故事》系列 4 篇；

2、发表《奉献者故事》系列 4 篇；

3、根据优秀员工故事总结长沙公司员工正负向行为各 12 条。

（二）听—《高管面对面》沟通机制化

为进一步提高团队凝聚力，深入了解员工动态，全方位、多角度听见一线员

工心声，为一线员工答疑解惑，长沙公司设立老杨下午茶-总经理面对面沟通平

台。

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每期近 5 小时的沟通交流，总经理与一线员工敞开心扉、无话不谈。从个人

困惑到职业发展、从具体工作到宏观战略、从现状简析到流程优化….活动不仅

打开了员工与高管零距离沟通的通道，也大大提高了员工对公司未来战略发展、

使命愿景的了解，坚定了与长沙公司共成长、谋未来的信心与决心。

成果：1、共计举办高管面对面活动 2 期；

2、一线员工参与人数 18 人，覆盖率 85%；

3、合计沟通时长 10 小时；

4、员工反馈满意度 100%。

（三）读—《优+阅读》学习组织化

房地产形式瞬息万变，为使员工能有主动迎接新知识的思维和意识，打造学

习型组织，长沙公司制定优+阅读读书计划，举办读书分享会、设立办公室读书

角、应用线上读书打卡小程序。

读书会作为老杨下午茶的 TOP1 子品牌，其本质是一个主动学习，增强自我

驱动意识，激发团队内部能量的平台。

首先是自我觉醒。通过个人分享汇报的展现形式，让团队成员找到真我，

发现自我的使命。

其次是价值认同。通过“老杨”书单，阅读房地产行业内优质书籍，使团队

价值观得到员工的共同认可，是信念价值观的交集。

最后是共同愿景。通过交流、学习形成个人以及团队的核心价值观。

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成果：1、共计举办读书会活动 2 期；

2、分享交流书籍 10 本；

3、员工读书打卡累计 47 次；

4、阅读室借阅书籍已达 60+次，书籍数量 80+本。

（四）说—《地产奇葩说》表达渠道化

通过举办以房地产为主题的辩论赛，围绕地产趋势的热点话题，增强当下房

地产的关注和思考，结合公司制度、文化，通过辩论的形式，进一步加强团队凝

聚力和协作能力，打造激烈积极的“狼性”氛围，寻找思辨求实、观点独特，敢

说会说慧说的长沙华发人。

成果：1、报名员工共计 15 人，活动反应热烈；

2、研讨辩题累计 10 小时。

(五) 感—IP 文创周边 氛围提升化

文化深入人心，打造氛围感显得尤为重要。如何让员工时时刻刻感受到文化

品牌？文化周边，如：文化墙、司令纪念品、企业文化日历、老杨漫画 IP 头像、

主题下午茶等等。让文化 IP 无处不在，加深员工感受。

成果：1、设计打造 IP 漫画形象 1 个；

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2、文化墙 2 面；

3、周边 5 种；

4、文化活动、主题下午茶 20+次。

三、成果和亮点

（一）上传下达、统一声音

作为初创公司，通过搭建老杨下午茶扁平化文化沟通平台，达到快速统一声

音及目标的目的，从而提升长沙公司团队凝聚力和向心力。

（二）创新形式、营造氛围

通过创新企业文化活动形式及创新文化 IP 周边，提升员工参与的新鲜感与

仪式感，营造良好的文化氛围。

（三）传导压力、嘉奖荣耀

通过具有前瞻性、专业性的内容策划，如“数字化读书会”、“地产奇葩说”

