赋能员工 激活组织 2021用友数字人力精选案例集 用户专线： 4006 600 588

目录 contents 02 | 中国海油：“人才”“智能”“共享”——中国海油数字化转 58 | 云南建投：新一代人力资源管理系统升级应用 型之路 64 | 中国电建集团成都勘测设计研究院：“聚焦、推动、支撑人才发展” 12 | 国家管网：新国企、新系统、新活力——用友 DHR 帮助国 成勘院数字人力转型之路 家管网实现跨越式发展 74 | 浙江国贸：转型发展的人力运营 22 | 中国诚通：紧抓时代脉搏，驻坚实人才保障——中国诚通集 82 | 东方国际（上海纺织）：人力资源系统助力集团化、国际化、全球 团人力资源管理系统案例介绍 化战略落地 30 | 华润雪花啤酒：由“管理”到“支持”由“被动”到“主动” 用友 DHR 共享解决方案助力华润雪花啤酒 HR 转型升级 88 | 广东烟草：“国产化”新人力资源系统助力广东烟草高质量发展战略 40 | 南水北调：顶层设计，助力国家级战略性工程数字化转型—— 98 | 美年健康：智慧赋能 . 科技创新——用友 DHR 助力美年健康全面 打造南水北调数字人力新篇章 数字化、智能化！ 50 | 云南白药：共享转型 专业服务 数据赋能——云南白药人才 108 | 宗申产业集团：“平台、管控、效率”——用友 DHR 推进宗申 全生命周期数字化管理 管理效率提升

用友数字人力 赋能员工 激活组织 01

中国海油 02

中国海油 “人才”“智能”“共享” 中国海油数字化转型之路 世界 500 强企业排名第 63 位 世界最大 50 家石油公司中排名第 31 位 CNOOC 品牌位列全球油气品牌价值榜第 17 名、品牌价值增值榜第 8 名 总资产万亿级 16 年连续获评经营业绩考核 A 级 03

国家一级央企、 数字化人力资源系统升级目标 国内最大海上油气生产商 中国海油人力资源系统一期 HR 项目，自 2010 年由用友建设以来， 中国海洋石油集团有限公司总资产万亿级，世界 500 强企业排 以集中管控、业务协同、高效管理为目标，实现了全海油人力资源管 名第 63 位，现有 8.5 万名员工。自 1982 年成立以来，中国海 理的信息化支撑；人力资源管理系统 19 个模块全面应用、数据共享。 油从一家单纯的油气开采上游公司，发展成产业链完整的综合型 能源集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化 迎接十四五，国资委对中央企业对标世界一流进行管理提升和数字化 肥、天然气及发电、新能源等业务板块。 液化天然气具有能源 转型指明了方向，海油集团 “1534”企业战略发展思路中，目标明确， 这一商品的特殊价值，中国海油将围绕液化天然气（LNG）做全 “建设中国特色国际一流能源公司”。在五个战略中，坚持“人才兴企” 产业链。通过一系列的上下游产业链整合， 中国海油的产业结 战略，为企业战略向人力资源战略分解确定了方向，在四个跨越中， 构不断优化升级，已建设成为主业突出、产业链完整、上中下游 也明确了从传统模式向数字化模式转型的要求。 一体化的综合型能源集团。新能源产业正加速推进， 并逐渐成 为撬动中国海油转型的重要杠杆。 在这样一个典型的多业态、 承接企业战略，人力资源战略围绕“人才管理”、 “智能应用”、“共 多层级的大型央企，人力资源管理及信息化具有海量数据、大型 享中心”三大主题，推动人力资源信息系统由传统模式到数字化、智 化业务结构，复杂化的权限管理 以及高安全性等特性。 能化跨越，支撑与国际一流能源公司相匹配的新一代人力资源管理模 式。 人才培养发展 人力资源 定义人才标准 人才盘点 人才库 职业发展地图 企业战略 战略 分类关键人才库 （学习地图） “1534”战略 关键岗位 人才盘点 关键岗位继任计划 内部 内部轮岗及工作委派 识别 人才发展 绩效辅导与提升 人才九宫格 继任与储备计划跟踪 关键岗位 人才卡片/人才画像 素质要求 人才培训 不断提升的组织能力 持续健康的人才供应链 63位列《财富》世界 500 强第 位 04

中国海油 数字化人力资源系统建设规划 系统建设规划 数字化转型长远规划与建设步骤 按照“先架构升级、后数字化提升”的思路，建设基于海油 人力资源系统建设应以企业管理的长期目标为导向，以到 2023 年形成人力 云平台的数据中台、业务中台、技术中台微服务应用，提取 资源大数据应用基础、完成智能化战略支持为目标，通过 2020~2021 年的 公共应用，能够以微服务模式服务于其他系统，打造一轨双 数字化人才管理建设，完成人力资源系统业务功能升级、云原生架构升级。 模的人力资源系统架构，即支持传统业务管理模式下的人力 资源业务功能管理，又能满足三支柱模式下的管理实践，并 ● 主要完成编制与薪酬的集团管控， 可快速复用三支柱管理的管理模式与系统应用，实现价值输 出。 ● 全面提升招聘、培训、绩效、考勤、薪酬等业务管理功能 选取中国海油服为人力资源共享中心试点单位，进行包括共 ● 规划大数据应用，采用大数据、人工智能等手段提升人才管理、干部管理 享运营平台（工单管理）、共享运营监控平台、共享自助服 的数字化、智能化水平。 务、员工辅助服务（通过 PC 端、手机移动端、客服中心等 渠道接入方式实现员工出差申请、票务预订、住宿预订、员 ● 通过智能助手、电子合同、人脸识别等技术提升智能化应用深度。 工账号管理等服务）等应用搭建。 ● 以油服墨西哥公司为试点，进行全球化应用试点推广 通过人才管理、智能搜索和数据分析、电子合同、智能客服、 智能设备（员工自助机、护照阅读器、证照管理柜、证照交 人力资源集团管控 多渠道员工服务 数字化人才管理 智能战略支持 换柜）等应用提升数字化管理水平。 （NC56 2010-2019） （2019） （2020-2021） （2022-2023年及以后） 统一规范，数据集中 统一门户，各单位统一入口与认证方式，面向不同角色，管 完善移动应用平台功能， 加强编制、薪酬集团管控 大数据技术、AI技术 理者、HR 专业人员（HRSSC、HRBP、COE）、员工，采用 构建平台运营能力。 能力被广泛使用，全 设计思维，搭建角色化门户，提升各角色的应用体验，各单 全面提升招聘、培训、绩效、考勤、薪酬 面提升人力资源服务 位共享服务中心数据隔离，功能共享，数据应用可通过数据 引入互联网技术，采用互 等业务管理功能 质量，进一步提高人 中台治理后进行统一调度、分析。 联网思维，建设员工喜闻 力资源管理水平。 乐见的信息系统。 规划大数据应用，采用大数据、人工智能 与人力资源业务能力 05 等手段提升人才管理、干部管理的数字 紧密结合，真正起到 人力资源共享业务能力支 化、智能化水平。 人力资源管理对企业 持，打通业务场景，形成 的战略支撑作用。 标准化业务能力。 通过智能助手、电子合同、人脸识别等技 术提升智能化应用深度。 人力资源大数据应用 全球化应用试点 员工自助改造 人力资源系统业务功能升级，云原生架构升级

前台 管理者门户 角色化门户 员工门户 • 组织维度：从组织管理的特点进行归类，分为集团统 HR专业人员门户（HRSSC/HRBP/COE） 管信息，二级单位个性化信息，特殊业务信息等； 共享试点 共享中心运营监控 员工辅助服务 HRBP赋能 集成应用 • 岗位维度：按照岗位清单、基准岗位管理模式，结合 中海油服 共享中心工单管理 能力保证 SAP 一人一岗管理特点、能力保证要求、薪酬计算规则、 薪酬管理 时间管理要求、数字大厅统计方式进行业务规范梳理； 专用 财务共享 智能设备 MDM • 人员维度：按照人员信息子集内容，归集 33 类信息综 业务 数字化 自助服务 智能客服 智能搜索和 员工自助机 移动云 合分析，按历史使用频率，数据质量、数据来源等进 中台 提升 人才管理 电子合同 数据分析 护照阅读器 行治理，删除定义错误、使用率低且无实际用途数据， 人才结构、人工 证照管理柜 邮件系统 新增个性化及集团管理要求字段，合并各二级单位含 成本、对标分析、 证照交换柜 统一身份认证 义相同字段； 预测分析 海学网 • 流程维度：按照业务管理要求，梳理所有人力资源管 绩效管理 招聘管理 考勤管理 扫码评议 理业务流程及流程字段与业务字段对照关系，定义数 组织管理 与车辆、住宿、 据存储规范以及与业务模块自动的优先级。 基础 人事管理（人员信息、变动、档案、海外人员） 因私出国证照管理 票务相关第三 图例说明 功能 ● 流程优化 方集成 油服 技术 流程中心 开发中心 服务治理 运维中心 数据 数据工场 资产治理 数据湖 专用 按三支柱运营模式，从新梳理业务流程及流程架构，从全 中台 中台 技能鉴定 业务场景出发，进行业务流程分类及优化，定义各角色权 通用 限范围，提升流程流转效率。打通工单平台与业务平台的 模块 数据与业务通路，在 HR 流程平台可进行流程发起、流程 流转，并可自动生成任务至工单模块处理。满足 SLA 与运 数字化智能化特色应用 营要求，在系统进行数据沉淀与埋点，运营监控模块可查 看和监控流程流转数据。流程审批通过后，表单数据自动 1）集团传统管理模式下特色应用 回写入系统相关模块，提升效率同时，减少人工干预，让 围绕集团管理模式与管理重点，除平台架构升级外，集团建设通用型应用，为所 数据质量更高，决策分析更加精准。 有二级单位提供基础数字化支撑，现已完成因私出国（境）管理、扫码评议管理 以及亲属经商申报系统的建设与推广使用。 ● 数据治理 依照通用性优先、岗位优先、数据来源唯一、修改权限唯一的原则，从组织、岗 位、人员、流程四个角度进行数据规范、数据使用流程治理。 06

中国海油 业务流程 工单处理 核心业务 ● 人才发展 组织人事 流程发起 任务审核 中国海油集团非常重视人才发展，包括员工职业规划、盘点、人才梯队建 流程审批 任务处理 薪酬管理 设、个人发展计划和继任计划的贯彻执行。通过关键人才库、组织盘点形 流程查看 时间管理 成继任计划和人才梯队，对继任人员进行行动计划和发展状况的持续培养 流程监控 和跟踪。 …… 通过当前职位和目标职位以及个人能力进行类雷达图的直观展现和分析， 人力资源数据库 即员工职业发展地图，促进人才的可持续发展。 ● 国企特色应用 依托用友系统数据处理能力，包括数据建模、词云、人才搜索、智能推荐 等，实现“百度”式的人才搜索引擎，以人和标签形式找人、找组织随心 实现因私出国（境）的在线业务办理，并通过智能设备自助取 / 搜索。对人才自动检索、自动推送，一键查看个人详细信息，未来还将整 还护照、签证，提升办事效率，规范化出国管理。 合业务系统数据进行深入数据展现，进行对比分析和员工画像分析。基于 数字员工模型，发现专家、发现知识、发现能力，并应用于人才选育用留。 通过手机端二维码扫描等完成民主评议的现场匿名投标、打分与 实时结果统计，以数字化手段，让决策更高效、智能。 亲属经商申报功能，基于组织岗位与员工信息，可快速开始信息 采集计划、在线实时填报，完成企业管理要求。 因私出国（境） 扫 码 评 议 在线申请 自助借还 亲属经商申报 集团总部 提交 指定 下发 汇总 员工填写 二级单位业务人员 指定 提交 员工填写 07

2）三支柱管理模式下特色应用 ● 运营监控 根据运营监控模型，从 业务、流程、角色、 员工、时间、质量 6 个 维度， 监控 近年来，中海油服以战略导向、效益导向、集约导向为 全部 HR 活动，提 供数据报表和运营分析报告、管理建议报告，发挥“放大镜”、“反 引领，聚焦提升人力资本效能提升与运营效率提高，推 光镜”职能，持续优化流程、实现卓越运营，操作层面对指标进行嵌入与控制 ， 动人力资源管理重心由事务型向专业型转变；功能定位 监控层面对每个流程的状态实时掌控，分析层面要求全局分析，了解工作效率。 由“权力中心”向“服务中心”转变；管理模式由直 按照行业运营标准，SSC 与客户（COE、BP）签订中海油服 HRSSC 服务标准协议 线型管理向角色型管理转变，即：总部人力资源部（ (SLA），运营期间，严格按照中海油服 HRSSC 标准业务操作手册（SOP）并进行 COE），作为 HR 领域管理专家和风险管控者， 重点关 质量监控，每月给客户提供运营报告，反馈 HR 业务运营情况。 注人力资本投入效益和使用效率，对重点人、重点事实 施管控。 ● 能力保证 以岗位能力为核心，以培训学习为手段，以上岗能力评估为目标，打造能力保证 事业部人力资源部（ HRBP），作为员工能力保证与员 闭环流程。 工绩效激励的实施者，重点关注本领域业务诊断和赋能， 把合适的人放到合适的岗位上。人力资源共享服务中心 （ HRSSC）， 作为员工服务、业务服务及战略服务的 提供者，重点关注业务执行和专业化服务，推行标准化、 规范化管理。 中海油服“三支柱”管理架构对人力资源信息化建设 总 体 要 求 是：围 绕“ 三 支 柱 ”管 理 运 行 机 制 ，以 机 构 、 岗位、人员之间关系及时间轴为基本业务逻辑，以人 岗关系变化为标志，针对不同类型的员工群体，借助 互联网新技术新手段，在功能上满足核心人事管理、 薪酬福利管理、时间管理、能力培养、人才选拔、员 工 服 务 、决 策 辅 助 等 工 作 需 要 ，在 流 程 上 做 到 标 准 化 、 自动化，在数据上实现数据到点、责任到人，在权限 上依据角色灵活配置，最终建成新一代综合性人力资 源信息化运营管理平台。 08

中国海油 • 依据公司能力保证体系，由培训员、评估员、员工 3 个角色参与能力 ● 全球化人员管理 保证工作， 通过数字大厅的统计分析功能，采集海外人员系统的统计结果数据， • 依托能力保证模块，实现员工在线学习、考试、取证记录等自我管理 采集承包商系统的统计结果数据，在满足各国个人数据保护法与数 工作；评估员根据员工岗位标准进行员工能力评估，在线记录结果； 据传输协定的基础上，进行全球人员分布情况分析、全员日动态分 析、人才结构分析、投入产出比分析、能力矩阵分析等，为全球化 • 培训员定期推送能力发展计划，修改岗位能力模型，开发与优化课件、 运营决策提供数据支撑。 组织考试和培训实施，完成能力管理工作并在线发布。 全球化运营 • 人力资源部可以在线实时查询公司单一员工和全体员工能力状况，并 进行分析，了解队伍建设状况，提出队伍建设解决方案 全球化 管理精细化 数字 管控优化 大厅 继承HR系统 HRBP维护基准岗位与能 系统自动推送相关课程与计划、 评估员、监督员、学员 海 项目制用工人员数据 组织岗位信息 力要求、能力管理培训课 学员在线完成学习、考试等过程 完成现场认证评估，在 外 程、经验、经历等信息 线填写认证过程与结果 本 核心人力 能力培训 自有员工数据 地 能力模型 能力评估 雇 组织单元 通用课程中心 课程管理 基准岗位 能力认证 部门 专业课程中心 培训计划 员 能力矩阵 综合评估 岗位 学习任务 课程推送 国内 海外 承包商 培训矩阵 评估报告 系统 系统 人员信息 在线学习 在线考试 系统 证书矩阵 上岗资格证书 规划中 培训证书 培训分析 规划中 技能鉴定结果 简化、标准化、数字化 连接、自动化、用户体验 标准化、服务化 ● 海上考勤管理 国内统一PaaS平台部署，涵盖全部 按国外管理要求，区域集中部署或 提供SaaS服务，为各承包 自有员工，覆盖组织、人事、时间、 地区独立部署，完成组织、人事、 商提供组织、人事、时间、 利用考勤关系搭建与管理、考勤模板配置、日常考勤提交、出海申请、 薪酬、绩效、能力保证、共享服务、 时间、薪酬、福利、报表、能力保 能力保证核心管理功能，企 船舶平台考勤设备无感打卡、移动考勤确认、差旅申请、请假申请、考 运营监控等15项功能 证、外事等业务管理 业业务功能自选 勤审批、排班计划管理等多种方式采集模式，实现全球考勤自动分析与 全员日动态监控、； 集团统一部署 海外单独部署 SaaS服务 自定义打卡收集时段等功能，考勤数据自动汇总到共享中心薪酬岗，在 精细化管理提升的同时提升时间管理效率 09

● 数字大厅 ● 员工服务体验提升 通过业务支持、数据支持及工具支持三个维度对数据进行挖 利用 APP、PC、智能终端、服务台、400 热线等多渠道，实现员工随时随地 掘与分析，为各级管理者按照权限提供辅助决策支持。利用 自助预约、查询、跟踪 HR 业务进展、参与管理活动、接收新闻和通知公告 实时数据、历史数据和指标数据实现查询、预警、分析和统 等内容。预约业务办理时间和地点、查看办事指南、人工和智能客服解答、 计等功能，实时人员动态和全球队伍分布情况、效能月报等 在职收入证明打印、提交员工信息变更申请、跟踪办理进度、考勤提交、请 的全景展示。 销假提交、电子合同签订、工资单查询与打印、人脸识别、培训课程自助学习、 证书查询、推送接收消息、提交意见投诉等功能，提升员工的参与感与体验感。 从劳动力情况、人才持续竞争、人力成本情况、人力投资回 报与人力运营分析角度，整理 94 项业务指标，并与基础数 据进行结合，为数据部提供数据分析基础。 系统支持可视化操作，通过拖拽完成全量 HR 业务数据源选 取与图表设计，可发布、分享，减少数据采集时间，提升数 据准确度，减少分布图表制作的难度，提升数据分析的效率。 10

中国海油 数字化智能化价值体现 通过“四化两驱动”实现了客户价值与用户体验的提升，以数据驱 从共享服务模式到三支柱全面支撑角度，实现整体业务流程优化，梳 动决策与运营，数字化与智能化要义；通过全球化运营、数据架构 理 L2 流程 31 个，L3 流程 50 个，为 HRBP 与 COE 队伍的建设与组织 一体化、业务流程自动化、三支柱运营模式优化实现运营效率、经 赋能也提供了有力支撑。 济效益、服务品质提升，覆盖更多的服务内容，提升用户口碑。 充分理解数据的重要性，对人事数据进行全面数据治理，涵盖 36 类 通过本期系统建设，实现集团模式下三支柱与传统业务模式共存的 业务标准，梳理业务字段 724 项（持续优化中），为数字化建设提供 数字化支撑，为集团内其他二级单位的业务模式快速切换与企业转 重要基础。发挥 HRSSC 流程监督与运营监控职能，实现运营监督的事 型奠定了基础。 前预警、事中提醒、事后稽核，通过 21 项重要指标进行关键业务全 面预警与监控。 在全球化原因的目标下进行了数字化价值提升，完成了业务管理、 系统管理、数据管理的策略制定，并梳理海外 20 国数据传输协议 从经营与管理视角出发，梳理出数字大厅运营分析的五大分析维度， 与个人信息保护法情况，为下一步全球化运营管理与决策做好了充 按照权限可自由提取 724 项数据字段，94 项业务指标，支持全面分 分准备。 析 HR 各项业务，提升决策、运营能力。 “四化两驱动”提升客户价值与用户体验 数据驱动决策 · 数字大厅、实时全面的数据分析服 务支撑各级人员更快更准确的决策 数据驱动运营 · HR业务实现可视、自助分析、提升 客户价值 用户体验 运营效率与质量 （效率&效益&品质） （内容&口碑） 资源配置/服务交付 · 全球人力资源盘点，服务覆盖 分析及应用 全球化 · 全球人力资源调配 数据驱动决策 数据驱动运营 数据架构一体化 · 拆除系统烟囱，一体化的流程运作 业务流程自动化 与数据共享 基础运营 三支柱运营模式优化 · HR作业在线自动化流转、过程自动 三支柱业务模式 业务流程 数据架构 资源配置、服务 记录 优化 自动化 一体化 支付全球化 · COE管理制度改革；BP赋能 · SSC业务流程梳理优化 11