等，讲述行业趋势，传递忧患意识，传导正向压力，并通过增强“奋斗者”嘉奖

形式，提升仪式感与荣誉感，激励全体员工争当绩优者。

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标杆人物“引领者”评选

苏南公司企业文化建设

一、背景和挑战

2021 年，华发股份苏州公司已成立 5 年有余，迈入成熟期。但是在企业文

化建设方面，还是主要依靠于股份公司及大区公司的企业文化精神的向下疏导，

在内部企业文化建设方面略有缺失。此外，房地产市场下行，公司员工对于行业

信心骤降，增强员工认可度及归属感显得尤为重要。据此，苏州公司于 2021 年

下半年，正式启动企业文化项目—苏州公司标杆人物“引领者”评选。

二、思路和举措

（一）确定核心目标

通过和公司领导层沟通，确定本次企业文化创新项目的核心目标，即通过阶

段沟通旨在通过搭建平台，展现标杆员工风采，营造比学赶帮超的氛围，鼓励员

工立足本岗，深耕责任田的同时，将员工关怀落至实处。

（二）编制评选方案

1、为确保选拔公平公正，设置专项评选组织。由评委会与综合部组成。评

委会由苏州公司经营班子成员和中层管理人员共同组成，负责评审工作；综合部

负责具体申报资料的整理、投票统计等评选组织及后期表彰宣传工作。

2、为确保各条线员工都能参与其中，并依据各条线不同的工作内容。评选

方案设置了多样化的评选条件，满足其一即可，如：节点捍卫标杆、工作业绩标

杆：快速获证标杆、指标完成助力标杆等。

3、为进一步提升参与积极性，设置员工、员工组织、员工家属等专属激励

及奖励。如员工个人激励及奖励：个人事迹宣传、个人职业形象照拍摄/福利假

半天/部门下午茶兑换券/读书卡/家人礼物兑换券任选其一。员工所属组织激励

及奖励：部门内部人员当选一次，部门季度组织绩效额外加 1 分。

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通过以上关键要素的整理，正式发布《华发股份苏州公司标杆人物“引领者”

评选方案》。

（三）宣传关怀落实

为进一步提升宣传效果。综合部企业文化对接人专项统筹宣传工作。牵头工

作照拍摄、当选员工采访，整合素材，通过公司平台公众号，发布当选员工优秀

工作事迹推广。同步，公司前台滚动宣传播放、员工宣传栏张贴专属海报、各项

目部放置定制易拉宝。切实保障宣传到位。此外，通过《给当选员工家属的一封

信》的寄送，字里行间，传递公司对华发家人的感激之情，有效落实员工关怀。

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三、成果和亮点

目前，苏州公司企业文化项目已进行至第二期。通过两期数据对比发现，第

二期提名员工比例高于第一期 50%，员工参与积极度明显提高。同时，根据公司

中层沟通反馈，“崇尚先进、学习先进、争当先进”的企业氛围已在苏州公司初

步扎根。此外，为确保项目的与时俱进，公司也在项目开展的过程中不断完善创

新，第二期项目新增标杆团体，宣传表彰标杆降费增效团体，激发团队合力。相

信通过不间断的文化浸润。引领者必将成为华发苏州一个重要文化符号。有效激

励员工并树立公司模范标杆，最终达成员工与公司共同成长的双赢局面。

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人员激励

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立标准 重过程 保结果

上海公司组织绩效与个人绩效双联动

一、背景和挑战

随着地产行业进入“品质时代”，精细营造、严格管控和精美交付已经是目

前各大头部房企追求的“快周转、精运营”的核心。同时，集团及股份公司顺应

这一外部背景，对精细化管理也提出进一步要求，上海公司为更好地相应号召，

实现战略发展目标，加快股份及大区公司快周转战略落地，对人才培养、团队激

励也有了更高要求，全面提升员工积极性刻不容缓。

如何有效发挥绩效管理的“指挥棒”作用，最大程度调动团队及个人的能动

性，成为上海公司重要任务之一。通过对上海公司绩效管理手段薄弱环节进行剖

析，梳理出以下两点主要问题：

过程激励弱，效果不显著。往年人员绩效考核工作仅应用于年终，过程绩效

激励措施相对较少，缺乏把控手段，大大降低最终的激励效果。

月度重点工作督办机制缺失。月度工作计划存在月度重点工作任务落实不到

位，工作计划拖延后置的情况。

二、思路和举措

针对以上问题，上海公司明确思路，锚定解决问题的切入点，创新优化现有

的绩效管理方法：

制定绩效管理制度依据。制定《华发股份上海公司组织绩效管理办法》，基

于公司战略经营目标，对周期内各部门/项目进行组织绩效考核，同时联动个人

绩效。

优化现有绩效考核管理机制。对于上海公司现有绩效考核管理制度进行修订，

形成符合上海公司实际情况的标准化绩效考核体系，从任务分解、目标设定、绩

效考核、结果应用四个方面进行组织绩效和个人绩效的标准化管理。

在结合以上问题与解决思路后，上海公司采取了以下几项措施：

（一）明确奖罚机制，加强过程管理

组织绩效考核方面，坚持战略经营指标为管理方向，建立上海公司专项激励、

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节点考核等机制，每季度对里程碑、一级节点及公司重点专项工作进行考核，每

半年与全年对部门/项目进行组织绩效考核，同时月度经营会上对季度专项奖励/

处罚方案进行通报，并由项目负责人/总监根据方案进行具体执行分配，最终分

配结果应用于个人月度绩效工资，每季度应用一次。贯彻绩效考核过程与结果并

重的原则，将考核结果在过程中落实应用。

（二）加强月度督办，优化考核标准

个人绩效考核方面，优化月度工作计划模板，增加月度工作评分机制，为半

年度/年度绩效考核的重要依据，真正做到部门指标落实到个人，对每一项工作

要定目标、定进度、定措施，切实明确责任人，确保各项工作有序推进，并由部

门负责人进行评分考核，及时发现问题，调整工作计划，保证绩效管理从月度开

始管控到位；同时，对考核标准进行优化，针对对接项目的平台部门员工，同步

给予项目负责人/总监一定考核权，增加其考核权重。

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（三）强调流程复盘，及时沟通纠偏

个人绩效上，督促部门负责人运用月度计划模板，充分了解下属工作目标，

及时跟踪工作完成情况，对绩效考核结果标准达成一致，帮助下属制定下一阶段

工作计划及个人发展计划，实现全业务流程激励；组织绩效上，根据部门及项目

的任务变化，协同运营部，及时给各部门/项目必要的指导和支持，沟通绩效、

评估绩效、改进绩效，支持上海公司各部门/项目的工作开展。

三、成果和亮点

（一）促进项目节点把控，推进战略目标达成，提升经营管理水平

实现《华发股份上海公司组织绩效管理办法》的制定落实，全员 100%倡导

发布，并于 2020 年三季度快速落实应用，助力松江泗水和鸣项目和杨浦光星华

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府项目皆实现提前开盘，并远超去化目标，根据绩效管理办法予以专项奖励。对