国家管网 12

国家管网 新国企、新系统、新活力 ——用友 DHR 帮助国家管网实现跨越式发展 13

国家新能源战略的承载者——国家管网集团 国家管网集团是习近平总书记亲自谋划、亲自部署、亲 自批准的，于 2019 年新组建的一级央企，是国务院国 有资产监督管理委员会监管的国有重要骨干企业，总部 设在北京。主体资产和人员来自于中石油、中石化和中 海油三家企业的管道板块，共有员工 3 万余人，管理的 油气储运资产规模超过 4000 亿。国家管网的成立，是 国家能源战略中最为重大和根本性的改革措施，将推动 油 气 市 场 体 系 向 更 加 规 范 化 、系 统 化 ，多 元 化 的 方向 迈进， 打造智慧互联大管网、构建公平开放大平台、培育创新 成长新生态，建成中国特色世界一流能源基础设施运营 商，为实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复 兴的中国梦作出新贡献。 2019 年 管理的油气储运资产规模超过 新组建的一级央企 4000 亿 14

国家管网 国家管网数字人力项目建设目标 对项目建设目标的准确定位是项目成功的关键。基于国家管网集团的 管网的人力资源业务也有很强的自身特点，首先是重组企业的属性， 特殊背景，在项目实施之初和实施过程中，我们与管网的各层级人力 将三桶油划转而来的以及其他来源的人纳入到一套系统进行管理，需 资源管理者对于项目各阶段的建设目标进行深入的沟通。以业务为纲， 要对于人员数据进行深入的盘点，设计未来的系统数据结构。 确定项目各阶段的建设重点。 第二是对于广泛的基层单位和员工进行高效管理和激活的问题。需要 在总体目标方面，管网集团肩负着保障国家能源安全、统筹资源、以 供应商在设计系统的时候，充分考虑员工视角和全局视角，以人本和 及激活市场的使命，所以需要在方法策略上进行创新，面向市场，用 战略相结合的理念来设计系统，强化系统的服务属性和战略解码能力， 数字化手段来构建效率化、人本化、战略化的人力资源管理体系。 通过系统化繁为简，轻量化的实现管理与赋能双重职责。 使命 战略 人力资源战略 人力业务目标 第三是将划转的优质资产和人才盘活，充分发挥新国企、新面貌、新 1.市场化 机制对于四支人才队伍的驱动作用，通过系统实现人才队伍建设的体 1. 保障国家能源安全 2.平台化 机制市场化 √ 夯实基础 系化，常态化，运营化，培养人才内生的土壤，为公司的发展带来实 3.科技数字化 管理市场化 √ 调整结构 质性的推动力。 2. 统一建设统一运营， 4.管理创新 人才市场化 √ 做强队伍 最大化提升官网的资 人力资源业务特点和难点 解决方式 如何通过实施&系统实现 源配置力和效能 全业务数字 系统建设目标 化场景 1.资产、组织和人员重组： 1.数据的兼容和统一： 1.数据清理和专业化轻咨询服务： 3. 为市场创造新的价值 人力资源管 √ 效率化 大部分从“三桶油”划转而来，如何将 先摸底，对于人员数据进行盘点，找出 专业化的实施团队、提供数据对标服 增量 理创新 √ 人本化 不同职务职级体系、薪酬机构的员工整 可以合并的项目和必须保留的个性化部 务，伴随人力资源管理轻咨询，确保在 √ 战略化 合进一套人力资源管理体系中来？ 分。 基础层面不跑偏，不走弯路。 同时，管网的重组企业属性决定了当前处于初创阶段，人力资源管理 2.基层、一线员工众多： 2.高效管理&激发活力 2.系统的服务里和战略穿透力 在初期的首要任务就是构建数字人力基础设施，从而进一步实现稳定 运营和跨越式发展。 在国家官网的数万名员工中，很大一部 人力资源业务需要有员工视角、人本视角 重视对于经历和员工的赋能，企业文化的落 分是基层、一线员工，如何对这类员工 和全局视角，通过强化服务属性、员工关 地以及目标绩效的管理，通过系统化的方式 国家官网集团在不同发展阶段的人力资源管理重心 进行高效管理，提供优质服务？ 怀和战略对接来构建人力资源体系。 化繁为简，轻量化的实现管理和赋能职责。 1 2 3 3.新企业、新面貌、新机制 3.用机制驱动“四支队伍”发展 3.用系统推动人才管理&梯队建设 初创期：管理职责 平稳运营期：服务职责 业务发展期：战略职责 官网集团承接了优质资产和高质量人 干部队伍、专家队伍、技能人才队伍、 以搭建梯队为人才管理的目的，通过战略 官网成立初期，总部需要充分 基础业务成熟之后，应将事务 企业逐步成熟后，需通过战略 员，没有历史包袱，如何用全新机制拉 专业人才队伍需要通过机制驱动来体系 解码进行人才管理的体系化建设，将体系 发挥管理和监控的职责，对于 性工作服务化，让系统代替人 人力资源的管理体系，将战略 动优良的资产和优质的员工创造更大的 化、常态化运营，目的是培养人才内生 固化在系统中，形成常态化人才运营机 之前归属不同企业的单位设定 工，更智能的处理业务，提升 与组织、人才紧密相连，发挥 价值？ 的土壤。 制，为公司的发展带来实质性的驱动力。 统一的管理标准。 管理效率，转变管理重心。 人才价值，用人才驱动发展。 15

国家管网的业务特点和项目实施重点 基于管网集团当期处于“夯实基础、 基于总部和分公司的总体业务诉求，系统应该进行如下设计： 调整结构、做强队伍“的阶段，总部 ● 用系统促进业务，通过基础模块的运营化管理，加速推动管网过渡期各项业务的落实。用敏捷上线 人力管理和分公司的管理各有侧重。 对于总部来说，管理重点在编制和人 的策略推动系统应用，不断迭代新功能，在应用中快速优化。 工成本管控、新的制度制定，规则统 ● 切分管理界面，通过流程、权限设计、员工、经理自助推广进行管控权限下移和赋能一线。 一、队伍建设、管理赋能、人才盘点， ● 通过报表和管理驾驶舱洞察组织、人员现状、支撑结构、队伍调整决策。 分公司的管理重点在基础业务规范化 ● 以干部管理、职称评审、技能鉴定、目标绩效、培训发展等战略人力资源管理模块支撑人才队伍建设。 和效能提升、人员结构优化、以及干 ● 系统操作化繁为简，降低日常维护成本。 部能力升级。 ● 融入管网数字化平台建设，打通人力与其他系统的接口，实现数据、业务平台一体化。 国家管网长远规划 现阶段总部人力管理重点 对系统提出的要求 全面提升管网的管输能力、服务能力、资 · 集团化管控 1.基础业务的运营化管理，用敏捷上线的策 源统筹能力和智能化水平。 · 建立新的体系框架 略推动系统应用； · 四支队伍建设 · 管网基础设置建设 · 赋能基层管理 2.推广员工、经理自助，进行管控权限下移 · 新型管输业务拓展 · 组织盘点和人才盘点 和赋能一线； · 智能管网 现阶段分公司管理重点 3.通过报表和管理驾驶舱洞察组织现状、支 国家管网人力资源发展目标 撑决策。 · 基础业务的规范化管理和效能提升； √ 夯实基础 · 优化人员结构，解决冗员和结构性缺员问 4.以干部管理、职称评审、技能鉴定、目标 √ 调整结构 绩效、培训发展等战略人力资源管理模块 √ 做强队伍 题，提升人均效能； 支撑人才队伍建设。 · 面向“对接资源、服务下游”调整队伍结 5.系统操作化繁为简，降低日常维护成本。 构，提升组织能力； · 对各级干部进行有效管理，提升干部 6.融入管网数字化平台建设，实现数据、业 务平台一体化。 能力。 16

国家管网 国家管网的系统设计及实现路径 国家管网 DHR 整体架构设计 国家管网人力资源管理平台 针对于国家管网的业务需求的详尽分析， 数据分析 集团 集团用工总量 2X资有总效额管进理行集团人管事控标准规范 人事标准规范 系统对接 我们对管网进行了分层分级的系统设计， 管控 通过用友 DHR 的基础运营、集团管控、 领导驾驶舱 MDM系统 战略人力、自助服务、数据分析和生态接 自助 个人信息 移动签到 个人休假 外出申请 团队管理 口来支撑管网的数字人力系统落地。 人XX5X分析 服务 待办审批 6 4 提高员工的参与感和满意度 薪提资升数人据分事析 统建一认立证 决策科学性 实时沟通 绩效评估 在线学习 员工咨询 协调 集团和月速报度年度 并举 战略 干部管理 民主测评 绩效管理 招聘管理 培训管理 国资委报表 继任发展 E的RP信系息统 人力 3 为业务战略落实人才 平台 HR分析报表 技能鉴定管理 人事档案管理 职称管理 人才盘点 综合分析 基础 组织机构管理 人员信息管理 人员变动管理 劳动合同管理 运营 1 夯实HR基础、降低运营成本 基础配置 薪酬管理 社保福利 假勤管理 系统配置 流程平台 权限管理 预警平台 开发平台 集成平台 17

国家管网的实施历程 • 专业化实施能力 • 系统一体化能力 • 对标分析能力 管网的一期项目规划为三个主要阶段。一阶段 • 轻咨询导入能力 • 知识转移能力 • 人力资源趋势洞察力 是用一个月的时间实现人员基础信息的清理和 迁移。用友仅用了 15 个工作日成功实现了一阶 基础功能快速上线 人力业务全面管理 科技赋能人才 段目标。二阶段是进行关键流程上线，薪资核 实现初步管理职责 深化管理，服务员工 战略人力资源管理 算和报表上报，用友也超预期完成，实现了“数 据管起来、薪资算起来，报表跑起来”的预定 一期抓紧实现基本信息管理、工资发放、 第二期人力资源系统全面上线：建成一套先 在一、二阶段的基础上，借助于平台的扩展 目标，帮助管网实现重组后人力业务的平稳过 报表上报，实现“系统建起来、信息管起 进、适用、易用的覆盖国家管网集团的国产 能力和敏捷迭代能力，深化系统应用，为未 渡。 来、工资算起来，报表跑出来”的过渡期 化人力资源管理系统。系统具有良好的扩展 来的战略人力资源管理和人力资源共享服务 项目二期是全面管理阶段，目前正在建设过程 系统建设目标。 性和敏捷响应能力，为适应业务变化，功能 提供系统支撑。 中。在这个阶段的目标是深化管理、服务员工， 持续优化和提升打下基础。 成功基线是系统要一体化，数据、流程要整合， 一阶段：过渡期系统 三阶段：战略人力资源系统 服务化的功能要做好，同时还要实现将知识转 二阶段：全面管理系统 移给内部团队。 （集团、下属企业） （集团、下属企业） 在一二阶段的基础上，为了支撑企业战略，用 数据清理 组织管理 人员管理 （集团、下属企业） 友还为管网规划了远期目标，继续拓展目标绩 目标绩效 人才发展 组织管理 效、人才管理、人力共享等深化应用，为未来 薪酬管理 统计分析 招聘管理 四支队伍管理 培训管理 人力共享 的战略人力资源管理和人力资源共享服务提供 2020-9~2020-12 员工自助 考勤管理 绩效考核 2021-9~ 系统支撑。 2021-1~2021-9 18 项目实施主计划 4个月 8个月 项目准备 项目 一期建设 规划 实 施 需求调研分析 计 解决方案设计 划 数据迁移、人才盘点 二期建设 系统实施及测试 系统培训和试运行 一期上线运行 需求分析 解决方案设计 系统实施及测试 系统培训和试运行 二期上线运行 项目验收，持续支持 项目 持续 验收 支持

国家管网 国家管网数字人力系统关键功能 通过控编流程严把员工入口关 编制管控管理—对用工总量进行精细化管控 转入的组织超编且严格控制，转档失败， 关闭 详细信息如下： 由于国家管网划转期需要需要进行大规模人员划转，所以管网对于 用工总量管控 系统提出了严把人员入口关的需求。在划转之初，为了确保人员的 编制纬度[岗位]：部门[法律合规部]超编[1] 平稳过渡，人员信息的初始化工作由总部项目组统一完成，下级单 目前系统中设置了单位级编制管控和部门 人，已设置严格控制，不允许添加！ 位除非特殊情况，不允许新进员工。为了配合这项特殊业务，管网 级编制管控。 项目首先配置了员工入职申请流程，不论哪一层级的新员工入职， 确认转入 都必须上报总部审批，如果所在机构超编，系统将自动拒绝申请。 目前设置了4种管控模式，包括：统一管 是否把所选择的人员转入人员档案？ 在管网过渡期结束之后，依据管网的实际业务，将一般员工的入职 控、逐级管控、各单位自管控和自定义管 权限交由二级单位管理，总部从岗位序列、职务类别、学历学位、 控范围，待国家管网管控制度落地，可以 同步履历 等方面对于人员总量进行结构性编制控制。 随时在系统中进行设置。 是否 通过系统，建立“建、运、维、研”四支队伍管理体系 编制管控维度包括：岗位序列、职务类 别、学历等，可以再进行定义和设置。 国家管网重组后由于承担的职责与之前发生了较大转变，由原先服 务“三桶油”转变为服务上下游企业，不仅要对原有的业务重新统 编制管控方式包括：强制管控和预警管 筹分配，更要进行业务转型升级：提升资源配置能力、激活市场能 控，可以根据业务管控需要选择。 力和智能化水平。这些业务的转型对于人才队伍的建设提出了对应 的组织架构和人员结构也需要进行转型。 通过对总部和各级单位的用工总量进行实施 和精细化管控，避免了超缺编等用工风险。 管网的组织架构在重组后调整的非常频繁，在三桶油之前使用的 SAP 系统中，组织架构调整的后续工作是非常繁琐的，通常会产生‘牵 组织机构管理—可以灵活便捷的调整管网集团的组织架构 一发而动全身“的效果。而管网系统对于组织架构各时期的形态都 能够予以保留，可以实现组织追溯，同时，组织架构的快速调整功 组织架构调整 能可以自动变更岗位和人员在系统中的相关设置，让操作更便捷， 适应管网高频业务操作的需求。 9月30日，上线培训以后，公司的组 织机构调整暂由集团统一管理和维 护；可以在系统中维护各级企业的 多职能； 各级公司的内部机构（部门信息） 和岗位信息，由各单位分别维护， 系统中支持部门和岗位的更名、合 并、撤销和转移等； 在国家管网目前组织架构重组的阶 段，系统支持灵活、便捷的调整和 变更。 管网的人事变动在重组期内很大，总部为了进行有效管控，对于调动实行 了全业务在线管理，全集团必须使用系统进行人员调配，中高层管理者必 须通过总部审批。并且与发薪相关联，在跨组织间调动 19

通过数据洞察业务，指导关键决策 目前管网的数据分析平台中设置了 5 大分析主题：总体概览、单位员工分布、用 工队伍、退休分析、领导干部等，包括首页展示和各分析呈现。 总体概览，可以组织架构、业务条线、法人单位对用工总量、平均年龄、文化结 构等进行总量分析； 单位用工分布，对各级单位、业务线条的人员的专业技术职务、用工类别、专业 分布等进行细化的结构性分析； 领导干部分析，对在职和退二线领导干部的总体数量和各单位具体情况进行统计； 退休人员预测，对未来 5 年退二线及退休人员进行总量和职务级别分布的预测； 用工队伍分析，对下属单位的用工情况进行统计，分析各单位一线及外包用工在 总体员工和各业务线条中所占比例。 通过分析展示，让管网集团领导高效的获取了关键价值性数据，清晰明了的了解 公司各层级、各板块的业务运行情况，并为决策提供有力的支撑。 提供综合决策分析平台、帮助集团总部进行全局决策 领导驾驶舱情况 目前系统中设置了5大分析主题（总体概览、单 位员工分布、用工队伍、退休分析、领导干 部），包括首页展示和各分析呈现。 总体概览：含用工总量、平均年龄、文化结 构、年龄结构； 单位用工分布：各个单位人员统计、专业技术 职务、人员类别、年龄结构、文化结构； 领导干部分析：含退二线人员分布情况分析等； 退休人员预测：未来5年退休人员预测，人员职 务级别分布； 用工队伍：用工队伍分析、人员年龄分布、文 化结构； 通过分析展示，集团领导高效获取关键价值， 清晰明了的查看各数据情况，并为决策提供有 力的支撑； 20

国家管网 价值产出 系统建起来——助力国家管网实现业务平稳过渡 薪资算起来——用在线发薪驱动全业务在线化管理 ● 国家管网的筹备和建立受到了各方面的强烈关注。在项目沟通阶 管网项目由于在头一个月就录入了员工的全量数据，配置好了“入离 段，管网领导就表示了对于人员信息交接的担忧。新国企要实现 调转”流程，以及打通了人力系统与财务的接口，第二个月就实现了 业务发展，首先要严把员工入口，汇聚高质量人才，轻装上阵， 在线发薪。在线发薪对全业务的在线化管理起到了驱动作用，让人事 才能充分发挥优势，实现国家使命。对于用友来说，一个最重要 变动业务流程和薪资发放紧密关联，确保系统中的组织、人事数据准 的使命就是保证从“三桶油”准确无误的将数据接管过来。用友 确无误。截止到上线五个月，系统中已经累计收集了近 15 万条工资 结合多年的大型、超大型企业的数据迁移经验，为管网量身定制 数据。 了平稳迁移数据的方案，并成功落地执行，通过机制、流程、业 务的三项联动，帮助管网严控员工入口，确保数据交界无误。在 报表跑起来——领导驾驶舱、国企报表 15 天时间内，帮助国家管网实现 2.8 万人，40 余万条数据，2 千 余个组织机构的数据导入。当前系统已经帮助国家管网处理了 2 管网在组建初期，很多业务的决策依赖于数据分析。通过前期将业务 千余人次的线上“入、转、调、离“业务。 完全线上化，确保在系统中的数据准确无误，能够实时的反应业务现 状，能够支持管理者的高质量决策。 ● 由于管网是重组企业，“三桶油”来源的人员数据之间有非常大 的差异。用友专家在对管网的需求进行深入分析后提出，由于如 在数据维度设置上，充分与管理者进行沟通，了解诉求，同时分析在 果不进行数据的规范统一，后续的业务分析会受到极大的影响， 系统设计方面需要考虑哪些设计，才能达到最终的分析目标，从而在 无法完成项目目标。项目组在管网内部积极的推动岗职务体系和 实施的过程中能够确保过程正确，不做重复劳动，不走弯路。 薪酬体系的制度制定，说服客户优先进行岗位和薪酬体系的制度 制定。用友结合大企业的岗位、薪酬体系对标，与管网一起完成 同时对于国企的特色报表，通过用友平台的数据建模能力，进行了快 了体系规范工作，从以终为始的专业角度帮助管网实现数据洞察 速的配置，避免了长周期的报表开发，实现了年底的国资委，统计局 的目标。 报表上报，帮助管网极大提升数据统计效率。 21

中国诚通 22

中国诚通 紧抓时代脉搏，驻坚实人才保障 ——中国诚通集团人力资源管理系统案例介绍 一级中央企业 2020 年入选国务院国资委“科改示范企业”名单 2016 中国企业 500 强中排名第 221 位。 23

一级央企—中国诚通集团 中国诚通已经开启国有资本运营新征程。“十三五”时期，中国诚通的发 展目标是：以提高国有资本运营效率为导向，服务国家战略，遵循市场规律， 中国诚通控股集团有限公司（简称“中国诚通”）是国务院 打造市场化运营、专业化管理的国有资本运营平台，通过股权运作、价值 国有资产监督管理委员会监管的大型企业集团，总资产近 管理、进退流转等方式，促进国有资本合理流动和优化配置，形成适应国 900 亿元。中国诚通是国资委首批中央企业建设规范董事会 有资本运营功能要求的体制机制和运营模式。 企业、服务中央企业布局结构调整和战略重组的重要资产经 营平台。2016 年 2 月，中国诚通被确定为中央企业国有资 业务创新对人力资源管理也提出了新要求，如何创新、优化人力资源管理 本运营公司试点。 模式成为集团人力资源工作重点工作。中国诚通集团坚持“以国有资本运 营能力建设为中心，建立一支熟悉国内外资本运营和资产经营、有丰富工 中国诚通成立于 1992 年，由原国家物资部直属物资流通企 作经验和强大行业研究能力的团队“为人才队伍建设目标，为集团建设成 业合并组建而成。在计划经济时期，公司担负着国家重要生 为一流资本运营公司提供坚实的人才保障。 产资料指令性计划的收购、调拨、仓储、配送任务，在国民 经济中发挥了流通主渠道和“蓄水池”作用。 1992 1997 2000 2003 2004 2005 2016 中国诚通由原国家物资部19家直属物资流 中国诚通按照现代 中国诚通上划中央 中国城通列入国务 中国诚通成为首批7家国 中国诚通被国资委 中国诚通被确定为国有 通企业合并组建而成。担负国家重要生产 企业制度要求，建 企业工委管理。 院国资委监管。 有独资公司建立规范董事 确定为国有资产经 资本运营公司试点。 资料指令性计划的收购、调拨、仓储、配 立了以产权为纽带 会试点企业之一。 营公司试点企业。 送任务，在国民经济中发挥了流通主渠道 的母子公司体制。 和“蓄水池”作用。 图：集团重要发展阶段 24