于重要节点滞后的项目，同步予以处罚决定，保持奖罚一致原则，强化了“以实

绩论英雄”价值导向。

（二）工作计划标准化，完成情况可视化，管理手段多元化

一方面，上海公司目前月度工作计划新模板

员工使用率 100%，形成月工作计划通报机制，

及时对计划填报进行督促，并对完成率及未完成

情况进行晾晒；另一方面，月度工作计划的评分

机制以及评分结果与半年度/年度绩效结果关联

的方式，充分激发了员工个人的主观能动性，提

升对月度工作绩效完成情况的关注度，同时，也

成为了部门负责人进行团队管理的有效手段，协

助及时发现问题，沟通复盘，纠正解决。

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人岗匹配 资源盘活 需求激励

如何通过人员激励与发展推动重难点项目建设

一、背景和挑战

2021 年，珠海大区华欣公司面临两个重难点项目，一是横琴容闳学校及德

威高中项目在前期进度严重滞后的情况下需确保按期交付及开学，二是由于城运

公司利润结转需北六 15-a 项目提前半年竣备交付及结转。

在珠海大区严控人员进出、提高人效的大背景下，项目管理人员及专业人员

严重不足，面临以下几大挑战：

一是赶工项目对各种管理及专业人员需求大、要求高；

二是学校等项目专业性强（如智能化、古建专业等）的项目对相关专业人员

尤其迫切，但现有相关专业人员缺失；

三是各个项目基本“一个萝卜一个坑”，内部人员调配异常困难；

四是内部员工有较大心理负担，不愿意去支援困难项目，怕“吃力不讨好”。

在这样的大背景下，如何做好人员激励与发展以满足项目建设需要显得尤为

重要。

二、思路和举措

面对上述情况，重点需解决以下几个问题：

1、重难点项目管理及专业人员获取问题；

2、其他项目在人员支援重难点项目后的自身管理问题；

3、打消员工对于支援重难点项目的思想负担，并乐于支援；

4、如何切实解决人员的激励与发展问题。

为此，珠海大区华欣公司通过以下四个举措实现项目建设及人员激励发展目

标，具体如下：

（一）给平台，给角色，一线历练综合能力

在各个项目中设置项目经理、执行经理、地块经理，在工程部设置机电、园

林、装修、幕墙、钢结构等专业条线小组。明确各级管理人员的角色、权责利，

给其充分的发展及锻炼平台；专业小组层面上，充分发挥小组成员各自专业优势，

取长补短，形成团队作战意识，并能相互补位。

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通过以上架构设置，在很大程度上培养了项目管理人员的项目统筹管控能力，