中国诚通 困惑与挑战 项目建设目标 “互联网 +”时代以数字化、网络化和智能化为典型特征，信息化已渗入到 围绕五目标，打造中国诚通 DHR 数字化人力资源管理系统， 社会各行各业，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技 具体如下： 术不仅促进了国民经济各领域深度融合，对经济社会发展和生产、生活方式 第一，实现中国诚通人力资源集中管理，提高人力资源管理 带来深刻变革，也对企业经营管理尤其是人力资源管理产生深刻影响。 业务工作效率； 第二，提升人才经营与开发管理能力，推动中国诚通人力资 中国诚通属于多元化的大型一级央企，人力资源管理水平呈现逐年提高的态 源战略转型 势。中国诚通领导紧抓时代脉搏，高度重视集团人力资源的发展，提出完善 第三，为中国诚通战略发展提供人事数据决策支持 人力资源管理体系，提升人力资源管理信息化建设，为中国诚通集团的发展 第四，逐步实现全员参与的人力资源管理，改善人力资源服 提供有力的人才支持。 务质量 第五，搭建具有很强灵活性、扩展性和集成性的业务管理系 但是，中国诚通集团的人力资源管理存在以下特征： 统，为持续推进人力资源信息化打下基础 ● 组织机构呈现多层级、多地域特点 ● 中国诚通员工众多、档案分散 2016 中国企业 500 强中排名 ● 处于由传统人事管理向现代人力资源管理过渡阶段 第 221 位 因此，结合中国诚通集团管理实际，人力资源管理主要面临如下困难： ● 战略层面，公司处于战略转型阶段，组织层级多、调整变化快、组织管控 不及时 ● 管控层面，缺乏统一的指标规范，基础信息不共享，总部难以掌握集团整 体人力全貌 ● 业务层面，存在大量事务性工作，手工操作效率低，业务流程衔接不畅通 ● 自助层面，信息不对称，用户体验差，获取消息不及时 25

项目建设内容 ● 组织范围 涉及组织范围为集团全级次所有单位，主要包括二级公司以及所属企业。人员范围为集团全级次所有 员工，目前集团总人数约 3 万人。 ● 业务范围 打造涵盖核心人力、劳动力管理、人才管理、决策分析的人力资源系统平台，主要包含组织机构管理、 人员信息管理、人员变动管理、劳动合同管理、组织规划管理、薪酬管理、社保管理、考勤休假管理、 招聘管理、培训管理、绩效考核管理、任职资格管理、继任发展管理、HR 分析报表、员工自助和经 理自助等。 ● 接口范围 主要是整合对接人力资源管理系统和财务、OA 等业务系统。 流程中心 消息中心 自助服务 移动应用 协同门户 政策制度 公告通知 学习社区 知识门户 决策 问卷调查 分析 人力资本规划 人力资本分析 企业报表 自由报表 集成应用 人才 第三方招聘网站 管理 招聘管理 招聘门户 培训管理 在线学习 绩效管理 任职资格 能力素质 人才测评 继任计划 职业生涯 考勤终端 劳动力 财务系统 管理 计件工资 奖金分配 考勤 加班 休假 出差 OA系统 核心人 力管理 组织管理 人员信息 人员变动 人员合同 薪酬管理 社保福利 …… UAP平台 自由表单 流程配置 Office集成 权限体系 二次开发框架 组织架构 基础档案 预警平台 知识引擎 搜索引擎 26

中国诚通 项目建设路径 ● 蓝图设计阶段 • 2019 年 4 月中旬，与集团总部制定了数据标准规范，并下发各所 中国诚通 HR 项目建设主要包括项目规划、蓝图设计、系统设计与建设、 上线与试运行、总结验收等阶段。具体如下图所示： 出资企业征询反馈意见；项目组进行梳理后，集团总部审批通过并 下发应用。 项 目 2019年4月8日至4月19日 • 2019 年 4 月底，制定了需求调研计划，完成了需求调研提纲等材料。 项目组对 6 家试点单位进行实地走访调研。 1 规 · 制定项目计划，制定项目章程 总 • 2019 年 6 月底，完成了对 6 家试点单位和部分所出资企业的需求 划 · 准备培训环境、准备调研提纲 结 调研，并编写了需求分析报告初稿。 · 召开项目启动会 验 2019年12月1日至2020年1月31日 收 ● 系统建设阶段 蓝 2019年4月22日至6月30日 5 系 · 所有单位持续应用 • 2019 年 7 月份，进行系统建设，包括：测试系统和正式系统，进 图 统 · 推广支持 2设 · 试点单位需求调研 上 · 总结回顾 行数据采集表下发和收集，完成了基础数据初始化工作。 计 · 进行全员数据采集 线 · 项目验收 • 2019 年 8 月初，完成培训方案和培训材料的准备，在 8 月 20 日 · 完成系统部署及调试 与 系 · 进行需求分析评审 试 2019年9月1日至11月30日 到 23 日，在北京进行了全集团的第一期集中培训，参训学员 101 人。 运 统 2019年7月1日至8月31日 行 · 完成其他单位需求调研 ● 系统上线与试运行 · 解决方案终稿 • 2019 年 9 月初，集团总部下发了试点单位的上线试运行通知及要 设计 · 解决方案初稿 4 · 系统切换准备 与 · 上线运行 求。试点单位开始上线试运行。 3 · 方案测试及确认 · 制度建立 • 2019 年 9 月底，完成了对所有单位的需求调研，并完善了需求分 · 系统操作培训 建 · 静态数据进入系统、动态信息维护 析报告，集团总部确认需求；项目组进行系统建设优化。 • 2019 年 10 月份，完成了第二期培训方案和培训材料的准备，在 设 · 试点单位系统操作培训 10 月 23 日到 25 日，在武汉进行了全集团的第二期集中培训，参 · 启动其他单位需求调研 训学员 82 人。 • 2019 年 11 月中旬，集团总部对全集团下发人力资源管理系统上 关键环节的具体工作如下： 线试运行通知及要求。全集团各级单位开始上线试运行。 ● 组织规划阶段 27 • 2019 年 4 月，中国诚通人力资源管理系统项目组成立，确定项目 组成员，明确项目组成员职责。 • 召开了项目启动会，各二级单位参加会议。 • 制定并确认了项目实施主计划。

项目突破与创新 ● 保障共性，兼顾个性，既发挥集团整体优势，又兼顾二级单位个 • 试点单位自建，接口集成：一家试点单位（华贸物流）应用在 性化需求 OA 系统中开发的人力资源管理系统，该单位提出申请，与集团 HR 系统进行集成，通过接口实现数据同步。 集团层面 & 二级单位层面 建立集团的数据中心，实现总部与二级单位人 按个性需求搭建规范化的业务平台，逐步实现 诚通财务 中国纸业 力资源数据的交互，实现数据管理和统计分析。 人力资源全业务流程电子化，提高工作效率。 4月25日进行了需求调研 5月6日至8日，进行了调研；目前应用 集团人力资源管理管控与服务体系 无信息化系统、无复杂业务 01 02 东软人力系统。 组织发展体系 信息标准体系 业务规范体系 统计口径体系 企业文化体系 中商控股 中国诚通 诚通人力 · 组织架构； · 人员基本信息； · 人员招募业务； · 人员结构分析； · 企业愿景描述； 5月16日，进行了需求调研 03 集团总部 04 5月23日-24日，进行了调研；目前 · 组织汇报关系； · 人员任职信息； · 人员调配业务； · 人工成本分析； · 价值观评估； 无信息化系统、按照集团要求建设 无信息化系统，按照集团要求建设 集团 · 职责权限； · 人员培训信息； · 培训业务； · 人效分析； · 行为准则评估； （4月23日-26日） 总部 · 授权与分权； · 储备人才信息； · 薪酬管理业务； · 核心人才地图； · 荣耀体系； 华贸物流 诚通东方 · 编制与总额； · 人工成本信息； · 绩效管理业务； · …… · 员工关怀； 05 06 · 关键人才管理； · …… · …… · …… 5月14日，进行了需求调研 5月9日-10日，需求调研 目前在OA系统实现人力功能， 目前无信息化系统，按照集团要求建设 集团人力资源数据中心、业务管理平台及客户化设置平台 管控 协同 管控 协同 计划做接口集成 组织管理 协 员工管理 二级 ● 统一员工数据，避免各业务数据不一致的弊端 公司 员工管理 同 组织管理 系统中维护了近 3 万人的数据，录入了公司信息、部门信息、岗 三级 招聘管理 薪酬福利管理 招聘管理 薪酬福利管理 位信息、职务信息、员工基础信息、员工各子集信息等。并为其 公司 他业务应用，如薪资计算、考勤管理、合同管理等，提供统一员 …… 人才发展 绩效管理 协 人才发展 绩效管理 工数据平台，避免各业务数据不一致的弊端。 同 在员工信息初始化采集过程中，对于填报疑问进行了即时的解答， 下属机构业务应用平台 下属机构业务应用平台 对于数据质量进行了严格的把控。 ● 集团允许二级单位在权限范围内自主进行系统建设，兼顾企业个 ● 全方位培训，赋能客户熟练操作和维护 HR 系统 性化需求 完成了两期人力资源管理系统的集中培训，对各业务模块进行培 通过对诚通总部和试点单位进行详细调研，结果表明系统建设通 训指导和考试考核；下发了操作手册、培训录屏和十万个为什么 过两种路径实现，具体如下： 等指导手册。 • 集团统建：集团总部和四家试点单位（和中商控股、诚通财务、 诚通人力、诚通东方）暂没有信息化系统，采用集团统一的人力 资源管理系统平台；中国纸业之前采用东软的系统，经过多方对 比，最终采用集团统一的系统平台。 28

价值体现 中国诚通 29 提升工作效率 降低事务性工作，流程优化，着眼战略，提高效率 规避用工风险 身份证验证、各类预警、规避用工风险 降低管理成本 节约纸张，减少沟通成本，用制度和流程进行规范化管理 支撑科学决策 信息畅通，分析准确，决策科学 规范管理流程 用系统规范化的流程来提升管理水平，用制度来“管理”而非因人而宜 提升工作效率 降低事务性工作，流程优化 着眼战略，提高效率 规避用工风险 中国诚通集团 降低管理成本 人力资源管理 身份证验证、各类预警、 节约纸张，减少沟通成本 规避用工风险 系统 用制度和流程进行规范化 管理 支撑科学决策 规范管理了流程 信息畅通，分析准确，决 策科学 用系统规范化的流程来提 升管理水平 用制度来“管理”而非因 人而宜