跨部门、跨条线沟通协调能力，专业技术及管理能力、资源整合能力等综合能力。

（二）消顾虑，促攻坚，艰苦卓绝成就英才

为了打消员工支援重难点项目思想顾虑，由公司总经理组织召开支援人员动

员会，弘扬创业奋斗、勇于担当、忠诚奉献、追求卓越的华发企业精神，鼓励相

关项目员工、条线员工积极做好工作铺排，投入到重难点项目支援工作中；同时

要求原所在项目坚持大局观，做好人员调配及补位，保障项目建设管理工作平稳

有序开展。

面对专业人员缺失问题，由公司领导出面积极协调城运板块调配智能化、暖

通空调、钢结构、软景等近 10 名专业技术人员支援项目建设工作。此外，成立

包括所有支援人员在内的重难点项目攻坚克难工作小组，下设各专业专项小组，

小组内鼓励“传帮带、齐攻坚”，最终保障了横琴学校项目如期交付开学、北六

15-a 项目提前竣备交付结转。在支援项目过程中，员工的攻坚克难能力、团队

作战能力及专业短板都得到了很大的改善和提升。

（三）奖优秀，表先进，绩效倾斜即时激励

针对支援重难点项目人员，在支援工作期间对其支援的工作表现及成果进行

专项跟踪及评估，对于支援期间表现优秀人员进行绩效倾斜。在半年度、年度绩

效考核应用后，公司通过 OA 发送专门的对绩优人员的表彰文件；同时，由公司

执行董事、总经理协同分管领导、公司人力组成面谈小组，对全体绩优人员进行

绩效面谈，表扬先进，提出期望及提升方向，激励员工更好、更快地成长。

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（四）看贡献，多认可，专项激励恰到好处

在专项奖分配方面，充分考量人员对于该项奖励的参与度、贡献度及实际价

值，确保专项奖的分配客观、公正及业绩导向。除即时发放外，由综合人力部门

代表公司，通过 OA 一对一及时发送感谢信，传达公司对员工的无限关怀与认可。

三、成果和亮点

一是充分盘活了内外部一切资源，保障项目建设管理需要的关键人才供应，

助力横琴学校项目的如期交付及开学、北六 15-a 项目的提前竣备交付及结转；

二是发扬企业精神，形成攻坚克难、团队作战的良好风气；

三是高管直面认可，点对点激励，更能发挥员工无限潜能；

四是不断地给员工创造平台及锻炼机会，助力员工快速成长。

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聚焦 拉通 复盘

如何贯彻实行 OKR 工作管理制度

一、背景和挑战

现阶段房地产市场风云诡谲，集中供地带来了大大的不确定性，各大地产压

力都非常大。所以企业必须不断提升自身管理水平，不断学习先进的管理理念。

OKR 对于企业来说是一个相对较新的管理概念，从各大企业对 OKR 的实践成果来

看，OKR 是企业战略清晰和聚焦的保证，能够培养团队成员的目标和成果意识，

能够加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平，能够让企业更适应快速的变化。

二、思路和举措

基于 OKR 的管理特性，结合公司管理现状，2021 年 3 月起，华发股份南京

公司人力团队和运营团队，就 OKR 工作法进行了充分的自学和研究，对标万科、

金地等正在实施或已经实施的标杆企业，规划具体实施步骤，开始试推行 OKR

工作管理制度，推行过程中，经过不断地改善和学习，形成了较为全面的 OKR

管理制度。

制定计划。OKR 工作管理制度理念初步拟定后，南京公司迅速建立了 OKR 实

施小组，小组内部首先组织自学分享各类 OKR 知识，其次与公司管理层进行反复

沟通，了解诉求，查漏补缺，最后形成各类 OKR 工作制度流程并进行上线审批，

OKR 试运行开始落地。

全员推广。准备工作完成后，OKR 工作小组组织召开全员宣贯会，向全体员

工阐释 OKR 工作法的目的和具体做法，并通过部门负责人单独沟通及人力 HRBP

对接人的点对点指导，快速高效地制定了个人及部门 OKR 工作计划，并每周召开

OKR 会议，进行部门 OKR 事项跟踪。

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三、成果和亮点

宣贯落地。根据南京公司 2021 年初试运行 OKR 的近三个月效果来看，员工

还只是仅限于从基本的分解工具和方法上初步了解 OKR，从成果来说，还未得到

显著的提高。为了帮助全体员工进一步了解 OKR 的工作内容，2021 年 5 月，南

京公司组织举办了《OKR 敏捷目标管理》培训，特别邀请了资深 OKR 教练给全体

员工进行宣贯培训。通过培训，可以让大家更充分地学习 OKR 的专业知识，吸收

OKR 管理精髓，并在今后的工作中加以应用，进一步夯实管理基础。培训中还增

加了实战演练环节。各部门负责人根据学习到的 OKR 制定规则，重新梳理了季度

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的部门 OKR 进行现场汇报，并与相关联部门相互梳理了各自 OKR 的重要程度和

协同完成的顺序，此次培训进一步加深公司员工对 OKR 工作管理制度的认知，并

从自身学习认知上提高工作管理能力。

突破创新。在持续实施 OKR 工作管理制度后，OKR 实施小组果断聚焦，针对

试运行中的问题，重新定义华发南京公司的 OKR 工具的作用和目标：聚焦、拉通

和复盘，通过制定周、季度、月度 OKR 的计划，达到过程管理的成效，OKR 的作

用是在过程中进行计划制定和效果跟踪，是 KPI 达成的过程基础，KPI 与员工绩

效直接挂钩，OKR 的过程管理作为员工半年度、年度考核的重要依据，既保证过

程把控，也达到了结果要求。另外，针对细化强考核节点，南京公司制定了督办

事项节点考核制度，实施季度考核，对项目进度全流程实施全面考核。

最终达成以下成果：

（一）深化制度，聚焦拉通

南京公司自 2021 年实施 OKR 至今已有一年，完成了内部全员的培训宣贯落

地，实现了 OKR 工作法与 KPI 管理的全面拉通，形成了《南京公司 OKR 管理制度》、

《南京公司进度计划及督办事项考核办法》等系列制度，公司整体目标得到更好

地聚焦，拉通平行各部门，助力业绩更好达成。

（二）榜样促进，知识沉淀

南京公司根据 OKR 季度管理成果，进行季度评比，由评分结果评选出季度

OKR 之星，树立标杆，激发全员的目标达成意识。

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并在 OKR 实施过程中获取了大量的知识沉淀，为内部权责梳理、提升效率，