华润雪花啤酒 30

华润雪花啤酒 由“管理”到“支持” 由“被动”到“主动” 用友 DHR 共享解决方案助力华润雪花啤酒 HR 转型升级 啤酒国内销量连续 14 年国内第一 入选 2019 中国上市公司品牌价值榜 TOP100，啤酒行业第一 世界品牌实验室发布的“中国品牌年度大奖 NO.1（啤酒行业）”称号 31

快速消费品行业 项目建设背景 —华润雪花啤酒 在企业内外环境变化过程中，雪花啤酒战略定位发生转变，人力资源角色定 华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“雪花啤 位也从常规的职能管理者转化为凸显价值创造与业务支撑功能的业务合作伙 酒”或“雪花”）成立于 1994 年，是一家生产、经营 伴。人力资源管理开始由职能型管理向以客户为中心的三支柱体系转型，助 啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。 力达成引领产业发展，酿造美好生活的使命，实现成为消费者信赖、员工自豪、 目前雪花啤酒在中国经营着 70 多家啤酒厂，旗下含雪 行业领先的国际化酿酒企业的愿景。 花啤酒品牌及 30 多个区域品牌，共占有中国啤酒市场 24% 的份额。雪花于 2011 年企业总销量突破 1000 万 “勤奋、专业、成长、组织氛围、学习反思、简单坦诚、持续进步”，正是 吨后，已连续十多年位列全国第一，成为中国首个销量 雪花对员工的这种价值理念，促使雪花啤酒建立以共享服务为中心的人力资 超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品 源管理体系，注重员工关怀，为员工提供更有温度的高效体验服务。 牌的地位。 当前华润雪花应用的人力资源系统在系统联动、流程灵活性、系统易用性、 “每一个都不简单，每一瓶酒才放光彩”，每一瓶雪花 员工服务体验、响应速度、敏捷迭代等层面难以满足人力资源共享转型的需要， 啤酒背后，都有一群兢兢业业，将工作做到极致、尽善 迫切需要打造端到端、流程化、场景化、高体验的人力共享服务平台，承接 尽美的人；员工有成就，团队有成绩，每一瓶雪花啤酒 人力资源共享业务落地。 焕发光彩，这是这种雪花精神助以取得连续十多年位列 全国第一。 啤酒国内销量 连续 14 年国内第一 32

华润雪花啤酒 项目建设目标 人事共享服务中心系统通过对雪花啤酒人力资源共享服务体系及业务 ● 规范人力资源管理业务：通过信息技术手段优化人力资源管理制度 流程的梳理和设计，以及集中部署、一体化的人事共享服务平台的实 与业务体系，并固化至人事共享服务中心平台中进行流程化操作， 施建设，实现“提升人力资源管理效率、优化人力资源管理成本、规 依靠信息技术手段来进行具体控制和实时反映。在实现各项业务流 范人力资源管理业务、提高客户对人力资源管理满意度”的总体管理 程高效运行的同时，通过系统分析日常业务流程数据，实现人力资 目标，全面推动集团人力资源管理向“三支柱”转型，增强集团人力 源管理手段实质性的变革和优化。对前期基于共享服务模式的业务 资源核心竞争力。业务目标具体如下： 流程进行分析优化，快速部署到系统中上线运行；随着共享服务模 式应用范围的推广，流程可以持续深入优化调整，进一步提升人力 ● 提升人力资源管理效率：通过建立雪花啤酒统一的人事共享服务中 资源管理工作的科学和有效性。 心平台，整合现有人力资源相关的信息数据，实现人力资源基础数 据的共享、整合和有效控制，保证各项决策信息的及时、全面、准 ● 提高客户对人力资源管理满意度：借助移动互联网、企业社交平台 确。提高人力资源事务性工作的效率和标准化水平，形成规模效益。 等先进技术，为员工提供更便捷的服务，提升员工满足度，创造员 工幸福。通过员工满意，提高客户满意度，从而提升雪花啤酒核心 ● 优化人力资源管理成本：通过信息系统促进人力资源共享服务模式 竞争力，达成雪花啤酒的组织发展战略目标。 转型落地。通过将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，并提 升人力资源队伍的专业能力，专注于人才建设工作，以提高其作为 人事共享服务中心重点关注“效率”“成本”“规范”“满意度”， 业务合作伙伴的能力；同时扩充 HR 的战略性相关职能，使人力资 全面推动集团人力资源管理向“三支柱”转型，增强集团人力资源核 源管理人员有能力、更有精力为公司科学决策提供必要的战略支撑， 心竞争力。进而，支撑战略发展，强化职业能力，提高服务效率，降 成为战略支持伙伴，进而优化人力资源管理成本结构。 低运营成本。 33

立样板，后推广的实施路线 华润雪花遍布 24 个省份近 100 家单位，涉 2020年7月 2020年10月 2021年01月 2021年02月 2021年06月 及近 2 万员工，通过在总部和福建区域做试 实施主计划 上线报告 推广应用 点，打造人力资源共享服务业务模式和系统 项目规划 建设样板后，再逐步在集团其他区域进行全 蓝图设计 需求与业务解决方案设计 面推广。 系统建设 系统开发及测试 上线切换 全面推广 人力共享服务平台建设方案 服务客户 接入渠道 前台—客户服务 中台-业务处理 共享服务设计： 雪花 语音电话 华润雪花人力资源共享服务中心设在成都，而员工遍布全国各地，为 酒啤 人事运营岗 工资支付岗 了更好的为员工提供高体验的服务，构建了用户高感知的服务模式： 共 工核 员工 即时聊天 渠核 单 人力资源管理 心 服务渠道：为员工提供多种服务接入渠道，包含 400 语音电话、即 润工作APP 接 信息系统 模 时聊天、润工作 APP 自助服务、PC 端员工自助服务、自助一体机等； 服享 道 呼叫中心 心 入块 接 模 服务模式：员工可通过智能客服、移动终端等进行自助服务，如不能 务 入 共享服务平台 解决则可提交人工客服，由人工客服提供远程服务，如仍无法解决则 运 领导 知识库 块 提交工单流转至对应共享业务人员进行办理，办理完毕后给员工进行 人事运营岗 工资支付岗 反馈，通过多层服务体系为员工提供一站式服务。 模营 式 华润人力资源门户 HRBP/COE HR自助一体机 客服机器人 在线客服 运营分析与监控 后台—运营管理 信息系统运维 供应商管理 质量与流程管理 服务水平协议管理 34

华润雪花啤酒 业务流程梳理 ● 业务处理自动化：通过信息化手段整体提升系统自动化水平，通过 流程的自动推单、业务自动触发，缩短了人事业务处理时间，优化 在项目启动前华润雪花内部已经整理形成了一版人力资源共享业务流 服务体验。 程，在业务调研和方案阶段从客户满意度提升、高质量产品和服务、 成本领先于卓越运营、风险控制和合规等四个目标对流程进行了梳理 ● 系统功能智能化：通过数字化手段如 RPA、电子签章等对现有功能 和优化，优化主要关注的内容包含： 进行优化，线上、线下操作并轨，提升共享办理的智能化水平。 ● HRSSC、COE 和 BP 职责界面切分，如何发挥流程最大化价值； ● 简化事务操作：减轻 BP 事务性工作的负担，“让专业的人做专业 的事”，让 COE 和 BP 更聚焦企业战略和业务支撑。 ● 如何实现业务流程各角色的业务协同和各模块业务的业务联动，由 人找事到事找人； ● 助力战略发展：支撑“定事”与“办事”的分离，确保人事队伍有 更多的时间和精力从事高价值工作，有效支撑华润雪花战略发展。 ● 风险控制和运营：重点关注管理留痕、对业务关键环节进行监控、 政策风险、各角色考核等内容； ● 如何提升流程运营效率和用户操作体验。 ◇ 流程梳理实现价值 通过对华润雪花共享流程的梳理以及通过工单系统的落地，有效支撑华 润雪花共享业务的卓越运营、提升用户体验以及释放 SSC 的价值能量。 ● 整体流程最优化：基于共享服务模式，聚焦业务体验，站在整体优 化角度考虑端到端流程优化，实现业务增值，提高运营效率，避免 了流程和业务两张皮。 ● 业务流转端到端：通过信息化系统实现基于员工全生命周期流程的 顺畅跳转与衔接，实现端到端业务处理的批量化、标准化、流程化。 35

共享平台建设 人力资源共享工作台 针对于华润雪花业务需求的 领导门户 员工门户 HRCOE门户 HRBP门户 HRSSC门户 PC端 APP端 HR自助一体机 详尽分析，我们进行了分层 分级的系统设计，通过打造 服务产品 系统管理 其他服务 系统集成 人力资源共享服务平台，包 系统问题处理 经理人服务 含 基 础 服 务、 共 享 运 营 平 员工服务 招聘服务 人事服务 薪酬服务 考勤管理 福利管理 系统模板维护 绩效服务 PeoplleSoft系统 台、业务平台、服务产品、 业务申请 需求提报 入职 转正 社保公积金 管理者服务 大易招聘系统 共 享 工 作 台、 系 统 集 成 等 业务办理 需求变更 调动 借调 预提资金 考勤班次 企业年金 数据维护 盖雅考勤系统 来支撑华润雪花人力共享 业务查询 面试提醒 内退 退休 算薪数据收集 更新 商业保险 报表配置 …… 电子签章系统 业务的落地。 证明打印 背调提醒 离职 合同 算薪数据修改 医疗健康 客服系统 薪酬数据提供 考勤数据 润工作APP 修改 门户系统 数据中台 共享运营平台 业务平台 工单系统 运营分析 客服/呼叫 知识管理 组织管理 经理人管理 服务申请 客户管理 SLA管理 服务目录 任务办理 服务变更 运营大屏 运营看板 任务分配 服务调度 运营报表 绩效管理 …… 基础服务 主数据管理 权限管理 用户管理 消息中心 流程引擎 定时任务 基础数据 日志管理 应用构建 ◇ 核心业务解决方案 HRSSC HRBP HECOE 领导 员工 （1）打造华润雪花 PC 和移动端人力资源统一数字 化工作入口 华润集团人力资源统一门户 ● 为华润雪花人力资源各业务角色打造统一工作 PC端门户 润工作APP门户 台，包含 PC 端和 APP 端，并且将入口统一集成 至华润集团统一的 PC 端门户和润工作 APP，实 单点登录 消息和待办集成 员工自助应用S 现用户统一访问和登录： 集成（PC和APP） 36 人力资源共享服务平台 共享服务平台PC端工作台 共享服务平台APP端工作台 共享服务平台PC端应用 共享服务平台APP端应用 共享平台访问架构