以及业务经验的传承打下了优良基础。

OKR 是企业战略清晰和聚焦的保证，能够培养团队成员的目标和成果意识，

能够加强跨部门和层级的沟通，通过 OKR 工作法能够改变公司以往的固定思维模

式，进一步夯实管理基础，并在日积月累的工作管理中不断完善，为公司的业绩

指标添砖加瓦。

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人才发展及梯队建设

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聚焦战略 赋能业务

精筑计划的落地与实施

一、背景和挑战

在国家政策要求及精装溢价的双重因素作用下，越来越多的项目都是精装交

付，苏南公司的项目也呈现出了这样的趋势。除此之外，苏南公司的项目还呈现

出了数量多、体量大、业态多样化的特点。在此背景下，提升苏南公司工程条线

的精装管控水平、推动工程条线人员复合型发展是苏南公司 2021 年人力资源重

点工作之一。

2021 年 7 月，苏南公司人力条线创新推出华发股份苏南公司首个工程条线

精装修内训项目—精筑计划。在项目前期筹备过程中，遇到了以下挑战和难点：

1、苏南公司 2021 年整体培训预算有限，如何在响应股份及大区降费增效的

背景下保证培训质量，达成培训既定目标；

2、苏南公司项目分布在苏州、常熟、太仓等多个城市，如何保证工程条线

全员的参与度与积极性。

二、思路和举措

为解决上述问题，2021 年 7 月，苏南公司人力条线联动平台工程部，共同

开展精筑计划的项目规划工作。借助平台工程部的力量，充分挖潜工程条线内训

资源，提升工程全员对此次培训项目的重视度。同时，邀请工程条线相关领导为

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项目站台，保证每次集训的到场率。以精装项目开发顺序为逻辑，苏南公司制定

了详细的培训方案及项目实施全景图，2021 年 8 月，精筑计划正式推出。

根据项目方案及项目实施全景图，项目组协同推动培训顺利开展。整体培训

项目采用线下形式，以课程授课为主，辅以项目参访、案例研讨、工地实训等多

元化形式。

三、成果和亮点

1、训战结合，业务交圈

精筑计划采用内训+工地实训结合形式，进一步夯实课程所学，将精装知识

作用于项目精装品质提升。同时，邀请设计、成本、招采等强相关条线授课，加

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强跨部门业务交圈。

2、内部挖潜，降费增效

培训课件内部开发，由项目组统筹宣发，充分挖掘内部资源，以条线内、强

相关部门业务骨干、供应商等作为内训师，积极响应股份及大区降费增效号召。

3、形式多、强运营

项目采用课程授课、项目参访、案例研讨、工地实训等多元化培训形式，不

局限于传统的课堂授课，保证培训效果的最大化。项目组过程中强把控，通过课

程试讲、课前考试等运营手段确保培训质量。

精筑计划历时半年，共计开展 5 期集训，挖掘内训师 10 人，共计开发 14

门专业实战内训课程，参训学员覆盖工程条线全体领导同事 40 余人。

1、个人层面：在项目开展过程中进一步挖掘工程条线高潜后备，其中精筑

计划的 2 名优秀学员在 2021 年度绩效考核中顺利晋升；

2、业务层面：实际解决业务问题，通过工地实训环节，发现并解决精装项

目施工现场精装问题 100 余条，切实提升项目品质；

3、组织层面：沉淀苏南公司精装工程知识，过程中课件及精装修案例等作

为内部学习资料，持续助力后续精装品质提升。

精筑计划作为苏南公司首个业务内训项目，开辟了业务与人力联合主导开展

培训项目的先河。在实际解决业务问题的同时，更传达了一种业务主导培训的理

念。我们相信以精筑为始，苏南公司人才发展与培训将更好地与业务共舞，为战

略服务！

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补短板，强素质，促提升

武汉合资公司“云帆学堂”培养项目

一、背景和挑战

1、企业背景：精细化管理及控本增效的大背景下，对企业的组织能力，尤

其业务运营效能提出较大挑战。

2、管理背景：股份公司冲刺千亿目标，对各城市在人才队伍质量及培养发

展上提出更高要求。

3、业务背景：公司当前各项目处于后期或收尾阶段，工作内容逐渐转向急、

重、难，对员工的基础业务能力提出更高要求。

4、培训背景：公司当前发展阶段对发掘现有人才潜能提出了更高要求，需

进一步完善员工职业发展通道及人才梯队建设，实现培训体系化建设。

基于以上背景，武汉合资公司正式推出人才培养与发展的品牌项目——“云

帆学堂”。“云帆学堂”以多层次的培养计划为抓手，以多形式、多主题的系列

课程为支撑，对公司员工进行管理及业务技能培训。

“云帆学堂”分为三个阶段展开：

第一年（即 2021 年下半年）依托专项培训，正式推出培训品牌。此阶段着

重员工通用能力及基础专业素养提升；

第二至三年，依托不同阶段的业务发展需要，开展差异化项目，丰富云帆学