华润雪花啤酒 （2）打造基于流程驱动的工单运营平台实现业务的标准化处理 制定了华润雪花人力资源业务服务申请进入共享 服务申请 服务受理 任务分配 任务处理 服务反馈 服务平台后的标准化处理过程。主要包括：服务受 理、任务分配、任务处理、服务反馈四个主要环节。 门户 一 服务目录 分配策略 员工服务 招聘服务 满意度 在共享服务处理框架下，实现“专业化分工、标准 移动APP 体 工作流程 分配规则 薪酬服务 …… 时效性 化处理、流水化作业”的服务处理模式。 机 SLA分析 专业化分工 ● 服务申请：员工可通过自助门户、一体机发起服 人力资源系统 共享任务池 服 任 自动 服务反馈 务申请，BP 可从共享服务平台或 HR 系统发起 招聘系统 务 任务改版 任务加签 服务申请。 客服系统 待 已 处 务 抢单 业务跟踪 运营监控 考勤系统 处 处 理 分 ● 服务受理：服务申请提交共享服务中心后，根据 …… 理 理 日 配 指定 任务调度 提交的服务目录和业务流程，进入共享任务池； 服 服 志 服务标准 操作规范 务 务 ● 任务分配：根据共享中心内部的派工机制自动派 送给共享中心各业务组员工； 业务申请 任务看板 任务提醒 YonBuilder 应用构建平台 ● 任务办理：共享服务中心各业务岗位人员收到任务代办后进行办理并提交，工单进行流转办理； ● 服务反馈：工单处理完毕后，服务申请发起员工可查看处理共享中心服务评价。 （3）打造统一的工单服务调度中心，实施监控任务办理情况并进行干预 共享中心各岗位员工工单处理情况需要实时掌握 和干预，共享服务中心领导可通过工单调度中心 实时监控工单处理进度，并对即将到期的工单进 行催办和改签等。 服务调度界面 37

（4）建设运营分析平台，实时掌握人力资源共享中心运营数据 （5）打通工单和电子签集成，实现人力资源电子签场景化应用 目前华润雪花共享运营分析的主要指标包含：共享中心客户数量、 华润雪花人力资源业务流程中有大量的员工签署的环节，如劳动合同签 服务人数、人服比、年度累计工单量、客户满意度、工单数量变 订、内退协议签订、年金转移等，通过工单系统和电子签章功能集成实 化趋势、各业务办理及时率、共享中心待解决任务量、解决中任 现业务工单中的在线签章功能，大大提升了效率，提升了用户体验。 务量、今日新增任务量、今日解决任务量、今日退单量、未解决 工单 TOP10 以及未解决任务员工 TOP10、各业务看板（如招聘 序号 类型 电子签应用特点 看板、薪酬看板、人事看板等）。 1 劳动合同签订 2 保密协议签订 · 全业务场景电子签 3 竞业限制协议签订 · 电子签和工单的集成 4 劳动合同变更 · 电子签模板以及签署内容预览和审批 5 劳动合同解除 · 多文件打包签署 6 劳动合同终止 · 证明打印非标模板的上传与盖章 7 岗位职责确认 8 职业危害告知 合同创建 合同发送 合同签署 合同归档 9 商调函用印 10 调出复函用印 >> > +> 11 协商解除劳动合同协议 12 异地社保合同解除 合同模板 发送签署 实名 在线 在线审核、 数据加密 第三方机构 合同查询 13 内退协议签订 14 证明开具 固化 通知 认证 签署 签章 存储 存证 到期提醒 15 五险二金异地缴纳确认 16 企业年金年度意愿确认 若出现合同 17 企业年金意愿申请 争议纠纷 诉讼支持：司法鉴定+公证报告 38

价值体现 华润雪花啤酒 ● 搭建体系：搭建了华润雪花人力资源共享运营体系，实现了共享服务 客户证言 业务标准化、流程化、规范化运作，共完成人力资源共享流程优化 70 个，梳理工单 66 个，涉及招聘、人事、薪酬、考勤、社保年金等 项目组成员认真负责，专业过硬， 业务； 在人力共享方案设计时，理念先 进，给雪花提出了很多有价值的 ● 平台支撑：搭建了华润雪花人力资源共享服务平台，支撑共享运营落 优化方案，产品经验证符合建设 地，为共享组织推广和业务扩展提供了有力支撑，目前人力资源共享 预期，有力支撑了雪花人力资源 服务中心 30 多名员工已经通过人力资源共享服务平台为 5000 多名 业务的运营和推广。 员工提供服务； 39 ● 业务协同：通过系统建设实现了 SSC 和员工、领导和各业务部门之 间的协同，实现了 SSC 内部各岗位以及 SSC 和 BP、COE 的业务协同； ● 数据共享：通过共享平台和人力其他应用系统的集成，实现了人力资 源数据的集中和互联互通，为人力资源数据分析提供了数据基础，目 前集成的系统包含考勤系统、招聘系统、HR 系统、主数据系统、身 份认证系统等。 ● 体验提升：为员工提供了多渠道、贴心的定制化服务、提升了员工的 体验、参与感和价值感知，目前为员工提供服务的内容包含：证明打 印、信息查询、自助申请、电子签等。

南水北调 40

南水北调 顶层设计，助力国家级战略性工程数字化转型 打造南水北调数字人力新篇章 “南水北调”是我国的战略性工程，分东、中、西三条线路， 东线工程起点位于江苏扬州江都水利枢纽。 中线工程起点位于汉江中上游丹江口水库， 供水区域为河南，河北，北京，天津四个省（市）。 41

南水北调 项目动因：数字化变革，人力资源管理面临新挑战 1952 年，毛泽东同志在视察黄河时提出：“南方水多，北 面对当下数字化浪潮的冲击，数字化改革迫在眉睫。经过统筹设计，在南水 方水少，如有可能，借点水来也是可以的。”这也是南水北 北调中线干线工程自动化调度系统在南水北调中线一期工程可行性研究初期， 调的宏伟构想首次提出。 工程安全监测、闸站监控、计算机网络、通信系统等内容是作为机电系统的 组成部分列在各个工程段里，在工程管理中提出了综合管理信息系统。而人 力资源信息管理系统正是其中最为重要的一环。 南水北调中线干线工程建设管理局简称“中线建管局”。 负责南水北调中线干线工程建设和管理。转为运行管理后， 负责中线干线工程的运营、还贷、资产保值增值等。单位 规模：局机关 +5 家分局 +46 家现地管理处；正式员工：约 3000 人。 正式员工： 约3000 人 42

南水北调 在业务层面，本身并没有完善的信息化系统，业务开展面临巨大挑战： 项目背景：管理变革，工具先行，集团管控扎根发芽 业务纸质管理，无系统可用。 面对业务上种种挑战，突显管理工具的重要性。传统的纸质作业已无 ● 所有业务均需要通过纸质文件进行处理，文件签批经常需要人工找领 法满足集团化运营的管理诉求，跨分局文件的快递工作已无法满足日 常管理工作，对于便捷、高效的管理工具的诉求日益增高。 导签批，有时很难找到领导处理，导致业务停滞。 ● 需要整理大量的表格、数据，统计和加工工作量大。 中线建管局人力资源管理系统建设坚持“强化信息化建设的顶层设计 和规划引领，信息化建设倒逼业务规范化管理，系统开发和应用维护 员工数据无法跟踪和实时共享。 并重”3 大原则，在实现人力资源线上化基本管理诉求的基础上，加 ● 数据统计层层汇总，滞后严重，无法识别过程风险和提前预警。 强集团管控能力，打通了局机关到分局之间数据壁垒，真正意义上实 ● 线下业务台账难以保存，无法追溯历史业务情况和数据，带来经营 现了数据的互通互联，实时可查。彻底摆脱了原有纸质文件作业的模 式，使局机关可以轻松获取业务数据，辅助支撑管理决策。 风险。 ● 发薪数据来源繁杂，需要大量的沟通时间来获取发薪所依赖的数据。 TOP1: 工作任务 目标 顶层设计 1.管控体系顶层设计 员工考勤无法实时监控，精细化管理无从抓手。 ● 一套管控模式：明确总局、分局、现地管理处之间的管控定 ● 一线施工人员需要根据工程干线进行施工和检修工作，实际出勤状态 TOP2: 2.业务流程梳理 位、职责划分 业务体系优化 3.数据标准化 无处监控，考勤信息统计困难，加班工资核算复杂。 4.系统平台搭建 ● 支撑集团战略发展、增强风险管控能力，提升资源配置效率 TOP3: 5.变革管理 职称管理、干部管理、绩效考核等手工工作量巨大，需要耗费大量的 数字化平台落地 ● 六大大业务体系：组织岗位体系、薪酬体系、绩效体系、培 时间精力 训发展体系、招聘与配置体系、劳动关系体系 ● 国企每年的职称、绩效考核都需要耗费大量的人力去开展相关工作， ● 梳理可以操作执行的业务流程梳理，同时为系统平台落地做 并且需要线下通知员工准备相关职称评审资料，且过程无从监控。 准备 ● 一套数据标准：建立集团层面统一的“数据字典”，统一 “度、量、衡” ● 一个数字化系统： 搭建人力资源集团集中统一的数据平台、高效运作的业务平 台、流程驱动的管理平台、协同并举的信息平台、全员参与 的操作平台 ● 实现人力资源全生命周期的管理，业务处理自动化、分析智 能化的智慧人力 ● 达成共识，获得认同，争取支持 ● 消除项目实施和转型战略落地实施的阻力 43

项目路径：稳扎稳打，统一交付的实施路线 项目建设历程回顾 4 2020.09.01-2020.11.30 中线建管局包含局机关、5 个分局、3 个直属公司以及 44 个县地管理处， 整体功能上线运行—完成 整体员工超过 3000 人。 2020.10.22-2020.1.1 项目采取稳扎稳打、逐步完善的设计路线，主体程序经过为期半年左右 人员数据采集—完成 的时间开发完成并整体交付使用。 2 考勤、绩效—上线 2019.08.27-2019.10.21 1 项目启动—完成 蓝图设计—完成 3 2020.01.2-2020.8.31 5 2020.12.01-至今 主体程序开发完成、功能 上线支持、知识转移—完成 遗留问题处理-进行中 优化改进 项目成果：构建“有高度”、“有温度”、“有效度”人力资源数字化平台 项 目 建 设 围 绕“ 管 建设信息共享、业务协同、全员应用、智慧决策的人力资源数字化平台 控 - 赋能 - 效率”为 主线，贯穿高层领导、 统一的数字化入口 系统集成 HR 从业人员以及基 层员工，搭建“有高 通讯录 新闻公告 文库/知识 项目/任务 团队互动 IM消息 工作群组 统一认证平台 度”、“有温度”、 “有效度”的人力资 提升“高度” 1 集团管控 人力资本规划 人力资本政策与体系 人力资本决策分析 高管 工程巡查系统 源数字化平台。 决策支撑 考勤卡号、打卡记 构建管控体系 编制管控/工资总额管控 政策制度、管理体系规范 人才结构、人工成本、人力资本 经理 录、工作区时长 提高战略支撑度 投资汇报、对标分析、预测分析 员工 HR 友报账 增强“温度” 2 员工服务 个人信息 查薪资/社保 移动签到 休假 员工关怀 员工咨询 管理 实时沟通 在线学习 绩效反馈 绩效评估 流程审批 团队管理 OA系统 提升员工体验 职称管理 人才招聘 薪酬福利 增强“效度” 4 人才管理 组织管理 培训学习 绩效管理 干部管理 3 核心人力 提升规划和效率 人员信息 人员变动 合同管理 时间管理 搭建人才体系 UAP平台 组织建模 流程引擎 预警平台 报表平台 权限管理 大数据分析 集成平台S 44

南水北调 “高度”——构建管控体系，提升三级管控能力 中线局人力资源--提升全员体验温度 办理入职手续 新人报到 · 确定入职时间 · 合同签订 通过用友人力资源数字化平台建设，加强局机关、分局、管理处之间 为领导层和普通员工，提供贴心服务，实现职能服务化 · 标记拒绝入职 · 工作包认领 业务管控能力和业务协同能力。将原有分散的、碎片化的信息进行规 · 联查/打印入职单 · 导师确认 范、整理后，形成统一的、实时可掌握的、互联互通的信息共享平台， 通讯录 个人信息 · 入职材料接收情况 · 新人学习提醒 提高战略支撑度。 信息 政策制度 查询 薪酬社保 咨询 智能客服 常见问答 问答 在线咨询 HR指南 中线局人力资源—提升三级管控能力 开证明 请休假 员工预入职 入职事项预处理 保驾护航90天 业务 离职 · 查看/接收offer · 待办入职事项人员信息审核 · 新人入群互动 办理 异地参保 员工画像 · 填写入职登记表 · 配置交接项及相关办理人员 · 在线文库指导 人才内荐 · 上传电子影像 · 相关人员标记交接项办理情况 · 各类疑问解答 社交 工作圈 · 企业介绍 · 工卡办理、账号开通 · 员工关怀跟进 服务 员工祝福 · 入职地图 中线局人力资源一体化管控体系 主数据管控 组织管控 业务/流程管控 报表管控 局 员工信息主数据 岗位体系管控 薪酬管控 合并统计报表 针对普通员工： 数据抽取规则 ● 提供一站式入职服务； 机 职务信息主数据 机构编制管控 绩效考核管控 分析模型与机制 ● 提供信息查询服务，包含：通讯录、员工信息、薪资单以及政策查询； 关 薪酬信息主数据 ● 提供咨询问答服务，包含：智能客服、常见问题、在线咨询以及 HR 指南； 编码规则 经理人管控 ● 提供业务办理服务，包含：开证明、请休假、异地参保以及异动办理； ● 提供社交互动服务，包含：工作圈、员工画像、员工祝福以及人才内荐； 数据变更流程 招聘/培训 局机关人力资源数据中心、业务管理平台及客户化设置平台 分局 管控 协同 管控 协同 管理处 组织机构管理 协 人员信息管理 人员信息管理 同 组织机构管理 招聘培训管理 薪酬福利管理 招聘培训管理 薪酬福利管理 干部职称管理 绩效考评管理 协 干部职称管理 绩效考评管理 同 下属机构业务应用平台 下属机构业务应用平台 “温度”——提供贴心服务，提升员工体验 正常出勤 异常出勤 异常申诉 请假 通过用友人力资源数字化平台建设，为不同的角色提供有针对性的贴 45 心服务，从原有事务性工作中解放出来，让 HR 真正走近员工，服务 决策。

针对管理层： “效度”——打通沟通壁垒，提升 HR 业务工作效率 ● 提供线上审批功能，办公移动化； ● 提供丰富的图形化数据分析报表，人员结构一目了然； 通过信息化手段，打造业务服务一体化平台，改变原有孤立的业务管 理模式，从线下存档变为线上流转，实现管理者与 HR、HR 与 HR、 46 员工与 HR 之间信息共享和互动，彻底打通原有业务模式下造成的沟 通壁垒，提升 HR 业务工作效率。 中线局人力资源--提升HR业务工作效率 重服务—友好的HR团队，专 6 1 能获取—能便捷、简单的获取 注于更好地服务企业员工， HR各种信息–薪资，社保，HR 能理解员工的辛劳与挑战 政策，员工自助服务 (包括通 过手机) 提效率—友好的员工管理流 5 程，易于理解并能快速执 2 易参与—更友好的参与流程， 行。（如员工晋升、考勤 参与人力资源管理工作，如入 等） 离调转，休假，合同等流程 可视化—绩效考评、职称 4 3 能从任何地方简单 申报、认定等管理流程， 快速的得到HR团队 面向全员的行为，能够实 的24*7的快速支持 时反馈 技术 组织架构 人员 流程 全局统一考勤 由于企业自身特点，属于分散的劳动密集型企业，没有固定的考勤区域， 整个沿河区域 1500km 范围均为考勤地点，考勤管理需要地理定位。 除考勤地点不固定外，自身排班规则也是多种多样的。员工除正常的 排班以外，还需要根据汛期等自然因素进行灵活调整，所以对考勤管 理系统提出了相当严格的要求。

南水北调 全流程发薪管理 薪酬核算的数据来源是繁杂和分散的，可能分布在人事档案、考勤报 表、员工绩效等多个地方。缺乏有效的信息化工具导致这些信息每个 月需要耗费大量的人力、精力去收集和整理，需要多轮的沟通和确认， 导致薪酬核算的效率大大的降低。同时各分局各自为政，薪酬项目没 有统一的规则，导致局机关无法尽心薪酬数据的有效分析。 为改变薪酬现状，在过程中对薪资项目进行详细的梳理，形成中线局 统一的薪酬项目数据字典，使薪酬项目的使用标准化、规范化。同时 也为薪酬分析打下牢固的基础。 梳理全局薪资构成，形成局机关管控的薪资项目分类体系（共17类，103个薪资项目），为以后的工资总额管理打下坚实的基础。 基于中线局业务诉求，构建一站式考勤管理系统。业务前端与工巡系 系统项目 绩效工资 津贴补助 假勤扣款 编码 项目名称 1.岗位绩效工资制 统做数据集成，实时采集员工出勤数据及员工地理定位，结合考勤规 f_31 岗位工资系数 2.年薪制 则，判断员工是否考勤异常。业务后端与报销系统集成，员工出差后 浮动工资 固定工资 财务计税 f_32 岗位工资 3.协议工资制 可以关联报销；同时与薪资系统集成，将考勤数据应用与薪资核算中。 f_33 月绩效工资 4.年终绩效工资制 极大的减少了手工统计的工作量的同时，也保证数据的真实有效。 f_34 工龄津贴 5.返聘劳务工资制 f_35 地区附加津贴 6.借调补贴 年终项目 加班工资 其他…项…目 f_36 安全运行津贴 7.年薪清算工资制 f_37 夜班津贴 中线人力考勤系统功能架构图 f_38 改革性补贴 f_39 其他津补贴 根据中线局考勤制度，设置考勤规则、考 自动收集打卡信息 考勤自动计算 出勤情况查询应用 f_40 加班工资标准 勤班次、休假规则、加班规则，规范考勤 工巡系统 f_41 加班工资 业务，助力考勤制度落地 员工自助 f_42 工龄津贴标准 员工自助查询 查询 移动端 …… …… 规范考勤业务 薪资项目分类 薪资项目构成 薪资方案 中线特色区域 与工程巡查系统对接，同步签卡数据，通 考勤打卡数据 考勤 过计算签到、签退数据计算累计出勤时长， 与加班、出差、异常申诉数据计算出勤情况 减少手工统计 工作量 考勤规则 为提升薪酬核算的效率，打通数据之间的壁垒。在系统设计时，薪酬 可以自动获取人事、社保、考勤的数据进行薪资核算，提高了核算的 为薪酬核算 设置40多个考勤项目，通过考勤引擎自动生 友空间 请假 智能引擎 工作效率，避免手工计算错误；同时提供薪资发放、社保缴交线上申请、 依据 成日报、月报数据统计（日报数据63W+）， 加班 报表管理 审批流程，减少线下业务的发生。 减少手工统计工作量 异常申诉、外勤 工时结果 请假记录 员工自助平台 友报账 薪资核算 流程平台 系统支持公休假、连休假日、法定节假日加 排班加班平台 接口平台 班等复杂班次结算，薪资计算可自动取考勤 数据 47

薪酬专员 财务人员 薪酬专员 人力领导、财务领导 员工 分管局领导 考勤 社保 通知 通知 薪资档案 计算应发 计算实发 发放申请 发放审批 薪资发放 工资条 定调资数据 专项附加扣除 人事信息 个税计算 凭证 发薪人员 薪资计算 薪资发放 在线职称申报 作为国资企业，职称管理必不可少。每一年职称评审之前都需要通知 员工准备职称申报材料。如何快速筛选符合条件的员工，快速的通知 到员工、如何进行评审过程的监控是每一年都会碰到的难题。 职称管理系统通过预制职称申报规则，可根据规则自动抓取系统中的 相关信息进行筛查；并可以通过系统直接通知到员工，进行职称评审、 认定在线申报；系统生成评审表。极大减少了人工审核的工作量，提 高工作效率，评审过程也更加透明化。 业务端 员工端 基础设置 认定管理 聘任管理 职称信息 职称体系 职称地图 评审管理 职称信息管理 我的职称 职称制度 制度发布 考试申报管理 评审条件设置 认定 格资 职称统计查询 评审 申 聘任考试 聘 请 任 职称评审 职称评审 审批表 资格聘任 考试 一览表 审批表 48